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华为不仅是一家IT解决方案提供商，其自身也有庞大的IT系统。公司高级副总裁邓飚在上任时，便开始考虑如何改变传统IT被动响应业务需求的模式，推动华为走向IT 2.0时代。在会上，他详细阐述了云计算和大数据驱动的华为IT 2.0变革之道。
华为IT现状及思考
2015年华为的IT总投资额占企业收入的2.2%，约13.64亿元的投资，是全中国企业IT投资额的佼佼者。目前，华为在全球共有800余个核心应用，全球带宽超过70G，还有遍布全球的16个研发中心。
华为的组织运作方式正从“屯兵模式”走向“精兵模式”。邓飚认为无论外界如何变化发展，对于华为来说，机会是相对固定的。华为需要随着这些机会和变化，实时调整组织架构，使之更有弹性。
根据目前华为的整个业务发展以及变革趋势，华为信息化部为公司制定了一个3至5年的管理体系目标，主要包括在全球建立联合作战体系以及建立数字化作战平台这两点。
邓飚以美军为例，解释了“联合作战体系”的意义：“美军有一套C4信息平台，C4是指控制、指挥、介绍和通信，经过多家军事学校研究分析，这套C4信息平台是提升美军整体作战能力的关键所在。为什么美军这么强大？就是因为他们在作战过程中不断地做出战略调整。华为经过20年的发展，很多的管理理念，甚至IT体系的发展思路，其实都与美军的体系不谋而合。我们在运营、管理过程中，都发现了类似的情况。因此，如何构建一个强大的一线联合作战体系，是我们未来的关键点。”
针对数字化作战平台，邓飚说，很多企业没有把数字化做好，是因为还没有学会走就开始跑。他认为要数字化首先是研发、生产制造、营销、服务过程。
以研发过程为例，最理想的是无边界、开放式的研发模式。通过将研发、测试过程数字化，由机器进行完善从而取代传统的人工介入，研发过程中如果有需要变化更改的，就可以随时随地进入这套数字化系统，开发甚至远程维修。
基于这些思考，华为开始了基于云计算和大数据的IT 2.0变革之路。华为的IT 2.0架构，是提供一个开放的平台，支撑以人为中心的作战系统。IT 2.0对企业内部而言是要实现现金流、物流和信息流的透明可视管理；对外，则是要做到华为、客户以及合作伙伴的数据共享以及高效协同。
因此，IT 2.0的主要任务包括三个部分：第一，要构建一个全球云化的数据中心，对于最终用户来说全球将只是一个云数据中心；第二，要构建一个强大的PAAS云平台，主要包括H.A.E云平台、软件包平台、大数据平台；第三，要基于华为的应用云，构建以人为中心的作战系统，把从支撑功能部门为主导，转换成支撑以流程角色和以人为中心的IT作战系统。
遍地开花的云计算
华为为推进IT 2.0规划了一系列的云，包括营销三朵云、生产五朵云、研发七朵云以及企业社交云。
营销三朵云包括体验云、知识云、方案云。邓飚说：“以前有个一直困扰着我们的问题，就是我们需要能力很强的专家跟客户交流，但是专家难找，所以经常无法把华为的解决方案很好地传递给客户。因此，我们在全球建立了六个体验中心，通过云的方式把解决方案的体验高保真、高效率地送到客户面前，保证了解决方案高质量的输出，也促进了员工技能的快速提升。在知识云和方案云方面，通过云把人、知识和专家进行了高效的连接，通过这个强大知识库的延伸，使得无论中方员工还是本地员工，都可以获得足够的知识支撑，让员工在更短的时间里完成不可能完成的任务。”
生产五朵云包括销售云、财经云、交付云、供应云、采购云。以前，这些系统的后台数据库都是分别独立的，数据之间集成负载很重，效率也比较低。现在，华为将后端30多个数据库梳理整合成5个，把传统软件包的功能进行了云化和服务化，架构简化解耦，实现了前轻后重的架构：前端是基于移动、社交化的一站式工作台，后端云平台负责处理复杂的业务逻辑。以供应云为例，华为正在规划和建设实时供应链，在全球部署了5大供应中心、10多个地区中心以及100多个国家供应中心。这是为了支撑每年几百亿美元的产品和解决方案的交付，邓飚说：“以前信息流不够高效时，国家中心仓到站点的数据流转大约需要30分钟，数据的延迟和低质量使整个交付过程中产生了很多浪费。所以，为了降低交易成本、提高交付效率，我们做了一系列设计优化，现在基于云计算提供实时的供应链服务，通过实时业务流、实时响应、实时状态可视这三个节点把国家中心仓到站点的数据流转效率提高了数十倍，从30分钟批处理提高到了1分钟。西门子用同样面积的工厂实现了普通工厂8倍的产能，他们给自己的成熟度评估是3.5分。对比之下，华为现在2.7分左右。我们希望通过3年时间把实时供应链和智能制造成熟度达到3.5分。”
