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【摘 要】财务共享服务中心是近些年来才引入我国并逐渐流行起来的新型财务管理模式，大多数企业集团设立的目的既是解决财务建设中出现的重复投入和效率低下的问题，也是企业集团完成财务转型，增强竞争力的有力抓手。本文按照初期规划设计、后期运营管理的顺序，指出了国内企业集团在建设财务共享服务中心中存在的一些问题并提出完善措施，希望为我国企业集团在财务共享中心的建设过程中能起到一定借鉴和指导意义。
【关键词】财务共享服务中心；企业财务转型；问题对策
一、引言
当前，国内外宏观经济瞬息万变，给我国企业集团带来更多挑战。随着企业集团规模和业务范围的扩大，传统核算型的财务管理模式已不能满足企业可持续发展的实际需要。现代企业集团要在复杂市场竞争环境下发展，必须进一步提升财务管理水平和质量，采取各种措施来促进财务管理的转型升级。作为一种创新的财务管理模式，财务共享服务中心借助先进的IT手段，以财务基本核算流程为基础，通过优化企业集团的组织结构、规范系统运营流程来提升工作效率降低企业运营成本。同时，统一的标准、规范的流程也可以进一步强化集团公司的管控能力，有效管理和控制风险，增强企业集团的竞争力，为企业创造更大的价值。
二、财务共享服务中心的优势
1.能够有效降低财务运营成本
在建设财务共享服务中心之前，企业集团下属子公司通常都有自己的财务系统，新设立的子公司往往也会配备一套齐全的财务人员及办公设备。建设财务共享服务中心之后，企业集团可以将不同区域的子公司中重复的、非关键的财务核算业务统一集中到一个中心或若干个中心进行处理，在集团总体财务核算量不变的前提下削减了财务人员，减少了办公费用的支出，从而达到了降低企业财务运营成本的根本目的。
2.提升财务管理效率及服务质量
财务共享服务中心成立后，企业集团需要统一财务制度、统一核算标准，将原来分散在不同区域、不同公司的财务活动及财务资源整合在一起，简化原来重复多余的步骤和流程，最终在企业集团内部建立相同的标准化作业流程，标准化作业流程的使用，使得财务管理的效率得到大大提升。财务共享服务中心的建立为企业集团建立了一个快捷、统一的财务信息共享平台，通过这个平台使得财务数据变得更加清晰明了，各部门、各地区之间可以随时调用相关数据，使得财务管理真正从事后走向了事中和事前，大大提升了企业集团的财务服务质量。
3.增强企业集团竞争力
企业集团设立财务共享服务中心后不但可以有减员增效的直接好处，而且财务共享平台的建设也使企业内部各部门间的信息共享、分工协作更加顺畅、紧密，大大提升了企业各部门的工作效率。财务共享平台的建设最终也可以促成专业的人去做专业的事，例如，企业集团内各财务部门可以把传统的可标准化、流程化的会计业务交由共享中心来统一操作，而类似集团发展战略、集团风险控制、集团绩效考核、以及企业的成本管理等管理会计内容交由更专业更有经验的财务人员去参与处理，这不但为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供了高质量的财务决策支持，同时也是企业集团财务转型，由传统核算型向管理会计型转变的有力抓手。最终财务共享服务中心的建设促进了企业集团的核心业务得到发展，大大提升了企業竞争力。
4.强化集团管控力
由于企业集团下属各子公司财务核算相对独立，不同的财务制度，不同的财务人员素质，往往使相同的事项在不同的企业反映出不同的财务状况，通过这样层层汇总上来的报表，集团领导不能清晰掌握各家子公司的真实经营情况，再加上个别子公司的管理者任意干预财务核算工作，就使得企业内控风险迅速放大，最终导致企业集团的战略目标很难落地。财务共享服务中心通过制定统一的财务制度、统一的会计核算标准、统一信息平台，再加上统一人员、统一资金的管理，能够保证子公司财务信息的准确性和及时性，同时，财务共享服务中心可以通过网络达到对集团内外管理的实施监控，强化企业集团的管控能力，保证企业集团的战略目标得以顺利实施。
