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摘要：加强施工项目成本管理，是施工现场各项管理工作中的重点同时也是企业经济效益增长的源泉，在长期的实践操作中，广大工程项目管理人员摸索出了不少行之有效的方法和措施。文章从施工实践出发，讨论如何抓好施工项目成本控制。
关键词：工程；成本；效益
中图分类号：F045.33 文献标识码：A
一、施工企业项目成本管理的概述
随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面带来了一系列变化，提出了一系列改革要求，给项目成本管理带来了许多新的课题。按照常规的成本管理模式难以适应市场需求。项目管理在公司的经营结构中越发发挥了重要的作用,如何加强施工企业成本管理，把成本管理工作真正落实到实处，是考核一个项目经营好坏的关键。所以施工项目成本管理是项目管理的重要组成部分，是项目管理的核心。施工项目成本管理水平的高低是项目管理水平的综合反映。
二、影响施工企业项目成本的因素
影响一个项目成本的因素有许多，而且不同应用领域中的项目，其影响成本的因素也会不同。但是最为重要的影响项目成本的因素包括如下4个方面。
项目工期
项目的成本与工期直接相关，而且是随着工期的变化而变化的。项目的工期和成本预算是否合理，将直接影响着项目的顺利实施和经济效益的高低。在权衡项目工期和项目成本时，有一个容易被忽视的因素，就是利润损失。建设项目的目标是盈利，提前建成提前受益，工期推迟则造成利润损失。所以，利润损失并不是实际发生的支付款项，是工期超过最短期限后造成的收入减少。
（二）耗用资源的数量和价格
项目成本受两个因素影响，其一是项目各项活动所消耗和占用的资源数量，其二是项目各项活动所消耗与占用资源的价格。这表明项目的成本管理必须要管理好整个项目消耗与占用资源的数量和所消耗与占用的资源价格这两个因素。在这两个因素中，资源消耗与占用的数量是第一位的，资源的价格是第二位的。因为通常资源消耗与占用数量是一个内部要素，是相对可控的；而所消耗与占用资源价格是一个外部要素，主要是由外部条件决定的；所以是一个相对不可控因素。
（三）项目质量
项目质量是指项目能够满足客户需求的特性与指标。显然，项目所需求的质量越高，所需要的成本自然越高。另一方面，一个项目的实现过程就是项目质量的形成过程，在这过程中为达到质量的要求，还需开展两个方面的工作：其一是质量的检验与保障工作，其二是质量失败的补救工作。这两项工作都要消耗资源，从而都会产生质量成本。如果放松对项目质量的要求，不但可以减少项目的直接成本，还可以减少上述的项目质量成本。
（四）项目范围
任何一个项目的成本最根本的是取决于项目的范围，即项目究竟需要做些什么事情和做到什么程度。从广度上讲，项目范围越大显然项目的成本就会越高，项目范围越小项目的成本就会越低。从深度上说，如果项目所需完成的任务越复杂，项目的成本就会越高，而项目的任务越简单，项目的成本就会越低。
三、施工企业项目成本控制的实施
项目的成本控制，应伴随项目建设的进程渐次展开，要注意各个时期的特点和要求。
施工前期的成本控制
工程投标阶段的成本控制
根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见；
（2）中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，实行项目经理责任制和项目成本核算制。同时以“标书”为依据确定项目的成本目标并下达给项目经理部，项目经理部根据公司下达的责任成本，作出盈亏预测分析图，提前预知项目的完成情况
施工准备阶段
根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的实施方案。
据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制成本计划，并按照部门、施工队伍和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去。特别是加强对分包队伍的管理。除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理的确定分包工程价格。严格为分包队伍代办材料、出租机械等费用，防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题的发生。
间接费用预算的编制及落实
根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门（或业务人员）责任成本的落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
施工期间的成本控制
加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。
将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。
做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度預算成本与实际成本的差异。对于一般的差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析有利差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失；对于盈亏比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。
4、度成本核算的基础上，实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因，自行采取措施纠正差异，为全面实现责任成本创造条件。
5、经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。如遇拖期或质量不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔；对缺乏履约能力的单位，要采取断然措施，立即中止合同，并另找可靠的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。
定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况。（一般为每月一次）。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异；如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实责、权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。
竣工阶段的成本控制
精心安排，干净利落的完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看，很多工程一到竣工结尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得越长，机械设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要精心安排，采取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。
重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料送建设单位备查；对验收中建设单位提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如涉及费用，应请监理单位及建设单位签证，列入工程结算。
及时办理工程结算。一般来说，工程结算造价=原施工图预算+增减额。但在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的（财务费用），项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本会计员进行一次认真全面的核对。
在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划，以此作为控制保修费用的根据。
四、综述语
