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公司领导人一谈到变革，他们的脑海中期望出现这样的结果：公司业绩提高，与客户打交道更加顺畅，而且找到了应对艰巨挑战的方法。他们深知若要做到这些，全公司的人都需要改变他们的行为处事习惯，但这种改变不可能通过简单的命令来实现。那么，如何才能让这样的改变发生？过去几年里，神经学的一些发现开始为我们解答这个谜题。塑造新行为是可能的，但首先要改变工作态度；而态度是根深蒂固的，已经牢牢植根于公司员工的神经系统。员工的信念是在每天的日常工作和谈话中逐年强化的。这些信念背后都隐含着同样的主题：“这就是我们的做事方式。”
所谓“过去的做事方式”是指那些复杂微妙的惯例，它们已经渗透到公司文化中，乃至成为公司身份象征的一部分。习惯性思维和行为本身并没有错；实际上，常常是这些惯例构成了一家公司成功的基础。但是当环境变迁或公司运转失灵时，这些惯例可能就需要有实质性改变了。
这篇文章是由我们三人协作完成的，尽管我们的背景不同——施瓦茨来自神经学领域，加伊托来自国际大公司学习与发展部门，莱尼克来自金融服务业伦理与领导力领域——但在过去6年间，我们都开始意识到概念聚焦（conceptual focus）在组织变革中的威力。一个人要改变习惯非常困难。研究显示，自愿戒掉上瘾行为或强迫症行为的人少得惊人，哪怕他们知道这事关自己的生命，十个人中可能只有一人能做出改变。一个组织要改变习惯就更是难上加难，因为集体行为更加错综复杂。而且，就像修理海上航行中的轮船一样，我们在做这些改变的同时，还要保证公司继续运营。
不过有一种高强度的对话能够引导全公司的人改变他们的思维模式——这是一种顺应而非悖逆大脑倾向和能力的过程。
嘉吉公司（Cargill）的战略转型
我们以嘉吉为例，看看这家知名农产品和食品公司是如何通过应用有关大脑的知识来提高公司内部协作和创新水平的。嘉吉公司从1999年开始已经历了一次重要转型，朝着更加灵活应变、以解决问题为导向的组织形式转变。公司高管将“领导力核心”定义为诚实 、信心和勇气。他们还在着手创造一种“自由文化”，授权并鼓励各级员工更果断、更有担当地为顾客服务。
但是公司文化和惯例中的一些元素并不完全支持以顾客为中心的目标。有个客户，某包装食品的大制造商，就曾告诉嘉吉的高管：“你每周让15个不同业务的人到我们公司来，他们都问我们相同的问题， 但他们从未想真正搞清楚我们是如何使用你们的配料的。如果你让这些人在一起交流一下，可能贵公司能给我们提供更好的服务。”
很明显，面对这种情况我们必须推出新的行为模式。比如，加强嘉吉员工之间的协作，这样不仅能避免重复多余的销售拜访，还能带来新的物流、风险管理和质量保证机制。但是，这种协作，特别是要横跨嘉吉公司在66个国家运营的70多项业务，将是一个巨大挑战——尤其对嘉吉文化而言，需要公司自下而上每个人的努力。
2006年，公司重新致力于更有效服务顾客的战略目标，力求向下一个更高层次迈进。公司领导层描述了在行为、结构和文化方面需要实现的重大变革——实际上，就是要改变过去的做事方式。这一倡议激发了公司上下对于理解和应对大脑倾向的新兴趣。
阿默普莱斯公司（Ameriprise）：培养反直觉意识
与此同时，一家年收入高达70亿美元的美国金融咨询业翘楚——阿默普莱斯金融公司——开始冷静地反省自己的行为。2007年，市场研究公司达尔巴（Dalbar）的年度投资者业绩研究显示，大多数投资者的个人投资业绩总是没有市场整体业绩好。他们的直觉使他们错失了市场波动所带来的收益。例如，当股市暴跌时，一个完全理性的投资者会按兵不动，静待下一步事态的发展。但许多投资者由于害怕股价进一步下跌而急于抛售股票，赶紧将手中的股票换成现金或其他带利息的投资产品。这样做加重了他们的损失，因为股价常常在不久之后就会反弹。
阿默普莱斯公司主管美国资产管理的CEO泰德·特拉斯科特（Ted Truscott）这样说道：“记住，当你觉得价格好时，你没有证据；而当你有了证据，你又没有好的价格了。”换言之，当投资者对某种股票感到安心时，它可能已经由于标价过高而算不上优质投资了。在寻求安心的同时，投资者却削弱了自己的投资组合。
阿默普莱斯的领导者为自己能够给客户创建更美好的未来而感到自豪，达尔巴的研究结果让他们看到了进一步提高自己工作水平的机会。他们的咨询团队（不管是公司正式员工还是特许经营者）没能始终如一地给客户好的建议，帮助客户摆脱这样的陷阱。阿默普莱斯公司负责财务策划的原高级副总裁克里斯·彼得森（Kris Petersen）说：“做一个优秀的财务策划师和顾问不仅需要专业技能，而且要了解人们是如何做决策的。我们的客户投资不当，我们必须更好地帮助他们。”
美国西北部的特许经营负责人杰夫·马歇尔（Jeff Marshall）动手很快，他发起了一个新的培训项目， 旨在改变公司的工作方式。但一开始反响很有限。阿默普莱斯12，000名顾问中，只有几百人报名参加了2007年的第一轮培训。甚至许多一开始热情响应的人在得知培训会持续数月之后也表示出了怀疑。2008年年末，大家的兴趣高涨起来，当然也是因为金融危机开始了。那时，阿默普莱斯的领导人才意识到他们需要对抗的是根深蒂固的思想，而这种对抗需要对大脑极限和能力有彻底深入的了解。
改变的原则
现在已经有切实可行的方法将神经学应用于组织变革，这种方法被嘉吉和阿默普莱斯等许多公司采用。具体做法因地制宜，但都是基于大脑研究的一些基本原则。