三、企业集团在建设财务共享服务中心过程中遇到的问题
1.流程设计不足
财务共享中心本身就是流程共享，流程是项目实施的关键环节，企业集团在设计财务共享服务中心的过程中，非常重要的就是要设计一套标准化的操作流程，流程设计的是否合理，直接影响到财务共享中心的作业效率和服务质量。因此在流程设计过程中，既要充分考虑流程的便捷性，又要考虑在实际应用中的可操作性，还要考虑在流程设计时嵌套内部控制和内部监督程序，以强化集团管控能力，有效控制内部风险。
财务共享服务中心流程设计阶段，许多企业集团往往照搬套用他人流程设计，完全不顾自己企业集团的业务形态和区域分布，或者，委派的流程设计人员不能深入基层，无法同基层业务人员进行充分沟通，使得设计出的流程不能贴近实际工作，无法做到优化和高效，最终由于流程设计的不足，将导致中心运行效果不及预期。
2.IT支持不足
构建财务共享服务中心，实现网上报账、实现财务数据共享等功能需要一个强大的网络系统作为基础保障，同时还需要建立一个强大的企业信息系统作为IT平台。目前，我国企业集团在建设财务共享服务中心时遇到的IT支持不足问题主要表现在：一是不重视财务信息化建设，特别是不重视财务系统中类似成本管理、资源管理等管理功能的开发和利用；二是生产运营系统无法同财务系统对接，许多管理决策例如全面预算、合同管理、项目管理等所需财务数据不能得到及时提供，这不但影响了工作的效率，而且影响工作的质量；三是许多跨国经营企业往往受制于落后地区的网络环境，也会导致该地区的信息无法及时传递至共享中心。
3.人员储备不足
财务共享服务中心一般会经历两次人员储备不足的问题，设立之初财务共享服务中心需要招募大量的基础核算人员，由于需要异地搬迁，加之对未来发展定位不够清晰，往往会造成集团内部原有财务人员大量流失，使得共享中心建设之初就面临人力资源管理的困境。 财务共享中心建成后，新型的财务管理模式，对从业管理者的综合素质提出了更高的要求，不但要熟悉企业和共享服务中心业务的基础操作流程，还应系统掌握企业财务管理、基础会计核算、会计信息化等专业知识，最后良好的逻辑分析与沟通表达能力也必不可少，复合型人才是财务共享服务中心未来发展的核心动力。传统财务会计往往只注重于日常会计核算，对信息化的掌握程度以及对外沟通交流能力都有较大的欠缺，这些同共享中心发展所需要的综合能力有着很大差距。
4.规模效应不明显
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心需要对标准化程度较高的重复性业务进行整合，删除职能相同的组织机构，避免重复建设，从而降低企业成本。共享中心成立后通过标准化的操作，批量处理业务，通过共享平台提高了各业务板块间的协调配合能力，使得单位时间的工作数量和工作质量得到了极大提高，从而实现规模经济效益。
财务共享服务中心的建设能够带来直接与间接收益，直接收益主要指通过集中带来人员数量的减少和机构的精简，从而降低了企业的运营和处理成本，间接收益主要来自于风险控制所降低的企业成本，是隐形成本。然而，财务共享服务中心的投入产出时间并不均衡。初期投入较大并在时间上相对集中，而收益则是逐步体现。期初集中大量的投入加上长周期的建设，往往抵消了集中带来的人力成本节约，使得财务共享服务中心的规模效应在初始阶段并不明显。另外，风险控制所降低的企业成本计量更加困难。
5.组织管理变革带来的风险
企业集团在建设财务共享服务中心时需要对原有的组织架构和业务流程进行重组和再造，原有组织架构的重组会涉及到部门调整、人员变更、组织制度的变更等内容，新旧部门、新旧制度的交替往往会造成部门之间责权不清，人浮于事。
四、我国企业集团构建财务共享服务中心的措施
1.充分评估合理设计
