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摘要： 本文以某省智慧公路综合信息管理平臺项目为例，结合笔者的实践，探讨在项目整体管理中的制定项目章程、编制项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目、整体变更控制、项目收尾等过程中遇到的问题及解决方法。最后，针对存在的不足之处，提出了今后的改进思路。
关键字：整体;管理;项目
一、背景
2019年04月，笔者公司承建某省智慧公路综合信息管理平台项目，由于笔者具备较丰富的项目管理经验，也是单位软件开发部门的相关负责人，因此有幸被指定为该项目的项目经理。
项目基本情况：项目建设采用固定总价合同，项目工期为1年，项目总投资人民币680万元。项目成果由两部分构成，一是公路地理信息数据管理系统，为公路地理信息图层建设提供覆盖全面、一数一源、动态更新、管理规范的公路行业大数据;二是公路行业基础业务与专题图层，主要涵盖省公路网（含高速公路）国省干线基础技术和空间静态图层、交通流量、公路规划计划、组织机构、公路养护、公路路政、公路案件事故、车辆信息管等功能组成。技术解决方案：项目利用 ArcGIS Server构建运行在标准的.NET和j2 EE Web服务器上的企业应用， ArcGIS Server的管理由 ArcGIS Desktop负责，通过桌面应用以B/S的模式基于SOA思想，采用“服务总线+一体化框架+插件”多层式企业软件架构开发实现局域网或 Internet来访问 ArcGIS Server。整个项目循OGC、国家公共平台等相关标准，充分利用GIS技术、系统集成技术和信息安全技术集中整合已有的地理信息数据及各类专题数据，实现互通、高效、集成、一体的GIS服务共享平台和图层，为业主提供全面的决策分析依据，并最终构建地理信息共享与应用的良好生态环境。它是该省2019年度建设的重点工程之一，具有严格的可靠性、稳定性、可扩展性与先进性的要求;是一个科技程度较高、涉及技术面较广、实施工期较长、项目干系人较多、管理层次复杂综合大项目。
作为项目经理意识到固定总价合同的重中之重是整合管理，科学地运用相关理论知识及指导方法做好项目的全局性统领工作，协调完成项目所需的所有范围、进度、成本、质量工作，带领整个项目团队走向成功。以下分别从项目章程、项目范围说明书的制定、项目管理计划编制、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制等方面对项目整体管理过程加以简要论述。
二、制定项目章程
笔者邀请了业主单位的高层领导和业内相关领域的专家以可研评估报告、合同和工作任务说明书为依据，共同制定了项目章程，明确了项目目标、项目总体要求、概要的里程碑计划、概要预算、项目审批要求等内容。在随后的启动大会上，业主单位的高层领导签发项目章程并分发给项目有关组织、部门和人员，使得各项目干系人的利益聚集到项目章程，便于以后的冲突解决和沟通。
三、编制项目管理计划
凡事预则立，不预则废，实践证明站在全局的高度科学合理的编制一个项目管理计划对大型信息系统项目建设非常必要，笔者带领项目团队以项目章程为指导，将各过程的管理计划进行定义、细化与协调整合，遵循局化、全过程、技术作与管理工作相协调、人员与资源相协调的原则，编制出一个指导项目实施和控制的纲领性指导文件且随项目的进度不断更新完善，才能使项目得以顺利实施并取得最终的成功。项目管理计划不仅明确了项目的过程、项目过程的实施程度，完成过程的工具和技术、干系人沟通等多方面内容，同时也确立了进度、范围、成本、质量的基准。
四、指导和管理项目执行
项目执行过程中，笔者建立了有效的内外部沟通渠道，实行了项目月度例会和项目周报制度，指派专门人员与甲方负责此项目科技与信息化部高级主管进行沟 通，并将沟通结果和问题汇总到笔者这里。如遇到一些较为重要的问题，笔者建议甲方组织会议，邀请相关干系人参会就问题进行说明和讨论。由于项目涉及地理空间管理相关理论，笔者也组织项目组进行了相关知识学习，从而能够更加理解甲方的思路和想法，并可从技术角度，向甲方提出更加合理化的建议。同时在里程碑达成时，组织团队聚餐或户外活动，以“大雁团队”模式建设项目团队创建了一个协作高效的项目团队。
五、监督和控制项目工作
