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集团化办学是一种新型学校组团发展模式，能够通过优质资源共享、管理互鉴、教研联动，带动薄弱校高质量发展，从而在更大范围、更高层次、更深程度上实现教育的公平优质。
北京市第八十中学是北京市重点中学，在科技、艺术、体育、国际教育等方面享誉全国，以其为核心的教育集团现已拥有12所成员校。在此，笔者简单介绍一下其中两所分校办学的成功案例，借此研讨集团化办学背景下分校高质量发展的策略。
名校办分校的实践
名校办新校。2016年9月，笔者奉命带领由5名干部教师组成的管理团队到北京市朝阳区小红门地区创建北京市第八十中学睿德分校。一切从零开始。如何把名校的师资、文化、管理方式等引入新校区，使新学校高起点、高规格地发展，是我们面临的重要问题。针对北京南城优质教育资源短缺的现状，我们把分校办学目标定位为“朝阳区一流的现代化学校”，致力让南城的孩子在家门口享受最优质的教育。经过两年多的努力，学校声誉日隆，教学质量在所在学区名列前茅，被北京市教委评为“家门口的好学校”和“北京市文明学校”。
名校帮扶薄弱校。2018年9月，响应党中央号召，笔者带领由高中部8名教师组成的团队奔赴雄安支教，担任北京市第八十中学雄安校区校长。学校前身是一所完全中学，教育教学设施不足，师资短缺，管理不到位，教育教学质量不高。我们把八十中先进的办学思想、管理经验嫁接到学校，改善办学条件，提高教师素质，提升管理水平。经过全校师生的不懈努力，学校发生了翻天覆地的变化，在2019年9月被雄安新区评为“高中教育阶段教育教学管理先进学校”，并于近期顺利通过“河北省示范性高中”评估验收，走上了良性发展的快车道。
从名校办分校成功案例中得到的启示
名校“组团式”办分校是一种效果很好的形式。所谓“组团式”办分校，就是由“名校”根据“分校”的实际情况和需要，组成一个5—8人的管理团队，长期（一年到三年）托管分校，带领学校快速驶入高质量发展的轨道。办睿德分校时，我们的管理团队由分校校长、教育处主任、教务处主任和年级组长组成，这使得分校能够很好地嫁接八十中的文化、思想和办学经验，从而得以快速发展。办雄安校区时，我们的管理团队由校长、教学主任、电教主任和主要学科教研组长组成，绝大多数干部教师仍是当地人。这种方式的优点是：上下一心，决策和执行都采用“名校标准”，“名校”带动作用强，分校发展速度快;不足则是：会在一定程度上削弱“名校”的资源，特别是师资资源。
“名校”文化引领，培育分校“特色”文化。文化是学校的“魂”。既要传承“名校”先进文化，又要坚持特色发展，这是“分校”文化发展的基本理念和要求。在办分校的过程中，我们把八十中“一人一天地，一木一自然，让生命因教育而精彩”的办学思想和“以人为本，尊重规律，志存高远，追求卓越”的办学理念引入分校，作为学校办学的指导思想，同时，根据学校实际，制定学校发展目标和学生发展目标：雄安校区的发展目标是“建设在雄安新区具有引领示范作用的现代化学校”，睿德分校的育人目标是“培养睿智、厚德、健美的阳光学子”——学校上下形成共同的价值观和追求是学校文化的核心。
制度建设是分校发展的基础和保障，也是学校文化的重要组成部分。对于新建学校而言，统一规范教师行为至关重要。对此，要借鉴“名校”制度，高标准严要求，制定一系列教育教学规章制度，并且认真执行。对于扶持的薄弱校，则重在梳理原有的规章制度，该坚持的坚持，该废除的废除，该完善的完善，形成全体教职员工共同的行为准则。另外，还要理顺和完善集团内部的管理运营制度。建立理事会领导下的集团管理制度，以集团“章程”为准则，统一学习培训，重在教育思想、目标方向的领导，落实“优质教育资源”的共享，取长补短，共同进步。集团内部各分校为独立法人单位，分校校长为法人代表，由“名校”派出，人事关系保留在“名校”。这样一来，既能保证“名校”校长的领导权，又能充分调动分校校长的办学积极性。