企业社交云。华为内部规划了基于eSpace的企业协同办公平台，经过不断的开发和实施，已经有了较好的效果。华为将这个系统定位成IT战略系统，因为它可以有效地减少中间环节，提升内部沟通效率、降低成本。
数据“慧”说话
对于大数据的理解，邓飚说：“我觉得大数据是数据、是技术，更是思维。以前，我们更关注内部数据，现在则把视角更多放在了外部多样化的数据中；在这个海量数据的时代里，分布式技术、挖掘技术等技术进步使我们对于大数据的处理能力也有了一个质的飞跃；同时我认为大数据更是思维，这个思维是指跨界思维、实践思维、定量思维、相关思维。我们现在看到的一切都可以被数据化，例如我们每天行走了多少步、心跳、呼吸等都可以数据化，这些数据如果和体育用品结合起来，就能发挥出全新的、更大的价值。”
华为在大数据方面的战略主要包括五个维度：文化维度、数据维度、技术维度、应用维度、组织维度。邓飚说，要构建数据决策文化，使数据实现价值，同时，数据需要能够贯穿活动。“如果研发的数据始终在研发部门，产生的价值是有限的。所以，一定要把内部、外部的数据都贯穿起来，把跨行业的数据协同起来，这才能形成大数据。企业内部的数据只是一个BI，因此，华为构建了大数据的平台，包括有企业的数据入口、对结构化和非结构化处理的架构，以及把数据做成服务、做成应用来驱动业务的价值。”邓飚举例说，华为为消费者建立了用户标签，标签类别包括兴趣爱好、性别、话题、学历、收入、社交网络等。将标签通过大数据平台分析后发现以前的产品定位与实际有很大的偏差。“我们一直以为我们的客户是年轻的男士或是白富美，但是经过数据分析后发现中年男性才是我们的主力客户，这对我们的业务布局有很大影响。”
通过大数据，华为的营销能力提升了很多倍，使营销更有针对性。邓飚解释道：“以前，我们不知道用户是谁，有哪些特征，现在我们知道该打什么广告，用什么广告词，也知道应该在什么样的媒体打广告、什么时间段打广告。”
此外，通过大数据的平台，使华为的服务流程和策略也发生了变化。以前，所有用户的服务流程都完全相同，现在，通过大数据平台可以将用户按重要性分类，把有限的资源通过平台给不同的用户制订不同的服务策略。
华为IT现状及思考
2015年华为的IT总投资额占企业收入的2.2%，约13.64亿元的投资，是全中国企业IT投资额的佼佼者。目前，华为在全球共有800余个核心应用，全球带宽超过70G，还有遍布全球的16个研发中心。
华为的组织运作方式正从“屯兵模式”走向“精兵模式”。邓飚认为无论外界如何变化发展，对于华为来说，机会是相对固定的。华为需要随着这些机会和变化，实时调整组织架构，使之更有弹性。
根据目前华为的整个业务发展以及变革趋势，华为信息化部为公司制定了一个3至5年的管理体系目标，主要包括在全球建立联合作战体系以及建立数字化作战平台这两点。
邓飚以美军为例，解释了“联合作战体系”的意义：“美军有一套C4信息平台，C4是指控制、指挥、介绍和通信，经过多家军事学校研究分析，这套C4信息平台是提升美军整体作战能力的关键所在。为什么美军这么强大？就是因为他们在作战过程中不断地做出战略调整。华为经过20年的发展，很多的管理理念，甚至IT体系的发展思路，其实都与美军的体系不谋而合。我们在运营、管理过程中，都发现了类似的情况。因此，如何构建一个强大的一线联合作战体系，是我们未来的关键点。”
针对数字化作战平台，邓飚说，很多企业没有把数字化做好，是因为还没有学会走就开始跑。他认为要数字化首先是研发、生产制造、营销、服务过程。
以研发过程为例，最理想的是无边界、开放式的研发模式。通过将研发、测试过程数字化，由机器进行完善从而取代传统的人工介入，研发过程中如果有需要变化更改的，就可以随时随地进入这套数字化系统，开发甚至远程维修。
基于这些思考，华为开始了基于云计算和大数据的IT 2.0变革之路。华为的IT 2.0架构，是提供一个开放的平台，支撑以人为中心的作战系统。IT 2.0对企业内部而言是要实现现金流、物流和信息流的透明可视管理；对外，则是要做到华为、客户以及合作伙伴的数据共享以及高效协同。
