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[摘要] H&M作为欧洲头号服装零售业巨子，其运作模式的成功与其出色的供应链管理密不可分。H&M供应链的创新性主要在于其寻求效率和成本平衡的双供应链管理、生产外包、多供应商管理三个方面，另外ICT信息管理平台是保证H&M供应链灵活性的重要因素。本文旨从实践方面来探讨供应链管理的重要性。
[关键词] H&M；供应链管理；服装零售
[abstract] H&M as Europe's clothing retail giant, its operation mode with the success of the good supply chain management is inseparable. H&M supply chain innovation lies mainly in its seek efficiency and cost of supply chain management, balance double production outsourcing and supplier management three aspects, another ICT information management platform is to guarantee the supply chain of the important factors H&M flexibility. This paper aimed to discuss from practice the importance of supply chain management.
[key words] H&M; Supply chain management; Clothing retail
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
当今时代，竞争已进入全新的时期，企业面对一个变化迅速，日显个性化、多样化的市场，速度成为竞争中的关键要素。H&M的成功离不开其出色的供应链管理，从而使利润在成本与效率之间达到一个均衡点。本文以瑞典H&M服装公司为例，分析了其整个供应链的管理，讨论了信息技术对供应链的帮助，并针对目前H&M供应链提出了建议。
一、H&M的市场地位和现状
H&M服装零售连锁企业1947年创立于瑞典，现在分布在全世界22个国家，一共拥有2206家店，已经发展成为大型跨国企业。2010年，H&M的营业额为108亿美元，纯利润 18.68亿美元，仅在2010年就新增加了218家店。H&M迅速在欧洲发展成为头号服装零售业巨子，这主要归功于其低廉的销售价格和时尚的款式。H&M获得成功的关键在于其产品的新颖、低廉的价格、对库存动态管理以及快速周转。
二、H&M的供应链模式
H&M的飞速发展得益于其特色鲜明的供应链管理，这其中存在着复杂、巨大的产品流和信息流，具体体现在以下几个方面：
第一，双供应链管理。
H&M的供应链集成主要表现在它的双供应链思想，H&M的双供应链思想是指：在亚洲主要运用高效供应链，在欧洲则运用快速响应供应链。一般而言，在亚洲主要生产童装和常规款式的时装，不仅要满足产品，而且要将成本控制在最低水平；在欧洲则主要生产那些时尚感强的服装，通过快速响应供应链的灵活性来满足市场需求。H&M的双供应链中，一个体现了效率型供应链思想，一个体现了快速反应型供应链思想，两者的结合演绎了H&M在成本和效率之间寻求利润均衡点的思想。双供应链将不同产品分类，根据产品时尚度的不同采取不同的生产方法和销售预测，这使原本巨大的信息流、产品流更加复杂，对H&M的供应链管理是一个更高的挑战。
第二，生产外包策略。
H&M 的生产制造都采用全球采购这种外包模式，本身没有任何工厂。通过不断开发创新性的管理方式，H&M对供应链的各个部分不断进行优化设计, 从而建立起成本更低但效率更高的供应链体系。 H&M认为价格和时间同等重要，为了取得成本优势，H&M总是向拥有高质量生产、优良劳动力和低廉工资的地区转移产地。20世纪60年代中期到70年代，在北欧、南欧和东亚等国家，H&M陆续设立了生产地，但它将全部生产外包给700家独立生产商，并没有自己独立的工厂，这些生产商分布在欧亚22个国家。在降低成本的同时，H&M并没有忽视其快速反应能力，如何与分布在全世界各地的生产商保持密切联系？H&M通过在生产地建立生产办事处来协调各合作生产商与公司的关系。H&M大量使用外包策略，使得其产品分布更加分散，信息流也更错综复杂。