大脑管理习惯的方式决定了习惯很难改变。许多传统的思维模式都保存在与大脑最深层、最原始的那部分相关联的大脑回路中，其中包括：1. 脑基底核，或者说是大脑的“习惯中心”，一般负责管理一些诸如开车、走路之类的半自觉活动；2. 杏仁核，是害怕和愤怒等强烈情感的源头；3. 下丘脑，管理着饥饿、口渴和性欲等本能欲望。大脑这些部位处理的信息通常不会被带到有意识的关注层面。 比起其他脑部活动来，脑基底核处理信息的速度特别快，乃至它也尝到了切实的甜头，那就是，人们总是尽可能地求助于这种信息处理。而且，每次脑基底核的神经模式被激活，它们都会进一步加固。它们相互之间建立联系，同时还与相关功能的大脑区域建立联系，这些神经链（有时被称为“动作指令库”）会变得越来越强悍有力。这一点可以解释为什么当人们在工作场合谈论做事方式时，他们往往是在强化自己的神经模式与公司文化之间的联系。如果公司的一项惯例触发了员工的脑基底核，它将被收集根植到大脑，极其难以去除。
同样，如果你想将新的行为模式永久性地灌输给人们（也包括你自己），你必须将这些模式植入他们的脑基底核中。采纳新的模式（即“学习”）常常让人感到陌生和痛苦，因为这意味着要有意识地覆盖已让人感觉舒服的神经回路。而且，这还会用到大脑中一些需要消耗更多精力和能量的部位， 比如说前额叶皮层，就是与计划和统筹这些复杂的管理功能相关的大脑区域。
例如，在金融领域，市场下滑时抛售股票会让人感到安心，因为有关市场的消息已经触发了关于风险的惯有态度（储存在脑基底核中）与恐惧（由杏仁核产生）。这种情况下稳住不抛可能是更明智的做法，但这样的决定需要前额叶皮层的活动，也就是需要耗费更多精力和能量。同样，在像嘉吉这样的公司里，如果员工们认为跨业务部门的团队创新很难办到，他们可能是在共同保护那些由脑基底核和杏仁核驱动的直觉（对习惯的依赖和对变化的恐惧），而这种保护是以牺牲公司的新目标为代价的。
在工作中，被迫尝试新东西会触发恐惧和愤怒的情绪（有时被称为“杏仁核劫持”）、逃跑的冲动或过度的疲乏。人们被这些情感所左右，抵制改变。他们理性思维和创造性思考的能力也随之降低。他们采取机械的行为，如争辩、消极进取式服从或暗中抵制。为了克服这些倒退行为，人们需要预先为组织变革做好准备——他们需要通过培训认识到这些强烈情绪的根源，哪怕在这些情绪被激起时也要保持冷静，并找到更有效的应对途径。
虽然大脑貌似缺乏灵活性，神经联系还是有很大可塑性的，甚至最根深蒂固的思维模式也有可能被改变。能够促成这种改变的意念包含了“元认知”（meta-cognition，思考自己在思考什么）和“元觉察”（metaawareness，对注意力集中在何处的即时觉察）。18世纪的经济学家亚当·斯密（Adam Smith）懂得这一点。他将自主的反省描述为“公正的旁观者”，并评述了其重要性。
越来越多的神经学研究证实了“公正的旁观者”的威力。例如，一个强迫症患者可能不停地重复一个想法，比如“我必须洗手以确保双手干净”。日复一日，这个想法不断加强它在脑基底核等部位的神经关联，逐渐控制了这个人的行为。但核磁共振显示，在人们沉思时，如果让他们观察自己的思考过程，思想活动可以转向更缜密更有意识的前额叶皮层之类的脑部区域。多伦多大学（University of Toronto）的研究显示，即时的自我观察能够激活前额叶皮层中负责管理规划的区域，同时也抑制了导致分神的大脑区域的活动。
不管在哪家公司工作，都可能导致员工采取重复的行为模式。但是神经之间的联系还是具有可塑性的。如果人们知道如何做“公正的旁观者”，他们就能在旧的习惯性神经模式对自己或公司不再适用时意识到这一点，并朝着新方向重塑行为模式。
关注新的思维方式能重塑人们的思维习惯，尽管一开始这样做会让人感觉不适。神经学将这一现象称为“注意力强度”。当一个人反复地、有意识地将注意力集中在期望的想法和相关目标上时，对这些想法和目标的处理就会稳定下来，然后朝着脑基底核那部分叫做尾状核的区域移动。尾状核深藏于前额叶皮层的下方，负责处理前额叶皮层发出的大量神经信息。麻省理工大学（MIT）的神经学家安·格雷比尔（Ann Graybiel）将基底核-尾状核复合体称为“大脑的习惯中心”。它将神经回路固化，使本来不熟悉的思维和行为方式很快变成习惯。“量子芝诺效应”（quantum Zeno effect）进一步增强了集中注意力所带来的威力：就像量子粒子在被观测时变得更加稳定一样，神经模式也会在反复的关注下迅速地固化下来。
在让人们集中注意力时，不要告诉他们做错了什么。相反，要强调他们做对了什么。大多数大脑活动不会系统性地区分做一件事和不做这件事。当一个人反复地想“我不应该违反规定”时，他其实是在激活和强化与违反规定有关的神经模式。
因此，为了转变组织内员工的行为模式，很重要的一点是将注意力集中在理想的最终状态上，而不是集中在如何规避问题上。这种目标引导式的积极强化必须反复实行。要实现这种强化，最有效的方法是建立一些机制和流程，方便人们做正确的事，直到这种做法不仅成为第二天性，而且成为整个公司奉行的深入人心（并且深入大脑）的行为准则。
培养认知“否决能力”。否决能力是一种个人或群体迅速考察外界诱因，选择在破坏性冲动促成行动之前终止这种冲动的能力。神经学史上最常讲到的实验之一就是杰出的研究者本杰明·利贝特（Benjamin Libet）用脑电图仪测量简单手指活动时的大脑功能。他发现在人们意识到要动手指时的前0.3秒，出现了一个想动手指的大脑信号。一个人可能会有动手指的愿望，但是后来选择了不动——可见愿望和选择是两码事。
许多人认为他们对自己冲动的掌控是有限的，特别是在面对一些诸如愤怒、失望、热情或者悲伤等强烈感情时。从某种程度上讲，的确是这样。但利贝特的研究显示，人们总是能够约束某个冲动或不按冲动行事。对于能做什么，人们的自由是有限的，但人们有很大的自由选择不做什么。在组织内，当遵循惯例这个强烈的冲动出现时，总是有另一种选择去否决这种做法。如果人们已经锻炼过这种否决能力的话，那就更容易办到了。这种否决处理的办法有时非常简单，比如在紧张时可以默数到10，但就是这种简单的方法为我们更有效地回应冲动提供了更多可能。 集中注意力的能力需要不断培养。很少有公司拥有强大的集中注意力的能力。鉴于此，我们为实现这种能力提出了一套方案，它包括六个步骤，是本文作者根据各自的工作经验总结而成的。这些经验包括：施瓦茨在帮助强迫症患者和组织方面的经验，加伊托在嘉吉公司发展领导力方面的经验，以及莱尼克在阿默普莱斯和其他一些公司的经验。这些步骤能够让公司将注意力重新集中到它最理想的目标上，我们已经亲眼见识过这些步骤在实践中的应用。它们创建了一个良性循环。（参见副栏“价值观专注的良性循环”）
