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2012年6月，中国城市生活质量研究中心发布了《2012中国35城市生活质量报告》，报告对30个省会城市和5个计划单列市居民展开了调查。结果显示，城市生活质量满意度（主观）指数为50.88分。市民对生活成本的感受最差，仅为28.91分。至少在此标准上，我们可以说有相当数量的居民自我感觉不幸福。于是“让大家活得更高兴”成了社区管理的重要议题，而物管公司在其中也起到了极为核心的作用。
基础服务侧重规模效应
物业管理行业经过30年的发展，已取得了很好的成绩，但是不可否认的是，很多物业公司仍然面临以下问题。首先其中大部分仍然侧重基础功能的实现，即客户服务、设施设备管理、环境管理、安全管理，缺乏提供相应增值和专业服务的能力。
其次，人员素质普遍不高。基础服务可以概括为四保业务（保洁、保绿、保修、保安），除保修业务具有较强的技术性外，其余业务的性质决定盈利能力不高。也由于业态的限制，很多物业管理公司仍然属于劳动密集型产业，人员素质有待提高。
最后，因服务附加值不高导致的收费难反过来加剧了招聘的难度，从而导致人员素质难以提高。总之，基础服务的特性是技术含量低，服务价格低，进入退出壁垒低，竞争激烈且利润得不到保证。如此恶性循环形成的“死亡螺旋”让处于此领域的公司处境困难。几年前济南某小区的物管公司就拉出“物业要发展，物业更要吃饭”的标语为自己“维权”。深圳某物业公司还有人曾表示：“我们要管三四万人，还要管猫、管狗、管青蛙叫，涨几毛钱一平米怎么就这么难呢？”
认真分析之后，我们不难发现除了需要重新提升业务组合之外，适当加强针对人员素质与技能的投入，扩大服务对象，针对不同小区提供基础服务也不失为一条向规模要效益的发展之路。即使是像“保安、保洁”这样在人们眼中最普通的服务，做到足够专业也会有上升空间。深圳西乡街道办、成都武侯望江街道办等“物管进城管”的例子就是很好的证明。基础服务产品的提供者也有机会获得额外的盈利能力。
增值服务侧重平台建设
近年部分管物公司不断寻求突破，开始提供各种增值服务（见表）。
随着社会分工的细化，应该说提供增值服务很有可能成为新的盈利点，但以提高满足客户需求、提高客户满意度的增值服务需要注意以下三点：
第一，在做好基础服务的前提下开展。如果基础服务都没能很好实现，物管公司就无法得到客户的认可与信任，增值服务也就无从谈起。试想当某物管公司都不能保证小区居民普通邮件收取不丢失，那么当其要向业主提供代收代发快递业务时，使用者寥寥也是意料之中的事情。
第二，精力应侧重于搭建平台。部分物管公司想自己招聘人员提供增值服务，但实际上，由于人力、精力及管理基础的限制，即使招聘到专业人员也会因环境无法满足需求而很难保证服务水平，至今没有人能成功“打造社区沃尔玛”多半原因在此。物管公司应着重于搭建服务平台，对外采购服务，引入专业领域的专业公司。
第三，采购服务时适当转变思想。笔者有次跟某公司高层沟通，对方认为对外采购的服务价格应当低于物管公司自己提供相同的服务价格，公司好从中赚取差价。比如物管公司提供的家政服务每小时100元，那么对外采购的就不应高于80元。但实际情况是，即使是同质量服务对外采购的价格都应稍高。其中逻辑为外包相关业务后，物管公司节省的是招聘及管理成本（节即流），而不是靠压低服务提供方的价格，否则会丧失服务质量。
弄清以上三点，有利于物管公司快速高效开展增值服务，也能真正提高客户满意度。
专业服务侧重核心优势
提供本领域专业化服务也是创造利润的一种途径。足够专业的物管公司可以在不同方向发挥自己的功效，成为物管专家、经纪顾问、资产管理顾问等。但值得注意的是，有些业务成熟的公司可以为同业提供全方位的咨询服务，从而打造自身品牌，获取利润。高端服务利润可观是个不争的事实，IBM从硬件转型为软件提供商，最终变身成为世界上最大的咨询公司就是一例。
全球五大行是业内典型。它们通过多年实践拥有的专业能力，树立业内品牌之后提供咨询服务，成为赚取高额利润的基础，是国内企业的标杆和榜样。尽管作为国际地产顾问公司业务范围广，但这五家公司都各有特色。如仲量联行参与更多的是项目的物业管理、租售代理、前期策划，有自己独到的经验；高力国际的强项在于零售、招商及融资能力；戴德梁行更多地涉足高端商业代理、估价、物业管理等业务；世邦魏理仕则见长于高端物业的管理上；第一太平戴维斯的优势在于高端写字楼和住宅物业管理上。
同时，国内一批公司经过时间与项目的历练也初步具备了提供专业咨询服务的能力。深圳市某物业管理有限公司就提供顾问服务，其中包括，住宅、商务会所实施全委管理、全程管理顾问等合作模式，提供会所前期筹划、会所诊断、顾问咨询、员工培训等。此类公司在国内还有几家，虽然没有五大行的规模，但也可算做国内成功的案例。应该说在提供咨询服务方面，国内物管公司大有可为。