师资建设是集团化建设的根。教师成长是增强分校办学实力、提升分校办学质量的重要因素之一。为此，我们派驻团队组成“名师工作室”进驻分校，在“输血”的同时，采用多种方式强化分校的“造血”功能。
一是实施“名师培养工程”，培养一批各学科骨干教师。在雄安校区，我们把教师们组成“学习共同体”，制定为期一年的培训课程，聘请各方面教育专家进行理论和实践指导，通过评课、交流学习、参加比赛等提升教师们的专业水平，使他们成为各学科带头人。二是实施“青蓝工程”，加强对青年教师的培养。我们把青年教师组成一个“研修班”，利用“名校”资源为学员量身定制培训课程，同时为每个人配备一名“师傅”手把手进行指导，促进青年教师健康成长。三是实施“班主任培养工程”，提升班主任教育水平和能力。聘请魏书生等一大批教育专家为指导教师，从教育思想、教育方法、教育艺术等方面对班主任进行全方位培训。四是开展教师读书活动，丰富教师内涵。利用每年寒暑假开展教师读书活动，学校根据读书主题给教师们统一购书，教师利用假期认真读书，完成读书笔记，开学后开展读书交流活动。五是为教师专业成长搭建平台。派遣分校干部教师到“名校”跟岗学习，共同培训，共同教研，让教师们开阔眼界，明确努力方向。
“两课”建设是分校发展的本。在课程建设上，以本部“三层立体”课程体系为范本，分校根据自身实际创新发展。例如：在学校社团发展上，睿德分校“龙狮”社团获得多个全国第一，雄安校区的“芦苇工艺”社团极具白洋淀文化特色。在课堂教学中，以校本部“生态课堂”为课堂文化价值追求，统一教学思想、教学评价，本部定期组织专家团队深入分校课堂，通过听课、评课、师生座谈等方式进行教学诊断，提出改进建议;分校和本部之间通过远程互动备课教室同时进行备课等教研活动，分部教师能够时时得到本部教师指导。
由于分校与龙头校之间存在诸多不同，因此，分校在两课建设上不能简单复制、移植，而应在“名校”引领下创新发展。
集团化办学的思考
分校高质量发展离不开龙头校的大力扶持。龙头校优质教育资源丰富，分校高质量发展要依托这种优势。龙头校在分校成立之初应该“真情实意、真金白银”地支持分校，除输出“品牌”外，还应输出管理理念、优质课程、优秀教师、培训资源等。分校要根据实际复制、融合、嫁接这些优质资源，并能落地生根，创造更多的优质资源。
防止“龙头校”教育资源稀释。当前，集团化办学在全国范圍内大规模推行，龙头校优质资源有“稀释”之忧，既不利于龙头校发展，也不利于教育集团发展。因此，要根据龙头校实力合理规划集团规模，确保办一个分校成功一个。
分校高质量发展归根到底要靠自身。分校在成立之初，要靠龙头校“输血”，但最终还是要激活分校自身的“造血”机能。这其中一项工作就是不断提升分校教师队伍的素质。以睿德分校为例，我们利用新学校的优势大量招聘高学历教师， 组成“青年教师研修班”，派驻骨干教师培训，同时八十中定期派专家组进行课堂诊断等，促进青年教师快速成长。短短几年，学校便成为学区初中龙头校。
要充分保障分校校长办学自主权。八十中教育集团的各分校为独立法人单位，校长多由八十中副校长担任，由集团提名，上级部门考察任命。这样既保证了集团对分校的领导权，又给了分校校长充分的办学自主权。
在集团化办学背景下，分校要实现高质量发展，既需要龙头校有大格局、大胸襟，给分校提供帮助和扶持，也需要分校因地制宜，不等不靠不依赖，运用大智慧，想方设法依托龙头校摸索出自己走向优质发展的道路。
