在先驱常常成为“先烈”的时代，卢正刚和他的水晶石却依旧健康向上、“身板”硬朗。
　　留着艺术家式长发的卢正刚，有着身在商界却迥于商人的特质。当记者问其怎样看待收购时，他斩钉截铁地说：“决不会单纯因为‘钱’而卖掉公司。”
　　1995年，卢正刚与两位伙伴一起开始了白手起家的创业——用三维技术“盖房子”（三维建筑效果图）。这是个几乎与世界同步的新兴领域，尽管每天营建着美妙的“空中楼阁”，三人却蜗居在招待所18平方米的斗室里。之后随着企业规模的扩大，水晶石开始平均两年搬一次家。“有一次，卢总帮我们搬家，所有的重物差不多都是他一个人扛的。”早期的搬家经历，至今讲起来仍让老员工们感慨万千。
　　笑言把孩子们“惯坏了”的卢正刚，骨子里却有股狠劲儿。立志只做第一的他为了打响品牌，创业之初就不惜血本购买3DS正版软件，在全国行业杂志做了一年两页的广告，参加展览的展台比公司面积还大。1999年，技术过硬的水晶石在业内已经颇有名气。2001年，作为独立承担全部奥运场馆三维动画制作的公司，申奥的成功更使水晶石实现跨越式发展，成为全球设计业视觉技术应用服务的旗舰企业。
　　尽管是从“空中楼阁”起家，卢正刚却希望夯实基础将企业建成真正的摩天大厦。他是浪漫的设计师，钱财不能收买他的理想。他又是务实的创业者，并不介意“带着镣铐舞蹈”。掌握这样的平衡需要技巧，他一直不断敦促自己并向员工“布道”。
　　
　　第一的荣耀
　　
　　问：刚创业时对未来有什么远景规划？希望企业达到什么样的规模？目标是什么？
　　答：创业时对未来没有详细的数字上的规划。但还是有既定目标，我们不断给自己定义，从身边开始及至全国，必须要做到第一。这第一名是创业至今从头到尾都在坚持的。公司规定，任何业务两年内必须排到所在领域第一名，如果排不到裁掉这个部门。我们强调“最”字，最快、最好、最贵，最便宜，总之要有特点，否则不能识别你这个企业。
　　问：请介绍一下水晶石的核心业务。
　　答：我们的核心业务是，利用三维成像的核心技术和庞大制作团队，推动数字多媒体技术在不同领域的应用，让不同行业的人应用我们的三维作品。这些行业涉及建筑、房地产、政府、文化、影视，工程等。
　　问：做“三维”的有很多个人工作室，人多的团队也就几十人，上百的都很少，你是如何聚拢这么多人才的？
　　答：有时我感觉我们是在和这个行业的主流对抗，我每年不断对员工讲为什么要扎堆、抱团，因为这个行业没有固定成本，如果都是个体，客户压制价格你也没能力抗衡。一个企业的团队合作，首先保证你不会比外面赚得少甚至会更高。根据公司运作规模可以承担大项目，有品牌效应，可以获得行业尊严，有行业话语权。远处看，我们要做中国最强的公司甚至世界最好的公司，这要靠大家合作，这是一个愿景。近处看是由实际收益、实际风险、稳定度、行业尊严、经验包括自己尝试的乐趣构成的。
　　问：在这个公司里，你认为最重要的是什么？你最不满意的是什么？
　　答：这公司最重要的是企业的创新能力，包括业务形态、组织方式、人力资源方式、业务模式的创新等。最不满意是对自己不满意，对员工都满意。我们现在是长身体的、破茧成蝶前比较难看的那个阶段。没有达到大型跨国公司的组织严密、做事高效，并且还多少丧失了创业型小公司的灵活性和平衡力。我们在长成大规模三维制作公司的过程中，时间稍微有点长了，这是执行力的问题，是公司老总的问题。
　　
　　带着镣铐舞蹈
　　
　　问：这是一个“技术+艺术”人才组成的庞大团队，你如何说服员工遵循商业规律？如何说服自己？
　　答：以前有员工问我：“创作为什么填表格？这种活儿是填表填出来的吗？”我说，填表格是流程控制。他们说，你以前不也不填表格吗？当时我没回答出来。后来有人建议我跟他们说：艺术家是不需要用表格的，但一群艺术家在一起工作是需要表格的。
　　刚创业时我虽然想不到要填表格，但我知道肯定需要组成一个公司，这样才能做出很大很有影响力的作品。我们这行跟建筑师一样是“带着镣铐的舞蹈”，你的舞台是被限定的。所以我不用说服自己，只需要学习，学习什么样的方式更适合这种企业，要找到一种模式，虽然最糟糕的是没有模式可以参照。
　　问：虽然说没有类似参照，但管理道理是相通的，这方面有什么是你学习借鉴的？
　　答：学习方法不是问题，关键是心态。对我个人来说第一是做感兴趣的事，想让世界对中国的CG能力感到震惊。第二，规模要做大。可以通过各种方式学习，我们经常请大学老师来讲课，开专场给员工听。1998年开始请咨询公司，进行改制咨询。我也在上EMBA，我还号召下属向超市、商场学习，它们有很好的经营系统，物流也很好。创意上向奥美学习。总之会找几个相关目标进行学习。
