论文部分内容阅读
此家供应商涨价，还有彼家愿意做“活雷锋”
原材料价格上涨、人民币升值、新劳动法实施以及土地价格上涨⋯⋯一连串因素的影响，使“中国制造”遭遇了前所未有的危机。而从“中国制造”影响全世界到如今出现危机，只不过经历了短短的几年时间。这样的变化让众多中小企业措手不及。
在生意的谈判场上，中小企业主们更是为了能与采购商达成一致而绞尽脑汁。有企业主甚至说：不涨价等死，涨价则死得更快。究竟该怎么办？
涨价的艺术
对采购商说涨价似乎是一件艰难的事，一位机械加工生产商最近就在头疼这个问题，当实在无法消化来自原材料、人工成本等方面的压力时，他向一位合作了几年之久，有了稳定供应关系的采购商提出涨价的要求。而供应商的答复是：在向总部申请之后，总部认为他们销售的产品价格并未上涨，所以采购价格也不能上涨，成本上升的压力只能由机械加工生产商自行消化。而这相当于把他逼向了绝路。
与这位机械加工生产商有着共同命运的企业比比皆是。企业主们还没来得及享受“中国制造”给他们带来的好处，就直接掉进了涨价泥潭。这时候，找到能够让采购商接受的涨价方式成为当务之急。
一位生产环保包装产品的企业主认为，与采购商商谈涨价其实并不是一件难事，“在与客户做第一单生意的时候，就要采取较灵活的定价策略，谈妥价格变化的约定，比如原材料价格下降了，就相应地给采购商让出一部分利润；如果生产成本增加了，也提前通知采购商，这样他们更容易接受一些。”这位企业主说。
一位服装生产商认为，涨价策略可以适当留一个缓冲，当采购商再次进货而又不同意涨价时，可以先供应一部分产品给他，但明确地告诉采购商下次进货时将会涨价，或者延长供货时间以应对。
但采购商对供应商的要求往往非常严格，如果供应商没有按照合同办事，往往会遭受严厉的处罚，甚至可能永远失去客户。
一位金属加工商采取的办法是压缩生产成本，在提供的金属加工件的规格上面做一些手脚，比如金属厚度减少一点，就能节省不少原材料成本。而自己对产品所做的“手脚”明确地告知采购商：自己迫于成本压力不得已为之，如果需要更高品质的产品，就只能加价。
一位塑料制品商提出的解决办法是：调整产品线的产品价格，销量大的产品价格维持原价，而销量小的产品价格提高，使利润能保持与原来平衡。
一位企业主认为，涨价往往难以让采购商接受，因为他也有经营压力，所以需要更艺术化一些，不要一次把价格涨到位，而是采取“温水煮青蛙”的方式，每次涨一点。因为大环境是明摆着的，采购商也会看到供应商在损失自己的利益支持他，也就会慢慢接受涨价，最终产品价格达到一个合理的位置。
是否有过冬准备
很显然，国内中小企业们面对的采购商远远比他们强势，这也是涨价谈判艰难的重要原因。一位外贸销售人员认为，企业至少应该在良性发展的时候就准备好足够的客户储备，一家客户不同意涨价，还会有其他客户，他们可能会接受涨价。
但是，现在的企业们往往面对的是所有客户都对涨价不满的情况。在这个时候，企业该怎么办？
一方面，压缩内部开支，节省成本。一位业内人士认为，企业在这样的紧要关头可以从几个方面压缩开支：一是向上游要利润，即取得原材料供应商的支持，延长账期或压低价格出货；二是压缩企业人工成本，把企业应发给员工的一部分资金转为股权投资，向员工说明当前的困境，请员工一同努力，度过难关。
另一方面，开发新产品。比如寻找性能相同、价钱更便宜的替代材料，生产出新产品，在价格上比老产品有竞争优势；在产品功能上多花心思，开发出更多功能，使产品升值；在服务方面做得更到位，使采购商认可自己。