（作者单位：北京市第八十中学）
责任编辑：刘洁
北京市第八十中学是北京市重点中学，在科技、艺术、体育、国际教育等方面享誉全国，以其为核心的教育集团现已拥有12所成员校。在此，笔者简单介绍一下其中两所分校办学的成功案例，借此研讨集团化办学背景下分校高质量发展的策略。
名校办分校的实践
名校办新校。2016年9月，笔者奉命带领由5名干部教师组成的管理团队到北京市朝阳区小红门地区创建北京市第八十中学睿德分校。一切从零开始。如何把名校的师资、文化、管理方式等引入新校区，使新学校高起点、高规格地发展，是我们面临的重要问题。针对北京南城优质教育资源短缺的现状，我们把分校办学目标定位为“朝阳区一流的现代化学校”，致力让南城的孩子在家门口享受最优质的教育。经过两年多的努力，学校声誉日隆，教学质量在所在学区名列前茅，被北京市教委评为“家门口的好学校”和“北京市文明学校”。
名校帮扶薄弱校。2018年9月，响应党中央号召，笔者带领由高中部8名教师组成的团队奔赴雄安支教，担任北京市第八十中学雄安校区校长。学校前身是一所完全中学，教育教学设施不足，师资短缺，管理不到位，教育教学质量不高。我们把八十中先进的办学思想、管理经验嫁接到学校，改善办学条件，提高教师素质，提升管理水平。经过全校师生的不懈努力，学校发生了翻天覆地的变化，在2019年9月被雄安新区评为“高中教育阶段教育教学管理先进学校”，并于近期顺利通过“河北省示范性高中”评估验收，走上了良性发展的快车道。
从名校办分校成功案例中得到的启示
名校“组团式”办分校是一种效果很好的形式。所谓“组团式”办分校，就是由“名校”根据“分校”的实际情况和需要，组成一个5—8人的管理团队，长期（一年到三年）托管分校，带领学校快速驶入高质量发展的轨道。办睿德分校时，我们的管理团队由分校校长、教育处主任、教务处主任和年级组长组成，这使得分校能够很好地嫁接八十中的文化、思想和办学经验，从而得以快速发展。办雄安校区时，我们的管理团队由校长、教学主任、电教主任和主要学科教研组长组成，绝大多数干部教师仍是当地人。这种方式的优点是：上下一心，决策和执行都采用“名校标准”，“名校”带动作用强，分校发展速度快;不足则是：会在一定程度上削弱“名校”的资源，特别是师资资源。
“名校”文化引领，培育分校“特色”文化。文化是学校的“魂”。既要传承“名校”先进文化，又要坚持特色发展，这是“分校”文化发展的基本理念和要求。在办分校的过程中，我们把八十中“一人一天地，一木一自然，让生命因教育而精彩”的办学思想和“以人为本，尊重规律，志存高远，追求卓越”的办学理念引入分校，作为学校办学的指导思想，同时，根据学校实际，制定学校发展目标和学生发展目标：雄安校区的发展目标是“建设在雄安新区具有引领示范作用的现代化学校”，睿德分校的育人目标是“培养睿智、厚德、健美的阳光学子”——学校上下形成共同的价值观和追求是学校文化的核心。
制度建设是分校发展的基础和保障，也是学校文化的重要组成部分。对于新建学校而言，统一规范教师行为至关重要。对此，要借鉴“名校”制度，高标准严要求，制定一系列教育教学规章制度，并且认真执行。对于扶持的薄弱校，则重在梳理原有的规章制度，该坚持的坚持，该废除的废除，该完善的完善，形成全体教职员工共同的行为准则。另外，还要理顺和完善集团内部的管理运营制度。建立理事会领导下的集团管理制度，以集团“章程”为准则，统一学习培训，重在教育思想、目标方向的领导，落实“优质教育资源”的共享，取长补短，共同进步。集团内部各分校为独立法人单位，分校校长为法人代表，由“名校”派出，人事关系保留在“名校”。这样一来，既能保证“名校”校长的领导权，又能充分调动分校校长的办学积极性。