步：认识到变革的必要性
风险投资家杰夫·施蒂夫勒（Jeff Stiefler）说：“每个组织都想遵循常规，但是又没人愿意墨守陈规。问题在于常规什么时候变成了陈规陋习。关键是要能够在被老套路局限的时候意识到这种状况，并弄明白如何挣脱。”
这就是第1步的精髓，对于倡导变革的领导者，这一点尤其重要。如果你不能开始冷静地看待自己并意识到自己哪些地方需要改变，你就不可能指望别人反省他们的行为。毕竟，你肩负着描绘未来美好愿景、为大家展现新的可能以及安定军心的责任。因此你的行为代表了你所倡导的变革，会给员工留下非常鲜明的印象，也能直接影响他们的大脑回路。
但这并不是说只有领导者才需要参与到这个步骤中。任何变化参与者，不论是个人还是组织，都应该参加。对个人而言，这意味着反思。你必须对自己的思想、感情和行动以及它们与现实结果的关系更具觉察力。你可以置身事外地问自己：“我正在想什么？我现在感觉如何？我的行为与我当前的目标和更长远的规划一致吗？”这时你会开始意识到强烈的情绪对理性判断和决策的影响，也同时意识到自己思想和行为上值得做出哪些改变。
在组织层面上，这个认知步骤需要将一群有自省力的人组织起来，一起谈论改变的可能性，当然这种讨论的前提是当前的做事方式不能再继续沿用。
这一步骤的实施意味着要拒绝或摒弃一些方便但对公司不利的行为。例如，阿默普莱斯的CEO吉姆·克拉基奥洛（Jim Cracchiolo）意识到金融咨询业需要改变，这促使他在2009年5月拒绝了美国不良资产救助计划（TARP）提供的资金援助。他说政府拨款会妨碍公司的潜力开发。这个想法得到了公司员工的强烈响应。
步：重新标识你的反应
这一步与强迫症患者认知治疗中的一个必要环节相似。如果给一个反常行为冠以新的名称，强迫症患者就能克服那些无谓的念头（“我必须洗手以确保双手干净”），他们知道这些念头只不过是一些想法（“这种冲动又来了，但它只是我的强迫症产生的一个想法”）。重新标识想法增强了你的辨识能力，并且减弱了你对自己想法的个人依恋。这样，你就能够打破反复思索的循环，对自己强调这些想法是由大脑本身的思维模式而非外部因素所驱使的。
重新标识就是给某种事物冠以新的名称，虽然加一个新的心理标签看似简单，但它在平复情绪和调动大脑理性中心方面往往显示了巨大效力。例如，神经学研究者凯文·奥克斯纳（Kevin Ochsner）和詹姆斯·格罗斯（James Gross）将受试者的头部连到脑成像仪上，给他们看毛骨悚然的交通事故图片。紧接着就出现了一股焦虑和恐惧的情绪——这是典型的“杏仁核劫持”。然后奥克斯纳和格罗斯让这些受试者换个角度看待这些令人难受的场面。例如，让他们对自己说：“我作为一名急救医疗人员来到事故现场。我必须保持镇定和思路清晰。”受试者随即发现自己这时更容易保持一种清晰冷静的观察力。一般而言，重新标识可以改变基底核和下丘脑这些与情绪和本能相关的大脑区域处理信息的方法。大脑活动能够因此很快地转向前额叶皮层。
在组织层面，你也可以对那些不合适的集体冲动进行类似的重塑活动。公司惯例可能多年来都无人质疑，但现在你要向大家解释清楚为什么这些惯例不再适用。嘉吉公司清晰地描述公司的未来状态，阿默普莱斯公司表明他们将致力于更好地为客户服务，这些都是很好的重塑事例。
步：反思你的期望和价值观
在这一步，你要阐明自己能够创造的未来景象。你用这幅未来图景替代了以前的期望。在管理学界，这被称为“愿景”。在这一步，我们要想出一个具体的、切实的、令人满意的愿景，这个愿景要足以吸引大家的注意力。
在嘉吉公司，对于“领导力核心”实际含义的理解是不断演变的。新近退休的执行副总裁达夫·拉森（Dave Larson）指出：“在我们公司，优秀的领导者是那些能关注他人，给他人全心全意的关怀并与之建立信任的领导。领导者要么给员工能量，要么从员工身上吸尽能量。”公司里许多领导都本能地知道如何在自己的日常行为中贯彻这个思想。不过对有些领导，包括一些在公司工作了15年以上的人，要贯彻这个思想需要他们做出很大的转变。
你的新期望和新价值观能够反映出你们公司作为整个行业转型先锋所承载的期望。Personal Advisors Group（其业务包括为阿默普莱斯公司协调特许经营者）的总裁唐纳德·弗罗德（Donald Froude）说：“金融服务业需要通过整合来重新获得客户的信任。我们不能假装金融危机、金融衍生品问题和政府救助没有发生过。我们必须主动出击——我们要利用行业动荡的契机，将更多的咨询师和更多的客户吸引到阿默普莱斯公司这里来。我们相信自己能够在金融咨询上比别人做得更好，也比自己以前做得更棒。”
嘉吉和阿默普莱斯都举办了有关集体反思技巧的内部讨论。参加者讨论了他们想要创建什么类型的公司，以及为此需要培养怎样的领导行为，还谈到了他们的客户和顾客（对阿默普莱斯而言是投资者，对嘉吉而言是食品生产商和消费者）的需求与价值观。
在这一反思活动中，公司把未来期望作为强化有益神经模式的有效工具。神经学已经证实了期望的效力，尤其是佛罗里达大学（University of Florida）的唐纳德·普赖斯（Donald Price）通过实验向我们展示了这一点。普赖斯精心设计并安排了一系列实验，参与实验的志愿者都是一些由于身体状况而对某些疼痛特别敏感的人。他让一些受试者服用安慰剂并给他们具体的示意，使他们预期疼痛会缓解。这种期待本身就足以像真正的药物一样缓解疼痛。它对大脑的疼痛和内脏感觉中枢——丘脑和脑岛——也有镇静作用。 对神经学家来说，这是一个非常有吸引力的发现， 因为丘脑是大脑的一个原始部位，它与脑岛都被视为不受意识和思想控制的“自动”感觉中心。但是普赖斯以及维克森林大学（Wake Forest University）的罗伯特·科格希尔（Robert Coghill） 等其他研究者的实验都表明，有效地传达“改变会带来更好的结果”这样的信息能够在很大程度上减轻不良反应（实际上，对疼痛缓解的期望所发挥的镇静作用相当于6毫克吗啡）。