企业集团构建财务共享服务中心是一项复杂的系统性工程，这期间会涉及到集团总部同子公司间财务管理职责的重新分工、集团内部财务管理制度的统一规范、各单位业务流程的重新梳理、财务系统同业务系统的对接等一系列问题，企业集团应当结合自身经营管理情況，充分考虑集团与子公司、各子公司之间的协同需求，从企业战略、企业文化、体制机制、组织构架、制度规范、信息化建设等方面充分评估其可行性。
方案设计通常分为两个阶段，通常在初始阶段进行顶层设计，明确构建财务共享服务中心的目标，围绕这个目标需要对财务职能重新划分、财务组织架构进行重新构建、拟定标准化的操作流程、规范财务制度、人员的合理配置、信息化平台建设等。迁移实施阶段需要详细的方案设计，具体涉及到财务共享服务中心模式的选择、地址的选择、组织架构设计、系统功能设计、流程体系设计、绩效评价体系设计等内容。这个阶段需要设计人员能够深入一线，反复调研论证，制订出最合理的流程方案，聘请外部专家给予指导、借鉴同行成熟经验也不失为一个行之有效的办法。
2.构建标准化的财务管理系统
首先，企业集团应当重视信息化的建设和应用，企业集团设立财务共享服务中心首先应当创设统一的信息平台，将所有子公司的财务数据集成到统一的共享平台，在此基础上，构建标准化的核算和业务流程。
其次，组建自己的信息化维护小组，建立和完善企业集团的IT平台，充分利用ERP系统的管理优势，加强对财务数据和业务信息的有效管理。
最后，合理选择共享中心的设立区域，充分评估欠发达地区网络系统成本投入与工作效率提升之间的投入产出比，可以采用逐步推开的方式建设共享服务中心。
3.加强财务人员培训
财务共享服务中心的选址除了要考虑该地区的通讯设施、交通设施和网络设施等基础设施以外，还应对该地区的人口基础文化素质、教育发展水平进行评估，应当重点选择高校及各类专业培训机构发达地区，这样不但能为共享中心的人员招聘提供充足的人才保障，同时也能合理降低共享中心运营过程中的人力成本。
财务共享服务中心按照初级阶段向高级阶段的发展，通常会经历基本模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式四种，不同的发展阶段对财务人员提出了不同的要求，财务人员不但要掌握基础财务核算知识，还应熟悉财务管理和网络信息技术，良好的沟通协调能力也必不可少。为了满足共享中心发展的人才需求，企业应当制订详细的财务人员培训和招聘计划，培训要从转变财务人员观念入手，财务人员不但要熟悉本专业知识，还应熟悉业务流程，懂管理会沟通。人员招聘也应按照上述要求，首选综合素质优秀人员。
4.建立财务共享服务中心的风险评估机制
财务共享服务中心的构建及运营过程中存在诸多不确定事项，为了保证共享中心的顺利建设及运营，企业应建立共享中心风险评估机制，由基础核算人员对业务流程作为评价，分析流程中可能存在的风险点，交由专业人员进行评价，并制订出应对措施。
财务共享服务中心的风险评估是一个长期反复的过程，企业应结合财务共享服务中心的不同发展阶段和业务拓展情况，不断收集与风险变化有关的信息，根据信息的变化及时调整应对风险的措施，保证财务共享服务中心的目标得以实现
五、结束语
在信息技术高速发展的今天，财务共享服务中心作为一种全新的财务管理方式，正在成为企业集团财务转型升级的一个有力抓手，企业集团应当结合自身情况认真调研、合理规划，避免盲目跟风上马。财务共享服务中心在我国尚处于初级发展阶段，企业集团在建设及运营过程中应当坚持长远战略规划与分期稳步推进相结合策略，充分借鉴已有成熟模式和经验，不断总结修正，使得共享中心这一新型财务管理方式在企业集团的发展过程中发挥更大作用。
参考文献：
[1]王运运.胡本源 财务共享服务中心建设流程探究 [J].财会月刊， 2017（01）： 34-37.
[2]陈潇怡、李颖 大数据时代企业集团财务共享服务的创建 [J].财会月刊， 2017（04）：17-21.