但显然，国内大量中小企业都是20世纪90年代之后才发展起来的，尤其是形成了中国制造规模的中小企业，大都是在20世纪90年代末才发展起来，当前还处在生死挣扎的阶段。“人无远虑，必有近忧”，这句话换一种方式理解，就是因为眼前要解决的困难太多，就无暇顾及将来可能出现的危机了。众多中小企业往往受困于眼前，所以在长期打算方面的准备并不充分，这使得这些企业在面对采购商时处于劣势，尤其是在当前环境下，很难有谈判的资格。
与采购商谈判时处于劣势，与“中国制造”自身特点紧密相关。以中国重要的制造业基地东莞为例，东莞的制造业集中于“三来一补”，主要依靠简单的加工业立足，支撑其快速发展的原因是中国农村的大量廉价剩余劳动力。因为加工工艺要求简单，因此工人的可替代性较强，可选择的劳动力范围很宽，所以多年来一直没有因为劳动力问题犯难。而到如今，农村劳动力就业环境有所改善，农产品价格上涨刺激农业复苏，工人出现短缺，工厂生产成本上升。但国外采购商却并不愿意为此买单——原因很简单，加工工艺简单，所以供应商的可替代性较强。大量工厂生产着同质化的产品，随时可能被采购商更换。采购商同供应商一样都有自己的小算盘，当供应商不断寻找新客户的同时，采购商也在不断寻找更合适的供应商，此家供应商涨价，还有彼家愿意做“活雷锋”。在当前的买方市场环境下，供应商之间的竞争显得尤为重要。在缺少产业保护措施的环境下，供应商之间就开始了恶性竞争，竞相降价，哪里还有涨价的能力？
产业整合的机会
就当前来说，包括越南、印度等国家的制造业还处于较弱小的水平，他们虽然有人力资源、土地等优势，但在配套政策、劳动力素质等方面还难以与中国相比，当前的“中国制造”危机，如果不考虑美国次贷危机所带来的影响，其实是中国内部的危机，是中国的供应商之间的竞争危机。
企业所面临的困难，其实是所有同行们共同的困难，但社会需求是不会消失的，采购商仍然需要采购产品，他们暂时还没有办法找到“中国制造”以外的替代品，因此，当所有供应商都涨价时，他们就不得不接受这个事实。
但事情的另一面是，越来越多的国际资本正在考虑把他们投向中国制造业的资金向人力成本更便宜的国家转移，并且已经付诸行动，留给中国企业的时间，并不比从“中国制造”影响世界到此次危机的间隔稍久。
一位企业管理者认为，当前的危机是大家共同面对的，谁熬了过来，就会“剩者为王”。他显然过于乐观地考虑了事情，因为到那个时候，他面对的竞争对手已经不再是同自己一样环境的竞争者，那些新兴的工业化国家可能正用着更便宜的劳动力，生产出有竞争力的产品。
留给中国企业的时间并不长，但这其实是一个大好时机。谁把握住了机会，就有可能成为产业升级的领头羊，完成产业整合任务。
浙江的吸管产业在几年前发生过类似的事件，因为有企业生产吸管而成长起来，跟风的企业纷纷投产吸管，结果在短时间内，浙江吸管生产厂商遍地开花，随之引发了吸管产业内部的恶性竞争。义乌市双童日用品有限公司为了度过难关，在压低利润的情况下开始整合其他工厂，不断接收那些坚持不下去的企业产能，自己的产能扩大，与原材料供应商的谈判能力增强，规模生产也使得企业生产成本下降了，产品更具有竞争力。结果，当整个吸管产业的恶性竞争到了尾声时，只剩下了几家坚持下来的企业，双童吸管更是其中产能最大、市场占有率最高的企业。到这时，吸管产业的门槛已经抬高，新企业难以涉足，吸管产业格局形成并难以打破，双童吸管在国际市场上有了充分的定价权，能够很容易地保证自己的利益。
本刊曾发表文章认为中国的制造业产业整合将在很短的时间内完成，而这个很短的时间需要中小企业把握住。长大或者死掉，就在这次整合中完成。