在经济危机时期，金融咨询师们亲身体验了这一现象。当他们接听惊惶失措的客户打来的电话时，他们常常采用这样的开场白：“一切都会好的。我们要把眼光放长远些。别忘了我们已经为预防经济危机这样的不测做了准备。让我们还是把精力放在你所看重的和真正重要的事情上吧。”在考虑到安然度过风暴的可能之后，投资者对于做出反直觉的行为更有思想准备，而咨询师也更乐于给出这方面的建议。
同样，在2008年末的经济危机中，嘉吉公司的领导层鼓励员工潜心应对未来，让他们相信缩减开支能够改善他们的生活。这有利于平复焦虑情绪，使人们有动力想出各种创造性的方法为公司省钱。反思赋予了员工更强的主人翁意识，比全面的预算削减或其他自上而下的指令更为有效。
在反思阶段，你会重新思考企业经营的目的：是利用一切必要的手段赚钱，还是力求做出其他贡献？比如，在当前的文化和经济环境下，你可能认为提高社会稳定性和改进自由企业制度尤为重要。
反思能让人平静，更趋于理性思维。在需要应对变化时，反思降低了杏仁核劫持或脑基底核习惯性反应的概率。现实生活中，反思的效果很明显，特别是当CEO和其他领导者将反思作为公司的例行活动，每天都提醒员工他们的目标和抱负，成效就更明显。这种反复的思考活动有利于人们建立新的神经模式，为至关重要的下一步活动设定基调。
步：重新聚焦你的行为
在这一步，你要根据自己的目标来调整习惯。你确定需要遵循的惯例，并将其付诸实施。例如，嘉吉公司的高管就学习了如何重新聚焦，他们将困境划分为问题、僵局和两极对立（目标相互冲突）三种类型。嘉吉的高管解释说：“是问题的话，我们就着手解决它；是两极对立的话，并非要二选一，而是要通过管理达到二者兼顾；如果是僵局，你就没什么能解决或管理的，而只能接受并忍耐。”
对于那些正面对困境（如经济危机）的公司，重新聚焦可能意味着采取一些精心策划的行为来激发人们内心“公正的旁观者”。在这种情况下，作为领导，你可以先开诚布公地谈谈自己的感受，再让大家也谈谈他们的感受，然后帮助他人开拓视野：他们现在其实还不错，还有工作和完整的家庭。你要尽量营造一种更镇静的氛围，使人们回归更有效的心境和更审慎的思考。美国运通公司的董事长兼CEO肯·切诺特（Ken Chenault）在2001年9月11日公司所在大楼遭恐怖袭击后就是这么做的。他在麦迪逊广场花园（Madison Square Garden）把全公司的人召集在一起，告诉大家他的感受，然后把谈话引向他们接下来要思考的问题。
重新聚焦是整个流程中能带来最大改变的一步。它对前额叶皮层的影响最大，新的行为必须在大脑的这块区域得到处理并整合为复杂的反应模式。当人们反复聚焦某事，不断让大脑的这块区域发挥作用时，新的神经关联就通过注意力强度和量子芝诺效应稳固下来；一套更有成效的大脑功能开始发挥作用，也同时形成了发展新动作指令库的潜力。人们体会到自己的思路被打开，变得更有才能、更有创造力了。如果持之以恒地这样做，新的变化将改变脑基底核，形成新习惯。这个前额叶皮层的认知过程已经进入到大脑更深层的区域。这样人们在做正确的事情时，就不用再有意识地去思考它了。
步：反复回应
一旦人们做出期望的新行为，你就必须对这些新行为给出始终如一的回应。例如，嘉吉公司根据一套衡量指标来确定领导者要优先考虑的事项，然后每天观察管理者是否展现了应有的行为。嘉吉公司的CEO格雷格·佩奇（Greg Page）说道：“作为嘉吉公司的领导者，我们把员工敬业度、顾客满意度、社区受益程度和赢利性增长作为衡量我们共同努力的标准。通过这种全面的考核，我们想告诉人们，我们不仅关注销售收入和利润，而且也关注企业业绩的其他关键动因。”
养成新习惯需要纪律约束，一开始比较困难。如果你是领导者，你的行为具有决定意义，其他人都仔细地观察你的言行和关注点。当然，领导团队需要你有很高的自省能力，这也是为什么第1步“认识到变革的必要性”如此重要的一个原因。
步：即时强化你的选择
在这一步，我们的意念要不断加强。就个人而言，在关键时刻要有能力认识自身想法，抵制杏仁核劫持，从容应对危机。对组织而言，大家不再习惯性地去想“那是我们的做事方式”，而是开始思考：“那是我们过去的做法，现在我们要做得更好。”当有足够多的人能产生这样的自动反应时，一种新的运营方式就灌输到了公司理念当中。管理决策开始以更有效的价值观为基础，这在充满压力的时期尤为重要。
改变了不健康习惯的人会渐渐喜欢上更健康的食品和运动。同样道理，久而久之，组织中的员工也会逐渐开始选择和期待能带来更高绩效的运营方式。改变不再是强加在人们的意愿之上，而是参与者的自我选择和自我灌输。他们以前也可能想过要改变，但是只有在现在，新方式才显得如此自然。
未来之路
自2000年代末，嘉吉和阿默普莱斯开始实施这些倡议，现在它们逐渐显现成效。例如，在阿默普莱斯，参加过新项目培训的咨询师里有85%的人汇报说，他们能够更有效地为客户提供建议。新增客户数、客户的保留资产、财务规划收费，以及现有客户引荐的新业务量都在上升，这与新培训有很大的相关性。
在现实生活中实施这种循环并不容易，大家重拾旧习的可能性很大，但是如果能够一直坚持下去，将产生巨大回报。
组织重构（organizational reframing）这个概念相对来说还比较新。神经学对管理实践的潜在影响大部分还有待实现。我们这里描述的步骤只是一个开始，让我们将注意力放在应该关注的地方：“从现在开始，我们将采取新的做事方式。”
观点概要
公司变革往往需要全体员工改变他们的行为处事习惯，但这种改变不可能通过简单的命令来实现。那么，如何才能让这样的改变发生？过去几年里，神经学的一些发现开始为我们解答这个谜题。