因此，IT 2.0的主要任务包括三个部分：第一，要构建一个全球云化的数据中心，对于最终用户来说全球将只是一个云数据中心；第二，要构建一个强大的PAAS云平台，主要包括H.A.E云平台、软件包平台、大数据平台；第三，要基于华为的应用云，构建以人为中心的作战系统，把从支撑功能部门为主导，转换成支撑以流程角色和以人为中心的IT作战系统。
遍地开花的云计算
华为为推进IT 2.0规划了一系列的云，包括营销三朵云、生产五朵云、研发七朵云以及企业社交云。
营销三朵云包括体验云、知识云、方案云。邓飚说：“以前有个一直困扰着我们的问题，就是我们需要能力很强的专家跟客户交流，但是专家难找，所以经常无法把华为的解决方案很好地传递给客户。因此，我们在全球建立了六个体验中心，通过云的方式把解决方案的体验高保真、高效率地送到客户面前，保证了解决方案高质量的输出，也促进了员工技能的快速提升。在知识云和方案云方面，通过云把人、知识和专家进行了高效的连接，通过这个强大知识库的延伸，使得无论中方员工还是本地员工，都可以获得足够的知识支撑，让员工在更短的时间里完成不可能完成的任务。”
生产五朵云包括销售云、财经云、交付云、供应云、采购云。以前，这些系统的后台数据库都是分别独立的，数据之间集成负载很重，效率也比较低。现在，华为将后端30多个数据库梳理整合成5个，把传统软件包的功能进行了云化和服务化，架构简化解耦，实现了前轻后重的架构：前端是基于移动、社交化的一站式工作台，后端云平台负责处理复杂的业务逻辑。以供应云为例，华为正在规划和建设实时供应链，在全球部署了5大供应中心、10多个地区中心以及100多个国家供应中心。这是为了支撑每年几百亿美元的产品和解决方案的交付，邓飚说：“以前信息流不够高效时，国家中心仓到站点的数据流转大约需要30分钟，数据的延迟和低质量使整个交付过程中产生了很多浪费。所以，为了降低交易成本、提高交付效率，我们做了一系列设计优化，现在基于云计算提供实时的供应链服务，通过实时业务流、实时响应、实时状态可视这三个节点把国家中心仓到站点的数据流转效率提高了数十倍，从30分钟批处理提高到了1分钟。西门子用同样面积的工厂实现了普通工厂8倍的产能，他们给自己的成熟度评估是3.5分。对比之下，华为现在2.7分左右。我们希望通过3年时间把实时供应链和智能制造成熟度达到3.5分。”
企业社交云。华为内部规划了基于eSpace的企业协同办公平台，经过不断的开发和实施，已经有了较好的效果。华为将这个系统定位成IT战略系统，因为它可以有效地减少中间环节，提升内部沟通效率、降低成本。
数据“慧”说话
对于大数据的理解，邓飚说：“我觉得大数据是数据、是技术，更是思维。以前，我们更关注内部数据，现在则把视角更多放在了外部多样化的数据中；在这个海量数据的时代里，分布式技术、挖掘技术等技术进步使我们对于大数据的处理能力也有了一个质的飞跃；同时我认为大数据更是思维，这个思维是指跨界思维、实践思维、定量思维、相关思维。我们现在看到的一切都可以被数据化，例如我们每天行走了多少步、心跳、呼吸等都可以数据化，这些数据如果和体育用品结合起来，就能发挥出全新的、更大的价值。”
华为在大数据方面的战略主要包括五个维度：文化维度、数据维度、技术维度、应用维度、组织维度。邓飚说，要构建数据决策文化，使数据实现价值，同时，数据需要能够贯穿活动。“如果研发的数据始终在研发部门，产生的价值是有限的。所以，一定要把内部、外部的数据都贯穿起来，把跨行业的数据协同起来，这才能形成大数据。企业内部的数据只是一个BI，因此，华为构建了大数据的平台，包括有企业的数据入口、对结构化和非结构化处理的架构，以及把数据做成服务、做成应用来驱动业务的价值。”邓飚举例说，华为为消费者建立了用户标签，标签类别包括兴趣爱好、性别、话题、学历、收入、社交网络等。将标签通过大数据平台分析后发现以前的产品定位与实际有很大的偏差。“我们一直以为我们的客户是年轻的男士或是白富美，但是经过数据分析后发现中年男性才是我们的主力客户，这对我们的业务布局有很大影响。”
通过大数据，华为的营销能力提升了很多倍，使营销更有针对性。邓飚解释道：“以前，我们不知道用户是谁，有哪些特征，现在我们知道该打什么广告，用什么广告词，也知道应该在什么样的媒体打广告、什么时间段打广告。”
此外，通过大数据的平台，使华为的服务流程和策略也发生了变化。以前，所有用户的服务流程都完全相同，现在，通过大数据平台可以将用户按重要性分类，把有限的资源通过平台给不同的用户制订不同的服务策略。