第三，多供应商管理。
多供应商管理有助于减少对少数供应商的依赖性，降低风险，同时由于供应商之间存在竞争，也使公司在采购上更具有讨价还价的能力。为了使采购价格保持最低水平,公司对供应商精挑细选, 这些供应商分布于全世界各个地方，H&M有专门的工作人员来验收H&M供应商是否满足其合作规范要求。如今H&M一共有22个生产办公室，他们专门负责与将近700 家独立供应商保持沟通，与供应商的管理层及各级员工进行面谈, 监测所有工厂并核对考勤卡及工资发放单等文件资料。多供应商策略使得整个供应链更加冗长复杂。
三、信息技术对H&M供应链的帮助
H&M 对整个物流过程进行全程管理,在公司内部建立了一个名为ICT ( Information and Communication Technologies) 的信息交流平台, 使得采购计划、生产能力、销售和库存等信息在全公司都可以分享。这个信息管理平台使物流效率大大提高，为H&M节省了大量宝贵的时间,为灵活快速采购模式做出了重要贡献。在ICT信息平台上，H&M公司的销售部和采购部可以保持紧密联系，全世界所有零售店都能在ICT上了解彼此的库存和销售状况，有利于及时进行货物调拨。同时，物流和采购部门通过掌握整个供应链的信息，可以追踪每款产品的库存和销售情况，根据需要及时补货，避免缺货带来的负面影响。
通过ICT信息平台，H&M加快了对市场的反应，可以在流行时尚趋势刚处于萌芽状态时, 就准确识别并快速推出对应的服装款式, 快速响应时尚潮流，让自身设计与国际潮流完全同步, 这样不仅可以降低库存风险, 而且可以大大缩短酝酿期, 从而确保提供的商品与消费者的真实需求相符。ICT平台将存货量降到最低水平,避免了积压大量商品,而且使新货源源不绝。ICT为H&M建立了一个信息管理网络和反馈机制，使得采购计划、生产能力、销售和库存的信息完全处于透明状态。
四、减少供应链中过程费用等方面的建议
一方面，与供应商建立战略合作伙伴关系。H&M供应链的一个特点就是多供应商管理，这虽然可以減少对单一供应商的依赖性，降低风险，却使得供应链的信息流、产品流更加复杂。H&M应该与那些实力强大、信用度好的供应商建立一种互相信任的合作机制，成为战略合作伙伴，以降低彼此间的交易成本。
另一方面，减少生产外包的程度。H&M的所有生产都采用外包模式，这在降低生产成本的同时，却增加了物流成本，降低了灵活度。H&M应该根据产品时尚度的不同，适当进行供应链的一体化整合。把与流行时尚关联比较小的工作外包，而把流行感较强的、对时尚高度敏感的服装自己掌控进行集中生产。这样使供应链不仅符合产品供给，而且将成本控制在最低水平。
当今市场瞬息万变，与供应商建立战略合作伙伴关系成为市场趋势，企业间的竞争逐渐转变为整个供应链的竞争。而根据产品的不同特性决定其外包程度，不仅使产品生产更加灵活，而且提高了市场反应速度。以上两点建议都降低了供应链中信息流、产品流的复杂度，进一步降低了总成本。
五、小结
H&M运作模式的成功与其出色的供应链管理密不可分，本文首先通过双供应链管理、生产外包、多供应商管理三个方面分析了H&M供应链中复杂的信息流和产品流。接下来介绍了H&M的供应链信息管理平台，它对企业的产供销各个环节进行了有效管理与控制。最后，本文还针对H&M的供应链提出了建议，一方面要与供应商建立战略合作伙伴关系，另一方面要减少生产外包的程度，从而简化供应链中的信息流、产品流，最终降低总成本。
参考文献
[1]黄浩，H＆M的时尚供应学术[J]，中国信息化，2010(9).
[2]韩睿, H＆M的创新供应链管理[J]，商业研究，2009(8).
[3]红英，H＆M与ZARA如何定制供应链[J]，物流时代，2009(3).
[4]李黎，时装巨头H＆M和ZARA的供应链对决[J]，中外物流，2007(7).