许多传统的思维模式都保存在最深层、最原始的大脑回路中。要灌输新的行为模式，就必须覆盖原有神经回路，这会用到大脑中一些需要消耗更多精力和能量的部位， 比如说前额叶皮层。要促成这一改变，必须自主地反省，做一个“公正的旁观者”，并将注意力集中在理想的最终状态上。
很少有公司拥有强大的集中注意力的能力。本文三位作者根据各自的工作经验总结出六个步骤来培养这种能力，帮助公司将注意力重新集中到它最理想的目标上，从而形成一个良性循环。
所谓“过去的做事方式”是指那些复杂微妙的惯例，它们已经渗透到公司文化中，乃至成为公司身份象征的一部分。习惯性思维和行为本身并没有错；实际上，常常是这些惯例构成了一家公司成功的基础。但是当环境变迁或公司运转失灵时，这些惯例可能就需要有实质性改变了。
这篇文章是由我们三人协作完成的，尽管我们的背景不同——施瓦茨来自神经学领域，加伊托来自国际大公司学习与发展部门，莱尼克来自金融服务业伦理与领导力领域——但在过去6年间，我们都开始意识到概念聚焦（conceptual focus）在组织变革中的威力。一个人要改变习惯非常困难。研究显示，自愿戒掉上瘾行为或强迫症行为的人少得惊人，哪怕他们知道这事关自己的生命，十个人中可能只有一人能做出改变。一个组织要改变习惯就更是难上加难，因为集体行为更加错综复杂。而且，就像修理海上航行中的轮船一样，我们在做这些改变的同时，还要保证公司继续运营。
不过有一种高强度的对话能够引导全公司的人改变他们的思维模式——这是一种顺应而非悖逆大脑倾向和能力的过程。
嘉吉公司（Cargill）的战略转型
我们以嘉吉为例，看看这家知名农产品和食品公司是如何通过应用有关大脑的知识来提高公司内部协作和创新水平的。嘉吉公司从1999年开始已经历了一次重要转型，朝着更加灵活应变、以解决问题为导向的组织形式转变。公司高管将“领导力核心”定义为诚实 、信心和勇气。他们还在着手创造一种“自由文化”，授权并鼓励各级员工更果断、更有担当地为顾客服务。
但是公司文化和惯例中的一些元素并不完全支持以顾客为中心的目标。有个客户，某包装食品的大制造商，就曾告诉嘉吉的高管：“你每周让15个不同业务的人到我们公司来，他们都问我们相同的问题， 但他们从未想真正搞清楚我们是如何使用你们的配料的。如果你让这些人在一起交流一下，可能贵公司能给我们提供更好的服务。”
很明显，面对这种情况我们必须推出新的行为模式。比如，加强嘉吉员工之间的协作，这样不仅能避免重复多余的销售拜访，还能带来新的物流、风险管理和质量保证机制。但是，这种协作，特别是要横跨嘉吉公司在66个国家运营的70多项业务，将是一个巨大挑战——尤其对嘉吉文化而言，需要公司自下而上每个人的努力。
2006年，公司重新致力于更有效服务顾客的战略目标，力求向下一个更高层次迈进。公司领导层描述了在行为、结构和文化方面需要实现的重大变革——实际上，就是要改变过去的做事方式。这一倡议激发了公司上下对于理解和应对大脑倾向的新兴趣。
阿默普莱斯公司（Ameriprise）：培养反直觉意识
与此同时，一家年收入高达70亿美元的美国金融咨询业翘楚——阿默普莱斯金融公司——开始冷静地反省自己的行为。2007年，市场研究公司达尔巴（Dalbar）的年度投资者业绩研究显示，大多数投资者的个人投资业绩总是没有市场整体业绩好。他们的直觉使他们错失了市场波动所带来的收益。例如，当股市暴跌时，一个完全理性的投资者会按兵不动，静待下一步事态的发展。但许多投资者由于害怕股价进一步下跌而急于抛售股票，赶紧将手中的股票换成现金或其他带利息的投资产品。这样做加重了他们的损失，因为股价常常在不久之后就会反弹。
阿默普莱斯公司主管美国资产管理的CEO泰德·特拉斯科特（Ted Truscott）这样说道：“记住，当你觉得价格好时，你没有证据；而当你有了证据，你又没有好的价格了。”换言之，当投资者对某种股票感到安心时，它可能已经由于标价过高而算不上优质投资了。在寻求安心的同时，投资者却削弱了自己的投资组合。
阿默普莱斯的领导者为自己能够给客户创建更美好的未来而感到自豪，达尔巴的研究结果让他们看到了进一步提高自己工作水平的机会。他们的咨询团队（不管是公司正式员工还是特许经营者）没能始终如一地给客户好的建议，帮助客户摆脱这样的陷阱。阿默普莱斯公司负责财务策划的原高级副总裁克里斯·彼得森（Kris Petersen）说：“做一个优秀的财务策划师和顾问不仅需要专业技能，而且要了解人们是如何做决策的。我们的客户投资不当，我们必须更好地帮助他们。”
美国西北部的特许经营负责人杰夫·马歇尔（Jeff Marshall）动手很快，他发起了一个新的培训项目， 旨在改变公司的工作方式。但一开始反响很有限。阿默普莱斯12，000名顾问中，只有几百人报名参加了2007年的第一轮培训。甚至许多一开始热情响应的人在得知培训会持续数月之后也表示出了怀疑。2008年年末，大家的兴趣高涨起来，当然也是因为金融危机开始了。那时，阿默普莱斯的领导人才意识到他们需要对抗的是根深蒂固的思想，而这种对抗需要对大脑极限和能力有彻底深入的了解。
改变的原则
现在已经有切实可行的方法将神经学应用于组织变革，这种方法被嘉吉和阿默普莱斯等许多公司采用。具体做法因地制宜，但都是基于大脑研究的一些基本原则。
大脑管理习惯的方式决定了习惯很难改变。许多传统的思维模式都保存在与大脑最深层、最原始的那部分相关联的大脑回路中，其中包括：1. 脑基底核，或者说是大脑的“习惯中心”，一般负责管理一些诸如开车、走路之类的半自觉活动；2. 杏仁核，是害怕和愤怒等强烈情感的源头；3. 下丘脑，管理着饥饿、口渴和性欲等本能欲望。大脑这些部位处理的信息通常不会被带到有意识的关注层面。 比起其他脑部活动来，脑基底核处理信息的速度特别快，乃至它也尝到了切实的甜头，那就是，人们总是尽可能地求助于这种信息处理。而且，每次脑基底核的神经模式被激活，它们都会进一步加固。它们相互之间建立联系，同时还与相关功能的大脑区域建立联系，这些神经链（有时被称为“动作指令库”）会变得越来越强悍有力。这一点可以解释为什么当人们在工作场合谈论做事方式时，他们往往是在强化自己的神经模式与公司文化之间的联系。如果公司的一项惯例触发了员工的脑基底核，它将被收集根植到大脑，极其难以去除。