该项目的固定总价合同模式，笔者和项目组非常重视项目成本控制工作，项目成本控制就是要保证项目在各种变化的条件下实现其预算成本。通过对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行比对检查纠偏，尽量使项目的实际成本能控制在计划和预算的范围之内。
为了确保项目执行过程中的成本可控，笔者规定必须在项目各个里程碑处进行绩效测量，通过计算项目挣值，与成本预算进行比对，找出存在的差距，分析可能的原因并制定应对措施。根据公司成本控制体系的规定：项目成本偏差在5%以内，可由项目组自行处理，当出现5%以上成本偏差时，属于重大偏差，会对成本预算基线产生影响，就需要上报公司，通过执行成本变更控制流程来处理变更。涉及到成本基线修改的变更，还需在修改成本基线后报送项目各方备案。
六、规范流程，控制整体变更和项目收尾
整体变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的核心重要工作。在复杂项目中，变更在所难免，但作为项目经理，当有变更要求提出的时，书面记录下相关请求，然后召集项目团队相关人员进行评估对项目其它方面的影响，然后书而提交给CCB审核，只有审核通过后，才能变更范围基线并通知相关干系人。
在项目收尾阶段，笔者非常重视项目的管理收尾及合同收尾，按里程碑节点将已经验收的交付成果移交给业主单位，按照合同条款办理资金支付手续，召开收尾会议对项目的经验教训进行总结存档，形成组织过程资产。
总结
本项目2020年4月顺利交付上线至今系统运行正常，项目的圆满成功与有效项目的管理密不可分。在本次项目管理过程中，笔者与项目组全面的应用了项目整体管理的方法使项目的始终处于可控状态，取得了比较好的效果，得到了客户的肯定与公司领导的奖励。通过后来的项目总结，发现在项目成本管理方面还有些有待改进的地方：整体变更控制方面存在不足，项目中部分模块出现“镀金”情况，虽然满足了客户超预期需求，但给项目组额外增添了部分非增值的工作量。
2019年04月，笔者作为项目经理参加了某省智慧公路综合信息管理平台项目，整个项目总投资人民币680万元，力图通过该项目的建设，构建统一的公路智慧交通平台，实现动态化、自动化、全局化的整合交通信息资源，完成信息资源的交互与共享，提供智慧管理与智慧服务。项目从2019年4月开始启动，历时12个月的建设于2020年04月项目竣工验收。该平台至今运行稳定，取得了客户的一致好评。
课题项目：陕西省林业科学院荒漠化防治创新团队项目：“VDVI提取林地植被覆盖率研究”编号：SXLK2020-0308
关键字：整体;管理;项目
一、背景
2019年04月，笔者公司承建某省智慧公路综合信息管理平台项目，由于笔者具备较丰富的项目管理经验，也是单位软件开发部门的相关负责人，因此有幸被指定为该项目的项目经理。
项目基本情况：项目建设采用固定总价合同，项目工期为1年，项目总投资人民币680万元。项目成果由两部分构成，一是公路地理信息数据管理系统，为公路地理信息图层建设提供覆盖全面、一数一源、动态更新、管理规范的公路行业大数据;二是公路行业基础业务与专题图层，主要涵盖省公路网（含高速公路）国省干线基础技术和空间静态图层、交通流量、公路规划计划、组织机构、公路养护、公路路政、公路案件事故、车辆信息管等功能组成。技术解决方案：项目利用 ArcGIS Server构建运行在标准的.NET和j2 EE Web服务器上的企业应用， ArcGIS Server的管理由 ArcGIS Desktop负责，通过桌面应用以B/S的模式基于SOA思想，采用“服务总线+一体化框架+插件”多层式企业软件架构开发实现局域网或 Internet来访问 ArcGIS Server。整个项目循OGC、国家公共平台等相关标准，充分利用GIS技术、系统集成技术和信息安全技术集中整合已有的地理信息数据及各类专题数据，实现互通、高效、集成、一体的GIS服务共享平台和图层，为业主提供全面的决策分析依据，并最终构建地理信息共享与应用的良好生态环境。它是该省2019年度建设的重点工程之一，具有严格的可靠性、稳定性、可扩展性与先进性的要求;是一个科技程度较高、涉及技术面较广、实施工期较长、项目干系人较多、管理层次复杂综合大项目。
作为项目经理意识到固定总价合同的重中之重是整合管理，科学地运用相关理论知识及指导方法做好项目的全局性统领工作，协调完成项目所需的所有范围、进度、成本、质量工作，带领整个项目团队走向成功。以下分别从项目章程、项目范围说明书的制定、项目管理计划编制、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制等方面对项目整体管理过程加以简要论述。