[5]李娟、黄培清, H＆M的双响炮供应链[J]，企业管理，2007(6).
[6]沈志勇，H＆M服装单店日销200万的秘诀[J]，市场营销案例，2007(5).
[关键词] H&M；供应链管理；服装零售
[abstract] H&M as Europe's clothing retail giant, its operation mode with the success of the good supply chain management is inseparable. H&M supply chain innovation lies mainly in its seek efficiency and cost of supply chain management, balance double production outsourcing and supplier management three aspects, another ICT information management platform is to guarantee the supply chain of the important factors H&M flexibility. This paper aimed to discuss from practice the importance of supply chain management.
[key words] H&M; Supply chain management; Clothing retail
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
当今时代，竞争已进入全新的时期，企业面对一个变化迅速，日显个性化、多样化的市场，速度成为竞争中的关键要素。H&M的成功离不开其出色的供应链管理，从而使利润在成本与效率之间达到一个均衡点。本文以瑞典H&M服装公司为例，分析了其整个供应链的管理，讨论了信息技术对供应链的帮助，并针对目前H&M供应链提出了建议。
一、H&M的市场地位和现状
H&M服装零售连锁企业1947年创立于瑞典，现在分布在全世界22个国家，一共拥有2206家店，已经发展成为大型跨国企业。2010年，H&M的营业额为108亿美元，纯利润 18.68亿美元，仅在2010年就新增加了218家店。H&M迅速在欧洲发展成为头号服装零售业巨子，这主要归功于其低廉的销售价格和时尚的款式。H&M获得成功的关键在于其产品的新颖、低廉的价格、对库存动态管理以及快速周转。
二、H&M的供应链模式
H&M的飞速发展得益于其特色鲜明的供应链管理，这其中存在着复杂、巨大的产品流和信息流，具体体现在以下几个方面：
第一，双供应链管理。
H&M的供应链集成主要表现在它的双供应链思想，H&M的双供应链思想是指：在亚洲主要运用高效供应链，在欧洲则运用快速响应供应链。一般而言，在亚洲主要生产童装和常规款式的时装，不仅要满足产品，而且要将成本控制在最低水平；在欧洲则主要生产那些时尚感强的服装，通过快速响应供应链的灵活性来满足市场需求。H&M的双供应链中，一个体现了效率型供应链思想，一个体现了快速反应型供应链思想，两者的结合演绎了H&M在成本和效率之间寻求利润均衡点的思想。双供应链将不同产品分类，根据产品时尚度的不同采取不同的生产方法和销售预测，这使原本巨大的信息流、产品流更加复杂，对H&M的供应链管理是一个更高的挑战。
第二，生产外包策略。
H&M 的生产制造都采用全球采购这种外包模式，本身没有任何工厂。通过不断开发创新性的管理方式，H&M对供应链的各个部分不断进行优化设计, 从而建立起成本更低但效率更高的供应链体系。 H&M认为价格和时间同等重要，为了取得成本优势，H&M总是向拥有高质量生产、优良劳动力和低廉工资的地区转移产地。20世纪60年代中期到70年代，在北欧、南欧和东亚等国家，H&M陆续设立了生产地，但它将全部生产外包给700家独立生产商，并没有自己独立的工厂，这些生产商分布在欧亚22个国家。在降低成本的同时，H&M并没有忽视其快速反应能力，如何与分布在全世界各地的生产商保持密切联系？H&M通过在生产地建立生产办事处来协调各合作生产商与公司的关系。H&M大量使用外包策略，使得其产品分布更加分散，信息流也更错综复杂。