同样，如果你想将新的行为模式永久性地灌输给人们（也包括你自己），你必须将这些模式植入他们的脑基底核中。采纳新的模式（即“学习”）常常让人感到陌生和痛苦，因为这意味着要有意识地覆盖已让人感觉舒服的神经回路。而且，这还会用到大脑中一些需要消耗更多精力和能量的部位， 比如说前额叶皮层，就是与计划和统筹这些复杂的管理功能相关的大脑区域。
例如，在金融领域，市场下滑时抛售股票会让人感到安心，因为有关市场的消息已经触发了关于风险的惯有态度（储存在脑基底核中）与恐惧（由杏仁核产生）。这种情况下稳住不抛可能是更明智的做法，但这样的决定需要前额叶皮层的活动，也就是需要耗费更多精力和能量。同样，在像嘉吉这样的公司里，如果员工们认为跨业务部门的团队创新很难办到，他们可能是在共同保护那些由脑基底核和杏仁核驱动的直觉（对习惯的依赖和对变化的恐惧），而这种保护是以牺牲公司的新目标为代价的。
在工作中，被迫尝试新东西会触发恐惧和愤怒的情绪（有时被称为“杏仁核劫持”）、逃跑的冲动或过度的疲乏。人们被这些情感所左右，抵制改变。他们理性思维和创造性思考的能力也随之降低。他们采取机械的行为，如争辩、消极进取式服从或暗中抵制。为了克服这些倒退行为，人们需要预先为组织变革做好准备——他们需要通过培训认识到这些强烈情绪的根源，哪怕在这些情绪被激起时也要保持冷静，并找到更有效的应对途径。
虽然大脑貌似缺乏灵活性，神经联系还是有很大可塑性的，甚至最根深蒂固的思维模式也有可能被改变。能够促成这种改变的意念包含了“元认知”（meta-cognition，思考自己在思考什么）和“元觉察”（metaawareness，对注意力集中在何处的即时觉察）。18世纪的经济学家亚当·斯密（Adam Smith）懂得这一点。他将自主的反省描述为“公正的旁观者”，并评述了其重要性。
越来越多的神经学研究证实了“公正的旁观者”的威力。例如，一个强迫症患者可能不停地重复一个想法，比如“我必须洗手以确保双手干净”。日复一日，这个想法不断加强它在脑基底核等部位的神经关联，逐渐控制了这个人的行为。但核磁共振显示，在人们沉思时，如果让他们观察自己的思考过程，思想活动可以转向更缜密更有意识的前额叶皮层之类的脑部区域。多伦多大学（University of Toronto）的研究显示，即时的自我观察能够激活前额叶皮层中负责管理规划的区域，同时也抑制了导致分神的大脑区域的活动。
不管在哪家公司工作，都可能导致员工采取重复的行为模式。但是神经之间的联系还是具有可塑性的。如果人们知道如何做“公正的旁观者”，他们就能在旧的习惯性神经模式对自己或公司不再适用时意识到这一点，并朝着新方向重塑行为模式。
关注新的思维方式能重塑人们的思维习惯，尽管一开始这样做会让人感觉不适。神经学将这一现象称为“注意力强度”。当一个人反复地、有意识地将注意力集中在期望的想法和相关目标上时，对这些想法和目标的处理就会稳定下来，然后朝着脑基底核那部分叫做尾状核的区域移动。尾状核深藏于前额叶皮层的下方，负责处理前额叶皮层发出的大量神经信息。麻省理工大学（MIT）的神经学家安·格雷比尔（Ann Graybiel）将基底核-尾状核复合体称为“大脑的习惯中心”。它将神经回路固化，使本来不熟悉的思维和行为方式很快变成习惯。“量子芝诺效应”（quantum Zeno effect）进一步增强了集中注意力所带来的威力：就像量子粒子在被观测时变得更加稳定一样，神经模式也会在反复的关注下迅速地固化下来。
在让人们集中注意力时，不要告诉他们做错了什么。相反，要强调他们做对了什么。大多数大脑活动不会系统性地区分做一件事和不做这件事。当一个人反复地想“我不应该违反规定”时，他其实是在激活和强化与违反规定有关的神经模式。
因此，为了转变组织内员工的行为模式，很重要的一点是将注意力集中在理想的最终状态上，而不是集中在如何规避问题上。这种目标引导式的积极强化必须反复实行。要实现这种强化，最有效的方法是建立一些机制和流程，方便人们做正确的事，直到这种做法不仅成为第二天性，而且成为整个公司奉行的深入人心（并且深入大脑）的行为准则。
培养认知“否决能力”。否决能力是一种个人或群体迅速考察外界诱因，选择在破坏性冲动促成行动之前终止这种冲动的能力。神经学史上最常讲到的实验之一就是杰出的研究者本杰明·利贝特（Benjamin Libet）用脑电图仪测量简单手指活动时的大脑功能。他发现在人们意识到要动手指时的前0.3秒，出现了一个想动手指的大脑信号。一个人可能会有动手指的愿望，但是后来选择了不动——可见愿望和选择是两码事。
许多人认为他们对自己冲动的掌控是有限的，特别是在面对一些诸如愤怒、失望、热情或者悲伤等强烈感情时。从某种程度上讲，的确是这样。但利贝特的研究显示，人们总是能够约束某个冲动或不按冲动行事。对于能做什么，人们的自由是有限的，但人们有很大的自由选择不做什么。在组织内，当遵循惯例这个强烈的冲动出现时，总是有另一种选择去否决这种做法。如果人们已经锻炼过这种否决能力的话，那就更容易办到了。这种否决处理的办法有时非常简单，比如在紧张时可以默数到10，但就是这种简单的方法为我们更有效地回应冲动提供了更多可能。 集中注意力的能力需要不断培养。很少有公司拥有强大的集中注意力的能力。鉴于此，我们为实现这种能力提出了一套方案，它包括六个步骤，是本文作者根据各自的工作经验总结而成的。这些经验包括：施瓦茨在帮助强迫症患者和组织方面的经验，加伊托在嘉吉公司发展领导力方面的经验，以及莱尼克在阿默普莱斯和其他一些公司的经验。这些步骤能够让公司将注意力重新集中到它最理想的目标上，我们已经亲眼见识过这些步骤在实践中的应用。它们创建了一个良性循环。（参见副栏“价值观专注的良性循环”）
步：认识到变革的必要性