[3]高燕 对集团企业建设财务共享服务中心的意义探究 [J].财经界（学术版）. 2016（22）：166+253.
[4]李姗颖 财务共享服务中心模式探究[J].现代商业，2016（35）：124-125.
【关键词】财务共享服务中心；企业财务转型；问题对策
一、引言
当前，国内外宏观经济瞬息万变，给我国企业集团带来更多挑战。随着企业集团规模和业务范围的扩大，传统核算型的财务管理模式已不能满足企业可持续发展的实际需要。现代企业集团要在复杂市场竞争环境下发展，必须进一步提升财务管理水平和质量，采取各种措施来促进财务管理的转型升级。作为一种创新的财务管理模式，财务共享服务中心借助先进的IT手段，以财务基本核算流程为基础，通过优化企业集团的组织结构、规范系统运营流程来提升工作效率降低企业运营成本。同时，统一的标准、规范的流程也可以进一步强化集团公司的管控能力，有效管理和控制风险，增强企业集团的竞争力，为企业创造更大的价值。
二、财务共享服务中心的优势
1.能够有效降低财务运营成本
在建设财务共享服务中心之前，企业集团下属子公司通常都有自己的财务系统，新设立的子公司往往也会配备一套齐全的财务人员及办公设备。建设财务共享服务中心之后，企业集团可以将不同区域的子公司中重复的、非关键的财务核算业务统一集中到一个中心或若干个中心进行处理，在集团总体财务核算量不变的前提下削减了财务人员，减少了办公费用的支出，从而达到了降低企业财务运营成本的根本目的。
2.提升财务管理效率及服务质量
财务共享服务中心成立后，企业集团需要统一财务制度、统一核算标准，将原来分散在不同区域、不同公司的财务活动及财务资源整合在一起，简化原来重复多余的步骤和流程，最终在企业集团内部建立相同的标准化作业流程，标准化作业流程的使用，使得财务管理的效率得到大大提升。财务共享服务中心的建立为企业集团建立了一个快捷、统一的财务信息共享平台，通过这个平台使得财务数据变得更加清晰明了，各部门、各地区之间可以随时调用相关数据，使得财务管理真正从事后走向了事中和事前，大大提升了企业集团的财务服务质量。
3.增强企业集团竞争力
企业集团设立财务共享服务中心后不但可以有减员增效的直接好处，而且财务共享平台的建设也使企业内部各部门间的信息共享、分工协作更加顺畅、紧密，大大提升了企业各部门的工作效率。财务共享平台的建设最终也可以促成专业的人去做专业的事，例如，企业集团内各财务部门可以把传统的可标准化、流程化的会计业务交由共享中心来统一操作，而类似集团发展战略、集团风险控制、集团绩效考核、以及企业的成本管理等管理会计内容交由更专业更有经验的财务人员去参与处理，这不但为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供了高质量的财务决策支持，同时也是企业集团财务转型，由传统核算型向管理会计型转变的有力抓手。最终财务共享服务中心的建设促进了企业集团的核心业务得到发展，大大提升了企業竞争力。
4.强化集团管控力
由于企业集团下属各子公司财务核算相对独立，不同的财务制度，不同的财务人员素质，往往使相同的事项在不同的企业反映出不同的财务状况，通过这样层层汇总上来的报表，集团领导不能清晰掌握各家子公司的真实经营情况，再加上个别子公司的管理者任意干预财务核算工作，就使得企业内控风险迅速放大，最终导致企业集团的战略目标很难落地。财务共享服务中心通过制定统一的财务制度、统一的会计核算标准、统一信息平台，再加上统一人员、统一资金的管理，能够保证子公司财务信息的准确性和及时性，同时，财务共享服务中心可以通过网络达到对集团内外管理的实施监控，强化企业集团的管控能力，保证企业集团的战略目标得以顺利实施。
三、企业集团在建设财务共享服务中心过程中遇到的问题
1.流程设计不足