21世纪提倡创建“学习型组织”，提高公司总体竞争力的时代。加强施工项目成本管理是个不断改进，不断学习的过程，这也需要全企业所有员工能发挥团体学习精神，共同完成远景规划，不断超越过去，超越自我，敏锐的发觉新的动力、方法，真实的反映项目成本，减少隐含成本的发生，提高整个公司的利益。
关键词：工程；成本；效益
中图分类号：F045.33 文献标识码：A
一、施工企业项目成本管理的概述
随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面带来了一系列变化，提出了一系列改革要求，给项目成本管理带来了许多新的课题。按照常规的成本管理模式难以适应市场需求。项目管理在公司的经营结构中越发发挥了重要的作用,如何加强施工企业成本管理，把成本管理工作真正落实到实处，是考核一个项目经营好坏的关键。所以施工项目成本管理是项目管理的重要组成部分，是项目管理的核心。施工项目成本管理水平的高低是项目管理水平的综合反映。
二、影响施工企业项目成本的因素
影响一个项目成本的因素有许多，而且不同应用领域中的项目，其影响成本的因素也会不同。但是最为重要的影响项目成本的因素包括如下4个方面。
项目工期
项目的成本与工期直接相关，而且是随着工期的变化而变化的。项目的工期和成本预算是否合理，将直接影响着项目的顺利实施和经济效益的高低。在权衡项目工期和项目成本时，有一个容易被忽视的因素，就是利润损失。建设项目的目标是盈利，提前建成提前受益，工期推迟则造成利润损失。所以，利润损失并不是实际发生的支付款项，是工期超过最短期限后造成的收入减少。
（二）耗用资源的数量和价格
项目成本受两个因素影响，其一是项目各项活动所消耗和占用的资源数量，其二是项目各项活动所消耗与占用资源的价格。这表明项目的成本管理必须要管理好整个项目消耗与占用资源的数量和所消耗与占用的资源价格这两个因素。在这两个因素中，资源消耗与占用的数量是第一位的，资源的价格是第二位的。因为通常资源消耗与占用数量是一个内部要素，是相对可控的；而所消耗与占用资源价格是一个外部要素，主要是由外部条件决定的；所以是一个相对不可控因素。
（三）项目质量
项目质量是指项目能够满足客户需求的特性与指标。显然，项目所需求的质量越高，所需要的成本自然越高。另一方面，一个项目的实现过程就是项目质量的形成过程，在这过程中为达到质量的要求，还需开展两个方面的工作：其一是质量的检验与保障工作，其二是质量失败的补救工作。这两项工作都要消耗资源，从而都会产生质量成本。如果放松对项目质量的要求，不但可以减少项目的直接成本，还可以减少上述的项目质量成本。
（四）项目范围
任何一个项目的成本最根本的是取决于项目的范围，即项目究竟需要做些什么事情和做到什么程度。从广度上讲，项目范围越大显然项目的成本就会越高，项目范围越小项目的成本就会越低。从深度上说，如果项目所需完成的任务越复杂，项目的成本就会越高，而项目的任务越简单，项目的成本就会越低。
三、施工企业项目成本控制的实施
项目的成本控制，应伴随项目建设的进程渐次展开，要注意各个时期的特点和要求。
施工前期的成本控制
工程投标阶段的成本控制
根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见；
（2）中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，实行项目经理责任制和项目成本核算制。同时以“标书”为依据确定项目的成本目标并下达给项目经理部，项目经理部根据公司下达的责任成本，作出盈亏预测分析图，提前预知项目的完成情况
施工准备阶段
根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的实施方案。
据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制成本计划，并按照部门、施工队伍和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去。特别是加强对分包队伍的管理。除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理的确定分包工程价格。严格为分包队伍代办材料、出租机械等费用，防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题的发生。
间接费用预算的编制及落实
根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门（或业务人员）责任成本的落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
施工期间的成本控制
加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。
将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。
做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度預算成本与实际成本的差异。对于一般的差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析有利差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失；对于盈亏比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。
4、度成本核算的基础上，实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因，自行采取措施纠正差异，为全面实现责任成本创造条件。
5、经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。如遇拖期或质量不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔；对缺乏履约能力的单位，要采取断然措施，立即中止合同，并另找可靠的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。
定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况。（一般为每月一次）。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异；如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实责、权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。
竣工阶段的成本控制
精心安排，干净利落的完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看，很多工程一到竣工结尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得越长，机械设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要精心安排，采取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。
重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料送建设单位备查；对验收中建设单位提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如涉及费用，应请监理单位及建设单位签证，列入工程结算。
及时办理工程结算。一般来说，工程结算造价=原施工图预算+增减额。但在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的（财务费用），项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本会计员进行一次认真全面的核对。
在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划，以此作为控制保修费用的根据。
四、综述语
21世纪提倡创建“学习型组织”，提高公司总体竞争力的时代。加强施工项目成本管理是个不断改进，不断学习的过程，这也需要全企业所有员工能发挥团体学习精神，共同完成远景规划，不断超越过去，超越自我，敏锐的发觉新的动力、方法，真实的反映项目成本，减少隐含成本的发生，提高整个公司的利益。