风险投资家杰夫·施蒂夫勒（Jeff Stiefler）说：“每个组织都想遵循常规，但是又没人愿意墨守陈规。问题在于常规什么时候变成了陈规陋习。关键是要能够在被老套路局限的时候意识到这种状况，并弄明白如何挣脱。”
这就是第1步的精髓，对于倡导变革的领导者，这一点尤其重要。如果你不能开始冷静地看待自己并意识到自己哪些地方需要改变，你就不可能指望别人反省他们的行为。毕竟，你肩负着描绘未来美好愿景、为大家展现新的可能以及安定军心的责任。因此你的行为代表了你所倡导的变革，会给员工留下非常鲜明的印象，也能直接影响他们的大脑回路。
但这并不是说只有领导者才需要参与到这个步骤中。任何变化参与者，不论是个人还是组织，都应该参加。对个人而言，这意味着反思。你必须对自己的思想、感情和行动以及它们与现实结果的关系更具觉察力。你可以置身事外地问自己：“我正在想什么？我现在感觉如何？我的行为与我当前的目标和更长远的规划一致吗？”这时你会开始意识到强烈的情绪对理性判断和决策的影响，也同时意识到自己思想和行为上值得做出哪些改变。
在组织层面上，这个认知步骤需要将一群有自省力的人组织起来，一起谈论改变的可能性，当然这种讨论的前提是当前的做事方式不能再继续沿用。
这一步骤的实施意味着要拒绝或摒弃一些方便但对公司不利的行为。例如，阿默普莱斯的CEO吉姆·克拉基奥洛（Jim Cracchiolo）意识到金融咨询业需要改变，这促使他在2009年5月拒绝了美国不良资产救助计划（TARP）提供的资金援助。他说政府拨款会妨碍公司的潜力开发。这个想法得到了公司员工的强烈响应。
步：重新标识你的反应
这一步与强迫症患者认知治疗中的一个必要环节相似。如果给一个反常行为冠以新的名称，强迫症患者就能克服那些无谓的念头（“我必须洗手以确保双手干净”），他们知道这些念头只不过是一些想法（“这种冲动又来了，但它只是我的强迫症产生的一个想法”）。重新标识想法增强了你的辨识能力，并且减弱了你对自己想法的个人依恋。这样，你就能够打破反复思索的循环，对自己强调这些想法是由大脑本身的思维模式而非外部因素所驱使的。
重新标识就是给某种事物冠以新的名称，虽然加一个新的心理标签看似简单，但它在平复情绪和调动大脑理性中心方面往往显示了巨大效力。例如，神经学研究者凯文·奥克斯纳（Kevin Ochsner）和詹姆斯·格罗斯（James Gross）将受试者的头部连到脑成像仪上，给他们看毛骨悚然的交通事故图片。紧接着就出现了一股焦虑和恐惧的情绪——这是典型的“杏仁核劫持”。然后奥克斯纳和格罗斯让这些受试者换个角度看待这些令人难受的场面。例如，让他们对自己说：“我作为一名急救医疗人员来到事故现场。我必须保持镇定和思路清晰。”受试者随即发现自己这时更容易保持一种清晰冷静的观察力。一般而言，重新标识可以改变基底核和下丘脑这些与情绪和本能相关的大脑区域处理信息的方法。大脑活动能够因此很快地转向前额叶皮层。
在组织层面，你也可以对那些不合适的集体冲动进行类似的重塑活动。公司惯例可能多年来都无人质疑，但现在你要向大家解释清楚为什么这些惯例不再适用。嘉吉公司清晰地描述公司的未来状态，阿默普莱斯公司表明他们将致力于更好地为客户服务，这些都是很好的重塑事例。
步：反思你的期望和价值观
在这一步，你要阐明自己能够创造的未来景象。你用这幅未来图景替代了以前的期望。在管理学界，这被称为“愿景”。在这一步，我们要想出一个具体的、切实的、令人满意的愿景，这个愿景要足以吸引大家的注意力。
在嘉吉公司，对于“领导力核心”实际含义的理解是不断演变的。新近退休的执行副总裁达夫·拉森（Dave Larson）指出：“在我们公司，优秀的领导者是那些能关注他人，给他人全心全意的关怀并与之建立信任的领导。领导者要么给员工能量，要么从员工身上吸尽能量。”公司里许多领导都本能地知道如何在自己的日常行为中贯彻这个思想。不过对有些领导，包括一些在公司工作了15年以上的人，要贯彻这个思想需要他们做出很大的转变。
你的新期望和新价值观能够反映出你们公司作为整个行业转型先锋所承载的期望。Personal Advisors Group（其业务包括为阿默普莱斯公司协调特许经营者）的总裁唐纳德·弗罗德（Donald Froude）说：“金融服务业需要通过整合来重新获得客户的信任。我们不能假装金融危机、金融衍生品问题和政府救助没有发生过。我们必须主动出击——我们要利用行业动荡的契机，将更多的咨询师和更多的客户吸引到阿默普莱斯公司这里来。我们相信自己能够在金融咨询上比别人做得更好，也比自己以前做得更棒。”
嘉吉和阿默普莱斯都举办了有关集体反思技巧的内部讨论。参加者讨论了他们想要创建什么类型的公司，以及为此需要培养怎样的领导行为，还谈到了他们的客户和顾客（对阿默普莱斯而言是投资者，对嘉吉而言是食品生产商和消费者）的需求与价值观。
在这一反思活动中，公司把未来期望作为强化有益神经模式的有效工具。神经学已经证实了期望的效力，尤其是佛罗里达大学（University of Florida）的唐纳德·普赖斯（Donald Price）通过实验向我们展示了这一点。普赖斯精心设计并安排了一系列实验，参与实验的志愿者都是一些由于身体状况而对某些疼痛特别敏感的人。他让一些受试者服用安慰剂并给他们具体的示意，使他们预期疼痛会缓解。这种期待本身就足以像真正的药物一样缓解疼痛。它对大脑的疼痛和内脏感觉中枢——丘脑和脑岛——也有镇静作用。 对神经学家来说，这是一个非常有吸引力的发现， 因为丘脑是大脑的一个原始部位，它与脑岛都被视为不受意识和思想控制的“自动”感觉中心。但是普赖斯以及维克森林大学（Wake Forest University）的罗伯特·科格希尔（Robert Coghill） 等其他研究者的实验都表明，有效地传达“改变会带来更好的结果”这样的信息能够在很大程度上减轻不良反应（实际上，对疼痛缓解的期望所发挥的镇静作用相当于6毫克吗啡）。