财务共享中心本身就是流程共享，流程是项目实施的关键环节，企业集团在设计财务共享服务中心的过程中，非常重要的就是要设计一套标准化的操作流程，流程设计的是否合理，直接影响到财务共享中心的作业效率和服务质量。因此在流程设计过程中，既要充分考虑流程的便捷性，又要考虑在实际应用中的可操作性，还要考虑在流程设计时嵌套内部控制和内部监督程序，以强化集团管控能力，有效控制内部风险。
财务共享服务中心流程设计阶段，许多企业集团往往照搬套用他人流程设计，完全不顾自己企业集团的业务形态和区域分布，或者，委派的流程设计人员不能深入基层，无法同基层业务人员进行充分沟通，使得设计出的流程不能贴近实际工作，无法做到优化和高效，最终由于流程设计的不足，将导致中心运行效果不及预期。
2.IT支持不足
构建财务共享服务中心，实现网上报账、实现财务数据共享等功能需要一个强大的网络系统作为基础保障，同时还需要建立一个强大的企业信息系统作为IT平台。目前，我国企业集团在建设财务共享服务中心时遇到的IT支持不足问题主要表现在：一是不重视财务信息化建设，特别是不重视财务系统中类似成本管理、资源管理等管理功能的开发和利用；二是生产运营系统无法同财务系统对接，许多管理决策例如全面预算、合同管理、项目管理等所需财务数据不能得到及时提供，这不但影响了工作的效率，而且影响工作的质量；三是许多跨国经营企业往往受制于落后地区的网络环境，也会导致该地区的信息无法及时传递至共享中心。
3.人员储备不足
财务共享服务中心一般会经历两次人员储备不足的问题，设立之初财务共享服务中心需要招募大量的基础核算人员，由于需要异地搬迁，加之对未来发展定位不够清晰，往往会造成集团内部原有财务人员大量流失，使得共享中心建设之初就面临人力资源管理的困境。 财务共享中心建成后，新型的财务管理模式，对从业管理者的综合素质提出了更高的要求，不但要熟悉企业和共享服务中心业务的基础操作流程，还应系统掌握企业财务管理、基础会计核算、会计信息化等专业知识，最后良好的逻辑分析与沟通表达能力也必不可少，复合型人才是财务共享服务中心未来发展的核心动力。传统财务会计往往只注重于日常会计核算，对信息化的掌握程度以及对外沟通交流能力都有较大的欠缺，这些同共享中心发展所需要的综合能力有着很大差距。
4.规模效应不明显
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心需要对标准化程度较高的重复性业务进行整合，删除职能相同的组织机构，避免重复建设，从而降低企业成本。共享中心成立后通过标准化的操作，批量处理业务，通过共享平台提高了各业务板块间的协调配合能力，使得单位时间的工作数量和工作质量得到了极大提高，从而实现规模经济效益。
财务共享服务中心的建设能够带来直接与间接收益，直接收益主要指通过集中带来人员数量的减少和机构的精简，从而降低了企业的运营和处理成本，间接收益主要来自于风险控制所降低的企业成本，是隐形成本。然而，财务共享服务中心的投入产出时间并不均衡。初期投入较大并在时间上相对集中，而收益则是逐步体现。期初集中大量的投入加上长周期的建设，往往抵消了集中带来的人力成本节约，使得财务共享服务中心的规模效应在初始阶段并不明显。另外，风险控制所降低的企业成本计量更加困难。
5.组织管理变革带来的风险
企业集团在建设财务共享服务中心时需要对原有的组织架构和业务流程进行重组和再造，原有组织架构的重组会涉及到部门调整、人员变更、组织制度的变更等内容，新旧部门、新旧制度的交替往往会造成部门之间责权不清，人浮于事。
四、我国企业集团构建财务共享服务中心的措施
1.充分评估合理设计
企业集团构建财务共享服务中心是一项复杂的系统性工程，这期间会涉及到集团总部同子公司间财务管理职责的重新分工、集团内部财务管理制度的统一规范、各单位业务流程的重新梳理、财务系统同业务系统的对接等一系列问题，企业集团应当结合自身经营管理情況，充分考虑集团与子公司、各子公司之间的协同需求，从企业战略、企业文化、体制机制、组织构架、制度规范、信息化建设等方面充分评估其可行性。