二、制定项目章程
笔者邀请了业主单位的高层领导和业内相关领域的专家以可研评估报告、合同和工作任务说明书为依据，共同制定了项目章程，明确了项目目标、项目总体要求、概要的里程碑计划、概要预算、项目审批要求等内容。在随后的启动大会上，业主单位的高层领导签发项目章程并分发给项目有关组织、部门和人员，使得各项目干系人的利益聚集到项目章程，便于以后的冲突解决和沟通。
三、编制项目管理计划
凡事预则立，不预则废，实践证明站在全局的高度科学合理的编制一个项目管理计划对大型信息系统项目建设非常必要，笔者带领项目团队以项目章程为指导，将各过程的管理计划进行定义、细化与协调整合，遵循局化、全过程、技术作与管理工作相协调、人员与资源相协调的原则，编制出一个指导项目实施和控制的纲领性指导文件且随项目的进度不断更新完善，才能使项目得以顺利实施并取得最终的成功。项目管理计划不仅明确了项目的过程、项目过程的实施程度，完成过程的工具和技术、干系人沟通等多方面内容，同时也确立了进度、范围、成本、质量的基准。
四、指导和管理项目执行
项目执行过程中，笔者建立了有效的内外部沟通渠道，实行了项目月度例会和项目周报制度，指派专门人员与甲方负责此项目科技与信息化部高级主管进行沟 通，并将沟通结果和问题汇总到笔者这里。如遇到一些较为重要的问题，笔者建议甲方组织会议，邀请相关干系人参会就问题进行说明和讨论。由于项目涉及地理空间管理相关理论，笔者也组织项目组进行了相关知识学习，从而能够更加理解甲方的思路和想法，并可从技术角度，向甲方提出更加合理化的建议。同时在里程碑达成时，组织团队聚餐或户外活动，以“大雁团队”模式建设项目团队创建了一个协作高效的项目团队。
五、监督和控制项目工作
该项目的固定总价合同模式，笔者和项目组非常重视项目成本控制工作，项目成本控制就是要保证项目在各种变化的条件下实现其预算成本。通过对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行比对检查纠偏，尽量使项目的实际成本能控制在计划和预算的范围之内。
为了确保项目执行过程中的成本可控，笔者规定必须在项目各个里程碑处进行绩效测量，通过计算项目挣值，与成本预算进行比对，找出存在的差距，分析可能的原因并制定应对措施。根据公司成本控制体系的规定：项目成本偏差在5%以内，可由项目组自行处理，当出现5%以上成本偏差时，属于重大偏差，会对成本预算基线产生影响，就需要上报公司，通过执行成本变更控制流程来处理变更。涉及到成本基线修改的变更，还需在修改成本基线后报送项目各方备案。
六、规范流程，控制整体变更和项目收尾
整体变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的核心重要工作。在复杂项目中，变更在所难免，但作为项目经理，当有变更要求提出的时，书面记录下相关请求，然后召集项目团队相关人员进行评估对项目其它方面的影响，然后书而提交给CCB审核，只有审核通过后，才能变更范围基线并通知相关干系人。
在项目收尾阶段，笔者非常重视项目的管理收尾及合同收尾，按里程碑节点将已经验收的交付成果移交给业主单位，按照合同条款办理资金支付手续，召开收尾会议对项目的经验教训进行总结存档，形成组织过程资产。
总结
本项目2020年4月顺利交付上线至今系统运行正常，项目的圆满成功与有效项目的管理密不可分。在本次项目管理过程中，笔者与项目组全面的应用了项目整体管理的方法使项目的始终处于可控状态，取得了比较好的效果，得到了客户的肯定与公司领导的奖励。通过后来的项目总结，发现在项目成本管理方面还有些有待改进的地方：整体变更控制方面存在不足，项目中部分模块出现“镀金”情况，虽然满足了客户超预期需求，但给项目组额外增添了部分非增值的工作量。
2019年04月，笔者作为项目经理参加了某省智慧公路综合信息管理平台项目，整个项目总投资人民币680万元，力图通过该项目的建设，构建统一的公路智慧交通平台，实现动态化、自动化、全局化的整合交通信息资源，完成信息资源的交互与共享，提供智慧管理与智慧服务。项目从2019年4月开始启动，历时12个月的建设于2020年04月项目竣工验收。该平台至今运行稳定，取得了客户的一致好评。
课题项目：陕西省林业科学院荒漠化防治创新团队项目：“VDVI提取林地植被覆盖率研究”编号：SXLK2020-0308