原材料价格上涨、人民币升值、新劳动法实施以及土地价格上涨⋯⋯一连串因素的影响，使“中国制造”遭遇了前所未有的危机。而从“中国制造”影响全世界到如今出现危机，只不过经历了短短的几年时间。这样的变化让众多中小企业措手不及。
在生意的谈判场上，中小企业主们更是为了能与采购商达成一致而绞尽脑汁。有企业主甚至说：不涨价等死，涨价则死得更快。究竟该怎么办？
涨价的艺术
对采购商说涨价似乎是一件艰难的事，一位机械加工生产商最近就在头疼这个问题，当实在无法消化来自原材料、人工成本等方面的压力时，他向一位合作了几年之久，有了稳定供应关系的采购商提出涨价的要求。而供应商的答复是：在向总部申请之后，总部认为他们销售的产品价格并未上涨，所以采购价格也不能上涨，成本上升的压力只能由机械加工生产商自行消化。而这相当于把他逼向了绝路。
与这位机械加工生产商有着共同命运的企业比比皆是。企业主们还没来得及享受“中国制造”给他们带来的好处，就直接掉进了涨价泥潭。这时候，找到能够让采购商接受的涨价方式成为当务之急。
一位生产环保包装产品的企业主认为，与采购商商谈涨价其实并不是一件难事，“在与客户做第一单生意的时候，就要采取较灵活的定价策略，谈妥价格变化的约定，比如原材料价格下降了，就相应地给采购商让出一部分利润；如果生产成本增加了，也提前通知采购商，这样他们更容易接受一些。”这位企业主说。
一位服装生产商认为，涨价策略可以适当留一个缓冲，当采购商再次进货而又不同意涨价时，可以先供应一部分产品给他，但明确地告诉采购商下次进货时将会涨价，或者延长供货时间以应对。
但采购商对供应商的要求往往非常严格，如果供应商没有按照合同办事，往往会遭受严厉的处罚，甚至可能永远失去客户。
一位金属加工商采取的办法是压缩生产成本，在提供的金属加工件的规格上面做一些手脚，比如金属厚度减少一点，就能节省不少原材料成本。而自己对产品所做的“手脚”明确地告知采购商：自己迫于成本压力不得已为之，如果需要更高品质的产品，就只能加价。
一位塑料制品商提出的解决办法是：调整产品线的产品价格，销量大的产品价格维持原价，而销量小的产品价格提高，使利润能保持与原来平衡。
一位企业主认为，涨价往往难以让采购商接受，因为他也有经营压力，所以需要更艺术化一些，不要一次把价格涨到位，而是采取“温水煮青蛙”的方式，每次涨一点。因为大环境是明摆着的，采购商也会看到供应商在损失自己的利益支持他，也就会慢慢接受涨价，最终产品价格达到一个合理的位置。
是否有过冬准备
很显然，国内中小企业们面对的采购商远远比他们强势，这也是涨价谈判艰难的重要原因。一位外贸销售人员认为，企业至少应该在良性发展的时候就准备好足够的客户储备，一家客户不同意涨价，还会有其他客户，他们可能会接受涨价。
但是，现在的企业们往往面对的是所有客户都对涨价不满的情况。在这个时候，企业该怎么办？
一方面，压缩内部开支，节省成本。一位业内人士认为，企业在这样的紧要关头可以从几个方面压缩开支：一是向上游要利润，即取得原材料供应商的支持，延长账期或压低价格出货；二是压缩企业人工成本，把企业应发给员工的一部分资金转为股权投资，向员工说明当前的困境，请员工一同努力，度过难关。
另一方面，开发新产品。比如寻找性能相同、价钱更便宜的替代材料，生产出新产品，在价格上比老产品有竞争优势；在产品功能上多花心思，开发出更多功能，使产品升值；在服务方面做得更到位，使采购商认可自己。