综上所述，物管公司可以根据自身实力同时提供基础服务、增值服务和专业服务，三者并不冲突，成功的关键在于结合固有特点、发挥优势。国内快速发展的地产业、国外标杆公司的成功都从不同角度说明，国内物管公司有很大的上升的空间和更广阔的盈利可能性。
（作者为正略钧策管理咨询顾问）
基础服务侧重规模效应
物业管理行业经过30年的发展，已取得了很好的成绩，但是不可否认的是，很多物业公司仍然面临以下问题。首先其中大部分仍然侧重基础功能的实现，即客户服务、设施设备管理、环境管理、安全管理，缺乏提供相应增值和专业服务的能力。
其次，人员素质普遍不高。基础服务可以概括为四保业务（保洁、保绿、保修、保安），除保修业务具有较强的技术性外，其余业务的性质决定盈利能力不高。也由于业态的限制，很多物业管理公司仍然属于劳动密集型产业，人员素质有待提高。
最后，因服务附加值不高导致的收费难反过来加剧了招聘的难度，从而导致人员素质难以提高。总之，基础服务的特性是技术含量低，服务价格低，进入退出壁垒低，竞争激烈且利润得不到保证。如此恶性循环形成的“死亡螺旋”让处于此领域的公司处境困难。几年前济南某小区的物管公司就拉出“物业要发展，物业更要吃饭”的标语为自己“维权”。深圳某物业公司还有人曾表示：“我们要管三四万人，还要管猫、管狗、管青蛙叫，涨几毛钱一平米怎么就这么难呢？”
认真分析之后，我们不难发现除了需要重新提升业务组合之外，适当加强针对人员素质与技能的投入，扩大服务对象，针对不同小区提供基础服务也不失为一条向规模要效益的发展之路。即使是像“保安、保洁”这样在人们眼中最普通的服务，做到足够专业也会有上升空间。深圳西乡街道办、成都武侯望江街道办等“物管进城管”的例子就是很好的证明。基础服务产品的提供者也有机会获得额外的盈利能力。
增值服务侧重平台建设
近年部分管物公司不断寻求突破，开始提供各种增值服务（见表）。
随着社会分工的细化，应该说提供增值服务很有可能成为新的盈利点，但以提高满足客户需求、提高客户满意度的增值服务需要注意以下三点：
第一，在做好基础服务的前提下开展。如果基础服务都没能很好实现，物管公司就无法得到客户的认可与信任，增值服务也就无从谈起。试想当某物管公司都不能保证小区居民普通邮件收取不丢失，那么当其要向业主提供代收代发快递业务时，使用者寥寥也是意料之中的事情。
第二，精力应侧重于搭建平台。部分物管公司想自己招聘人员提供增值服务，但实际上，由于人力、精力及管理基础的限制，即使招聘到专业人员也会因环境无法满足需求而很难保证服务水平，至今没有人能成功“打造社区沃尔玛”多半原因在此。物管公司应着重于搭建服务平台，对外采购服务，引入专业领域的专业公司。
第三，采购服务时适当转变思想。笔者有次跟某公司高层沟通，对方认为对外采购的服务价格应当低于物管公司自己提供相同的服务价格，公司好从中赚取差价。比如物管公司提供的家政服务每小时100元，那么对外采购的就不应高于80元。但实际情况是，即使是同质量服务对外采购的价格都应稍高。其中逻辑为外包相关业务后，物管公司节省的是招聘及管理成本（节即流），而不是靠压低服务提供方的价格，否则会丧失服务质量。
弄清以上三点，有利于物管公司快速高效开展增值服务，也能真正提高客户满意度。
专业服务侧重核心优势
提供本领域专业化服务也是创造利润的一种途径。足够专业的物管公司可以在不同方向发挥自己的功效，成为物管专家、经纪顾问、资产管理顾问等。但值得注意的是，有些业务成熟的公司可以为同业提供全方位的咨询服务，从而打造自身品牌，获取利润。高端服务利润可观是个不争的事实，IBM从硬件转型为软件提供商，最终变身成为世界上最大的咨询公司就是一例。
全球五大行是业内典型。它们通过多年实践拥有的专业能力，树立业内品牌之后提供咨询服务，成为赚取高额利润的基础，是国内企业的标杆和榜样。尽管作为国际地产顾问公司业务范围广，但这五家公司都各有特色。如仲量联行参与更多的是项目的物业管理、租售代理、前期策划，有自己独到的经验；高力国际的强项在于零售、招商及融资能力；戴德梁行更多地涉足高端商业代理、估价、物业管理等业务；世邦魏理仕则见长于高端物业的管理上；第一太平戴维斯的优势在于高端写字楼和住宅物业管理上。
同时，国内一批公司经过时间与项目的历练也初步具备了提供专业咨询服务的能力。深圳市某物业管理有限公司就提供顾问服务，其中包括，住宅、商务会所实施全委管理、全程管理顾问等合作模式，提供会所前期筹划、会所诊断、顾问咨询、员工培训等。此类公司在国内还有几家，虽然没有五大行的规模，但也可算做国内成功的案例。应该说在提供咨询服务方面，国内物管公司大有可为。
综上所述，物管公司可以根据自身实力同时提供基础服务、增值服务和专业服务，三者并不冲突，成功的关键在于结合固有特点、发挥优势。国内快速发展的地产业、国外标杆公司的成功都从不同角度说明，国内物管公司有很大的上升的空间和更广阔的盈利可能性。
（作者为正略钧策管理咨询顾问）