师资建设是集团化建设的根。教师成长是增强分校办学实力、提升分校办学质量的重要因素之一。为此，我们派驻团队组成“名师工作室”进驻分校，在“输血”的同时，采用多种方式强化分校的“造血”功能。
一是实施“名师培养工程”，培养一批各学科骨干教师。在雄安校区，我们把教师们组成“学习共同体”，制定为期一年的培训课程，聘请各方面教育专家进行理论和实践指导，通过评课、交流学习、参加比赛等提升教师们的专业水平，使他们成为各学科带头人。二是实施“青蓝工程”，加强对青年教师的培养。我们把青年教师组成一个“研修班”，利用“名校”资源为学员量身定制培训课程，同时为每个人配备一名“师傅”手把手进行指导，促进青年教师健康成长。三是实施“班主任培养工程”，提升班主任教育水平和能力。聘请魏书生等一大批教育专家为指导教师，从教育思想、教育方法、教育艺术等方面对班主任进行全方位培训。四是开展教师读书活动，丰富教师内涵。利用每年寒暑假开展教师读书活动，学校根据读书主题给教师们统一购书，教师利用假期认真读书，完成读书笔记，开学后开展读书交流活动。五是为教师专业成长搭建平台。派遣分校干部教师到“名校”跟岗学习，共同培训，共同教研，让教师们开阔眼界，明确努力方向。
“两课”建设是分校发展的本。在课程建设上，以本部“三层立体”课程体系为范本，分校根据自身实际创新发展。例如：在学校社团发展上，睿德分校“龙狮”社团获得多个全国第一，雄安校区的“芦苇工艺”社团极具白洋淀文化特色。在课堂教学中，以校本部“生态课堂”为课堂文化价值追求，统一教学思想、教学评价，本部定期组织专家团队深入分校课堂，通过听课、评课、师生座谈等方式进行教学诊断，提出改进建议;分校和本部之间通过远程互动备课教室同时进行备课等教研活动，分部教师能够时时得到本部教师指导。
由于分校与龙头校之间存在诸多不同，因此，分校在两课建设上不能简单复制、移植，而应在“名校”引领下创新发展。
集团化办学的思考
分校高质量发展离不开龙头校的大力扶持。龙头校优质教育资源丰富，分校高质量发展要依托这种优势。龙头校在分校成立之初应该“真情实意、真金白银”地支持分校，除输出“品牌”外，还应输出管理理念、优质课程、优秀教师、培训资源等。分校要根据实际复制、融合、嫁接这些优质资源，并能落地生根，创造更多的优质资源。
防止“龙头校”教育资源稀释。当前，集团化办学在全国范圍内大规模推行，龙头校优质资源有“稀释”之忧，既不利于龙头校发展，也不利于教育集团发展。因此，要根据龙头校实力合理规划集团规模，确保办一个分校成功一个。
分校高质量发展归根到底要靠自身。分校在成立之初，要靠龙头校“输血”，但最终还是要激活分校自身的“造血”机能。这其中一项工作就是不断提升分校教师队伍的素质。以睿德分校为例，我们利用新学校的优势大量招聘高学历教师， 组成“青年教师研修班”，派驻骨干教师培训，同时八十中定期派专家组进行课堂诊断等，促进青年教师快速成长。短短几年，学校便成为学区初中龙头校。
要充分保障分校校长办学自主权。八十中教育集团的各分校为独立法人单位，校长多由八十中副校长担任，由集团提名，上级部门考察任命。这样既保证了集团对分校的领导权，又给了分校校长充分的办学自主权。
在集团化办学背景下，分校要实现高质量发展，既需要龙头校有大格局、大胸襟，给分校提供帮助和扶持，也需要分校因地制宜，不等不靠不依赖，运用大智慧，想方设法依托龙头校摸索出自己走向优质发展的道路。
（作者单位：北京市第八十中学）
责任编辑：刘洁