但显然，国内大量中小企业都是20世纪90年代之后才发展起来的，尤其是形成了中国制造规模的中小企业，大都是在20世纪90年代末才发展起来，当前还处在生死挣扎的阶段。“人无远虑，必有近忧”，这句话换一种方式理解，就是因为眼前要解决的困难太多，就无暇顾及将来可能出现的危机了。众多中小企业往往受困于眼前，所以在长期打算方面的准备并不充分，这使得这些企业在面对采购商时处于劣势，尤其是在当前环境下，很难有谈判的资格。
与采购商谈判时处于劣势，与“中国制造”自身特点紧密相关。以中国重要的制造业基地东莞为例，东莞的制造业集中于“三来一补”，主要依靠简单的加工业立足，支撑其快速发展的原因是中国农村的大量廉价剩余劳动力。因为加工工艺要求简单，因此工人的可替代性较强，可选择的劳动力范围很宽，所以多年来一直没有因为劳动力问题犯难。而到如今，农村劳动力就业环境有所改善，农产品价格上涨刺激农业复苏，工人出现短缺，工厂生产成本上升。但国外采购商却并不愿意为此买单——原因很简单，加工工艺简单，所以供应商的可替代性较强。大量工厂生产着同质化的产品，随时可能被采购商更换。采购商同供应商一样都有自己的小算盘，当供应商不断寻找新客户的同时，采购商也在不断寻找更合适的供应商，此家供应商涨价，还有彼家愿意做“活雷锋”。在当前的买方市场环境下，供应商之间的竞争显得尤为重要。在缺少产业保护措施的环境下，供应商之间就开始了恶性竞争，竞相降价，哪里还有涨价的能力？
产业整合的机会
就当前来说，包括越南、印度等国家的制造业还处于较弱小的水平，他们虽然有人力资源、土地等优势，但在配套政策、劳动力素质等方面还难以与中国相比，当前的“中国制造”危机，如果不考虑美国次贷危机所带来的影响，其实是中国内部的危机，是中国的供应商之间的竞争危机。
企业所面临的困难，其实是所有同行们共同的困难，但社会需求是不会消失的，采购商仍然需要采购产品，他们暂时还没有办法找到“中国制造”以外的替代品，因此，当所有供应商都涨价时，他们就不得不接受这个事实。
但事情的另一面是，越来越多的国际资本正在考虑把他们投向中国制造业的资金向人力成本更便宜的国家转移，并且已经付诸行动，留给中国企业的时间，并不比从“中国制造”影响世界到此次危机的间隔稍久。
一位企业管理者认为，当前的危机是大家共同面对的，谁熬了过来，就会“剩者为王”。他显然过于乐观地考虑了事情，因为到那个时候，他面对的竞争对手已经不再是同自己一样环境的竞争者，那些新兴的工业化国家可能正用着更便宜的劳动力，生产出有竞争力的产品。
留给中国企业的时间并不长，但这其实是一个大好时机。谁把握住了机会，就有可能成为产业升级的领头羊，完成产业整合任务。
浙江的吸管产业在几年前发生过类似的事件，因为有企业生产吸管而成长起来，跟风的企业纷纷投产吸管，结果在短时间内，浙江吸管生产厂商遍地开花，随之引发了吸管产业内部的恶性竞争。义乌市双童日用品有限公司为了度过难关，在压低利润的情况下开始整合其他工厂，不断接收那些坚持不下去的企业产能，自己的产能扩大，与原材料供应商的谈判能力增强，规模生产也使得企业生产成本下降了，产品更具有竞争力。结果，当整个吸管产业的恶性竞争到了尾声时，只剩下了几家坚持下来的企业，双童吸管更是其中产能最大、市场占有率最高的企业。到这时，吸管产业的门槛已经抬高，新企业难以涉足，吸管产业格局形成并难以打破，双童吸管在国际市场上有了充分的定价权，能够很容易地保证自己的利益。
本刊曾发表文章认为中国的制造业产业整合将在很短的时间内完成，而这个很短的时间需要中小企业把握住。长大或者死掉，就在这次整合中完成。