在经济危机时期，金融咨询师们亲身体验了这一现象。当他们接听惊惶失措的客户打来的电话时，他们常常采用这样的开场白：“一切都会好的。我们要把眼光放长远些。别忘了我们已经为预防经济危机这样的不测做了准备。让我们还是把精力放在你所看重的和真正重要的事情上吧。”在考虑到安然度过风暴的可能之后，投资者对于做出反直觉的行为更有思想准备，而咨询师也更乐于给出这方面的建议。
同样，在2008年末的经济危机中，嘉吉公司的领导层鼓励员工潜心应对未来，让他们相信缩减开支能够改善他们的生活。这有利于平复焦虑情绪，使人们有动力想出各种创造性的方法为公司省钱。反思赋予了员工更强的主人翁意识，比全面的预算削减或其他自上而下的指令更为有效。
在反思阶段，你会重新思考企业经营的目的：是利用一切必要的手段赚钱，还是力求做出其他贡献？比如，在当前的文化和经济环境下，你可能认为提高社会稳定性和改进自由企业制度尤为重要。
反思能让人平静，更趋于理性思维。在需要应对变化时，反思降低了杏仁核劫持或脑基底核习惯性反应的概率。现实生活中，反思的效果很明显，特别是当CEO和其他领导者将反思作为公司的例行活动，每天都提醒员工他们的目标和抱负，成效就更明显。这种反复的思考活动有利于人们建立新的神经模式，为至关重要的下一步活动设定基调。
步：重新聚焦你的行为
在这一步，你要根据自己的目标来调整习惯。你确定需要遵循的惯例，并将其付诸实施。例如，嘉吉公司的高管就学习了如何重新聚焦，他们将困境划分为问题、僵局和两极对立（目标相互冲突）三种类型。嘉吉的高管解释说：“是问题的话，我们就着手解决它；是两极对立的话，并非要二选一，而是要通过管理达到二者兼顾；如果是僵局，你就没什么能解决或管理的，而只能接受并忍耐。”
对于那些正面对困境（如经济危机）的公司，重新聚焦可能意味着采取一些精心策划的行为来激发人们内心“公正的旁观者”。在这种情况下，作为领导，你可以先开诚布公地谈谈自己的感受，再让大家也谈谈他们的感受，然后帮助他人开拓视野：他们现在其实还不错，还有工作和完整的家庭。你要尽量营造一种更镇静的氛围，使人们回归更有效的心境和更审慎的思考。美国运通公司的董事长兼CEO肯·切诺特（Ken Chenault）在2001年9月11日公司所在大楼遭恐怖袭击后就是这么做的。他在麦迪逊广场花园（Madison Square Garden）把全公司的人召集在一起，告诉大家他的感受，然后把谈话引向他们接下来要思考的问题。
重新聚焦是整个流程中能带来最大改变的一步。它对前额叶皮层的影响最大，新的行为必须在大脑的这块区域得到处理并整合为复杂的反应模式。当人们反复聚焦某事，不断让大脑的这块区域发挥作用时，新的神经关联就通过注意力强度和量子芝诺效应稳固下来；一套更有成效的大脑功能开始发挥作用，也同时形成了发展新动作指令库的潜力。人们体会到自己的思路被打开，变得更有才能、更有创造力了。如果持之以恒地这样做，新的变化将改变脑基底核，形成新习惯。这个前额叶皮层的认知过程已经进入到大脑更深层的区域。这样人们在做正确的事情时，就不用再有意识地去思考它了。
步：反复回应
一旦人们做出期望的新行为，你就必须对这些新行为给出始终如一的回应。例如，嘉吉公司根据一套衡量指标来确定领导者要优先考虑的事项，然后每天观察管理者是否展现了应有的行为。嘉吉公司的CEO格雷格·佩奇（Greg Page）说道：“作为嘉吉公司的领导者，我们把员工敬业度、顾客满意度、社区受益程度和赢利性增长作为衡量我们共同努力的标准。通过这种全面的考核，我们想告诉人们，我们不仅关注销售收入和利润，而且也关注企业业绩的其他关键动因。”
养成新习惯需要纪律约束，一开始比较困难。如果你是领导者，你的行为具有决定意义，其他人都仔细地观察你的言行和关注点。当然，领导团队需要你有很高的自省能力，这也是为什么第1步“认识到变革的必要性”如此重要的一个原因。
步：即时强化你的选择
在这一步，我们的意念要不断加强。就个人而言，在关键时刻要有能力认识自身想法，抵制杏仁核劫持，从容应对危机。对组织而言，大家不再习惯性地去想“那是我们的做事方式”，而是开始思考：“那是我们过去的做法，现在我们要做得更好。”当有足够多的人能产生这样的自动反应时，一种新的运营方式就灌输到了公司理念当中。管理决策开始以更有效的价值观为基础，这在充满压力的时期尤为重要。
改变了不健康习惯的人会渐渐喜欢上更健康的食品和运动。同样道理，久而久之，组织中的员工也会逐渐开始选择和期待能带来更高绩效的运营方式。改变不再是强加在人们的意愿之上，而是参与者的自我选择和自我灌输。他们以前也可能想过要改变，但是只有在现在，新方式才显得如此自然。
未来之路
自2000年代末，嘉吉和阿默普莱斯开始实施这些倡议，现在它们逐渐显现成效。例如，在阿默普莱斯，参加过新项目培训的咨询师里有85%的人汇报说，他们能够更有效地为客户提供建议。新增客户数、客户的保留资产、财务规划收费，以及现有客户引荐的新业务量都在上升，这与新培训有很大的相关性。
在现实生活中实施这种循环并不容易，大家重拾旧习的可能性很大，但是如果能够一直坚持下去，将产生巨大回报。
组织重构（organizational reframing）这个概念相对来说还比较新。神经学对管理实践的潜在影响大部分还有待实现。我们这里描述的步骤只是一个开始，让我们将注意力放在应该关注的地方：“从现在开始，我们将采取新的做事方式。”
观点概要
公司变革往往需要全体员工改变他们的行为处事习惯，但这种改变不可能通过简单的命令来实现。那么，如何才能让这样的改变发生？过去几年里，神经学的一些发现开始为我们解答这个谜题。
许多传统的思维模式都保存在最深层、最原始的大脑回路中。要灌输新的行为模式，就必须覆盖原有神经回路，这会用到大脑中一些需要消耗更多精力和能量的部位， 比如说前额叶皮层。要促成这一改变，必须自主地反省，做一个“公正的旁观者”，并将注意力集中在理想的最终状态上。
很少有公司拥有强大的集中注意力的能力。本文三位作者根据各自的工作经验总结出六个步骤来培养这种能力，帮助公司将注意力重新集中到它最理想的目标上，从而形成一个良性循环。