第三，多供应商管理。
多供应商管理有助于减少对少数供应商的依赖性，降低风险，同时由于供应商之间存在竞争，也使公司在采购上更具有讨价还价的能力。为了使采购价格保持最低水平,公司对供应商精挑细选, 这些供应商分布于全世界各个地方，H&M有专门的工作人员来验收H&M供应商是否满足其合作规范要求。如今H&M一共有22个生产办公室，他们专门负责与将近700 家独立供应商保持沟通，与供应商的管理层及各级员工进行面谈, 监测所有工厂并核对考勤卡及工资发放单等文件资料。多供应商策略使得整个供应链更加冗长复杂。
三、信息技术对H&M供应链的帮助
H&M 对整个物流过程进行全程管理,在公司内部建立了一个名为ICT ( Information and Communication Technologies) 的信息交流平台, 使得采购计划、生产能力、销售和库存等信息在全公司都可以分享。这个信息管理平台使物流效率大大提高，为H&M节省了大量宝贵的时间,为灵活快速采购模式做出了重要贡献。在ICT信息平台上，H&M公司的销售部和采购部可以保持紧密联系，全世界所有零售店都能在ICT上了解彼此的库存和销售状况，有利于及时进行货物调拨。同时，物流和采购部门通过掌握整个供应链的信息，可以追踪每款产品的库存和销售情况，根据需要及时补货，避免缺货带来的负面影响。
通过ICT信息平台，H&M加快了对市场的反应，可以在流行时尚趋势刚处于萌芽状态时, 就准确识别并快速推出对应的服装款式, 快速响应时尚潮流，让自身设计与国际潮流完全同步, 这样不仅可以降低库存风险, 而且可以大大缩短酝酿期, 从而确保提供的商品与消费者的真实需求相符。ICT平台将存货量降到最低水平,避免了积压大量商品,而且使新货源源不绝。ICT为H&M建立了一个信息管理网络和反馈机制，使得采购计划、生产能力、销售和库存的信息完全处于透明状态。
四、减少供应链中过程费用等方面的建议
一方面，与供应商建立战略合作伙伴关系。H&M供应链的一个特点就是多供应商管理，这虽然可以減少对单一供应商的依赖性，降低风险，却使得供应链的信息流、产品流更加复杂。H&M应该与那些实力强大、信用度好的供应商建立一种互相信任的合作机制，成为战略合作伙伴，以降低彼此间的交易成本。
另一方面，减少生产外包的程度。H&M的所有生产都采用外包模式，这在降低生产成本的同时，却增加了物流成本，降低了灵活度。H&M应该根据产品时尚度的不同，适当进行供应链的一体化整合。把与流行时尚关联比较小的工作外包，而把流行感较强的、对时尚高度敏感的服装自己掌控进行集中生产。这样使供应链不仅符合产品供给，而且将成本控制在最低水平。
当今市场瞬息万变，与供应商建立战略合作伙伴关系成为市场趋势，企业间的竞争逐渐转变为整个供应链的竞争。而根据产品的不同特性决定其外包程度，不仅使产品生产更加灵活，而且提高了市场反应速度。以上两点建议都降低了供应链中信息流、产品流的复杂度，进一步降低了总成本。
五、小结
H&M运作模式的成功与其出色的供应链管理密不可分，本文首先通过双供应链管理、生产外包、多供应商管理三个方面分析了H&M供应链中复杂的信息流和产品流。接下来介绍了H&M的供应链信息管理平台，它对企业的产供销各个环节进行了有效管理与控制。最后，本文还针对H&M的供应链提出了建议，一方面要与供应商建立战略合作伙伴关系，另一方面要减少生产外包的程度，从而简化供应链中的信息流、产品流，最终降低总成本。
参考文献
[1]黄浩，H＆M的时尚供应学术[J]，中国信息化，2010(9).
[2]韩睿, H＆M的创新供应链管理[J]，商业研究，2009(8).
[3]红英，H＆M与ZARA如何定制供应链[J]，物流时代，2009(3).
[4]李黎，时装巨头H＆M和ZARA的供应链对决[J]，中外物流，2007(7).
[5]李娟、黄培清, H＆M的双响炮供应链[J]，企业管理，2007(6).
[6]沈志勇，H＆M服装单店日销200万的秘诀[J]，市场营销案例，2007(5).