方案设计通常分为两个阶段，通常在初始阶段进行顶层设计，明确构建财务共享服务中心的目标，围绕这个目标需要对财务职能重新划分、财务组织架构进行重新构建、拟定标准化的操作流程、规范财务制度、人员的合理配置、信息化平台建设等。迁移实施阶段需要详细的方案设计，具体涉及到财务共享服务中心模式的选择、地址的选择、组织架构设计、系统功能设计、流程体系设计、绩效评价体系设计等内容。这个阶段需要设计人员能够深入一线，反复调研论证，制订出最合理的流程方案，聘请外部专家给予指导、借鉴同行成熟经验也不失为一个行之有效的办法。
2.构建标准化的财务管理系统
首先，企业集团应当重视信息化的建设和应用，企业集团设立财务共享服务中心首先应当创设统一的信息平台，将所有子公司的财务数据集成到统一的共享平台，在此基础上，构建标准化的核算和业务流程。
其次，组建自己的信息化维护小组，建立和完善企业集团的IT平台，充分利用ERP系统的管理优势，加强对财务数据和业务信息的有效管理。
最后，合理选择共享中心的设立区域，充分评估欠发达地区网络系统成本投入与工作效率提升之间的投入产出比，可以采用逐步推开的方式建设共享服务中心。
3.加强财务人员培训
财务共享服务中心的选址除了要考虑该地区的通讯设施、交通设施和网络设施等基础设施以外，还应对该地区的人口基础文化素质、教育发展水平进行评估，应当重点选择高校及各类专业培训机构发达地区，这样不但能为共享中心的人员招聘提供充足的人才保障，同时也能合理降低共享中心运营过程中的人力成本。
财务共享服务中心按照初级阶段向高级阶段的发展，通常会经历基本模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式四种，不同的发展阶段对财务人员提出了不同的要求，财务人员不但要掌握基础财务核算知识，还应熟悉财务管理和网络信息技术，良好的沟通协调能力也必不可少。为了满足共享中心发展的人才需求，企业应当制订详细的财务人员培训和招聘计划，培训要从转变财务人员观念入手，财务人员不但要熟悉本专业知识，还应熟悉业务流程，懂管理会沟通。人员招聘也应按照上述要求，首选综合素质优秀人员。
4.建立财务共享服务中心的风险评估机制
财务共享服务中心的构建及运营过程中存在诸多不确定事项，为了保证共享中心的顺利建设及运营，企业应建立共享中心风险评估机制，由基础核算人员对业务流程作为评价，分析流程中可能存在的风险点，交由专业人员进行评价，并制订出应对措施。
财务共享服务中心的风险评估是一个长期反复的过程，企业应结合财务共享服务中心的不同发展阶段和业务拓展情况，不断收集与风险变化有关的信息，根据信息的变化及时调整应对风险的措施，保证财务共享服务中心的目标得以实现
五、结束语
在信息技术高速发展的今天，财务共享服务中心作为一种全新的财务管理方式，正在成为企业集团财务转型升级的一个有力抓手，企业集团应当结合自身情况认真调研、合理规划，避免盲目跟风上马。财务共享服务中心在我国尚处于初级发展阶段，企业集团在建设及运营过程中应当坚持长远战略规划与分期稳步推进相结合策略，充分借鉴已有成熟模式和经验，不断总结修正，使得共享中心这一新型财务管理方式在企业集团的发展过程中发挥更大作用。
参考文献：
[1]王运运.胡本源 财务共享服务中心建设流程探究 [J].财会月刊， 2017（01）： 34-37.
[2]陈潇怡、李颖 大数据时代企业集团财务共享服务的创建 [J].财会月刊， 2017（04）：17-21.
[3]高燕 对集团企业建设财务共享服务中心的意义探究 [J].财经界（学术版）. 2016（22）：166+253.
[4]李姗颖 财务共享服务中心模式探究[J].现代商业，2016（35）：124-125.