　　问：创业过程中是否遇到危机？如何跨越这些坎儿？
　　答：两次改制是我们的危机与关键年。1998年，是从作坊到公司的改制，在步向正规化的过程中，遭遇了拆分重组的阵痛。而2001年是真正的改制，在分析研究之后我决定在公司实行“内部合伙制”。
　　我们这行最大的特点是“人合”而非“资合”，公司的目的就是把人怎么组合最有效。我认为我们的专家、骨干是投资者，他加入这个公司我就认为他投资了，离开就是撤资了。事实上我们是在有限制的壳子下实施合伙制。这之后所有决策都和大家讨论，约束我这个总经理的权力。
　　重大决策由票数和股权共同决定，互相制约，分红收入非常稳定，这样就给了员工一个愿景——“我可以通过努力变成合伙人”，从那时开始骨干员工流失很少，合伙人、高管、骨干都很稳定，就和树的根一样逐渐往下固定。明年我们关注的是如何留住基层员工，正在做方案。
　　问：2001年申奥项目成为水晶石的转折点，此后规模从100人激增到今天的1000人，这对你的管理是否也是个挑战？
　　答：2003年公司规模增长太快了，因为我们的业务形态没有先例，我觉得这样下去看不清楚，要放缓步子。
　　2004年我们决定规模不再增长，维持600人，管理层把业务做扎实。我去充电去上学，一方面给自己思考的时间，另外也可以和更多的企业界人士进行交流。我也想过退到后面去，寻找我的接班人，但觉得还没到合适的时机，而且后来觉得还是需要懂行的人来做，这个体系已经习惯对技术权威的尊重。
　　问：创业十年有什么管理心得可以分享？
　　答：我们这行的管理心得就是“平衡”，创意与商业的平衡，速度与质量的平衡。
　　
　　走自己的路
　　
　　问：市场竞争是否会越来越惨烈？如何面对竞争？
　　答：我们已经和对手拉开差距了，不过我们欢迎竞争，竞争会有格局的重组。这个行业真要成熟的话几千人的公司需要两三家，才是健康的生态。目前最大的公司1000人，第二大的才100人。我们虽然发展很快但赶不上市场发展的速度，所以2006年我们还要扩编招300人。越大的企业越能降低成本，如果有几个大公司就能控制价格，这对行业是好事儿，对我们也是刺激。好的商业循环才能不断扩大，不断占有市场。目前来看，我们这个行业至少10年才能相对成熟。
　　问：影视娱乐的三维制作越来越吸引眼球，今后水晶石是否会更多涉足国内影视制作市场？为央视《故宫》纪录片做三维是为新的模式做铺垫吗？
　　答：就娱乐来说，我判断将来制作的中心会在中国。对我们来说，娱乐和专业服务不矛盾，我们也在做影视市场的研究。我们的业务类型分成两类：专业服务类的图像制作还有很大的市场空间，还要继续下去。增加的类型会是完全拥有版权的东西，如纪录片、音像制品等，我们完全有能力自己拍纪录片。在这方面会做两手准备，图像制作商和内容供应商。
　　未来和我们这个行业相结合，有可能大发展的有两个前提：一是中国电视台的进一步商业化，纪录片、教育片会有我们一席之地。第二，下一代互联网Ipv6的到来，会给做高端三维的我们带来新的机遇。外界环境革命性的大发展，会使我们在速度上有更大变化，否则每年30%～40%的增长就可以了。
　　问：水晶石被别人“看”上的几率应该很高，你会考虑条件优厚的收购吗？
　　答：从我个人讲，不管条件多好都不接受任何收购，可以战略投资，但要“吃”掉我——不行。
　　我们当初做这件事是因为兴趣，目前仍有这么好的机会，如果卖掉了就太短视了。即便做垮了，我还有一技之长，我还是专业人士。这不是狭隘的排外，因为我看到这个企业仍有机会，况且这个市场也没有强手如林。当然，如果为了企业的发展不排除这种可能性，但从我个人来说不太可能，纯粹从钱考虑那是更不可能的。
　　问：如果让你定义，你认为水晶石在业内已经是个成功的公司了吗？目前营收规模怎样？设想过大概日后要做到什么规模？
　　答：我倒没觉得自己成功，只是阶段性的成果。通过努力，在我们这个市场范围内相对找到了一个办法，这种公司“人和”是实质，人是最重要的。我们这个行业在国内目前没有准确的定位，在国外叫人力资源商务，也就是“能人+合作”，缺一不可。
　　营收不是太高，不到2个亿，人均不到20万。我们没有按钱数来算规模，过百人时都把自己吓了一跳，我觉得这个行业可以产生万人的公司。
　　问：2006年的发展有哪些战略规划？
　　答：我们要把用户需求放大，不断创新让用户惊喜，为他们提供更好的工具，同时也被客户驱動提高自己的技术水平。2004年踩煞车、2005年稳定发展，应该还是30%～40%的增长。2006年大增长，要占领更多市场份额，针对各地市场推出自己的产品，哪怕赔钱也要尝试，这就是对创新的要求。2006年会有更多非专业人士看到我们的产品。