论文部分内容阅读
摘要：多元化经营一直是战略管理研究中被争议的热点，目前有关课题已经到了怎样多元化才有效的阶段。多数学者认为，企业多元化应建立在核心能力的基础上。本文论述了以知识为基础的多元化企业中相关问题，指出事业部间的知识转移是发挥企业整体优势的关键，并将事业部间的知识转移机制分为四种类型。
关键词：多元化企业；事业部；核心能力；知识转移
多元化经营作为一种企业成长的重要战略方式自二战以来，就倍受理论界和企业界关注。国际上有关这一课题，已经超越了要不要多元化的层次，而到了如何多元化，怎样多元化才有效的阶段。21世纪，人类已经进入知识经济时代，知识成为关键的资源，同时知识也为人们研究多元化经营提供了新的视角。
一、以知识为基础的相关多元化
多元化经营战略是企业发展到一定规模和程度的必然选择。许多研究表明，公司特别会从相关多元化中获益，其理论依据是业务一体化、范围经济及核心技能的潜在可转移性形成的经济性等相关利益会超过非相关多元化外部资本市场和低破产概率所带来的经济性(杨林，陈传明)。近年来，理论界普遍认为以核心能力为基础的有限多元化是有效率且可持续的。综合国内外学者们的观点，核心能力的本质或根源是知识，也是企业的竞争优势之源。因此，企业应实施基于知识的相关多元化发展战略，考虑核心能力能否在各业务间移植和共享，努力创造各业务间的协同特别是知识协同，以获取持续的竞争优势。各业务间应努力共享战略资产，特别是能构建战略资产的核心能力。这样，一个业务部门积累的核心能力会促进另一个部门构建新的战略资产，实现动态的多元化相关。
二、多元化企业内部的知识转移
90年代早期，几乎所有美国大型企业都采用M型结构(多事业部型)(gligstein，1990，Teece，2000)。多数学者和企业都倾向于选择事业部制的组织结构，而不赞成直线型的组织结构。M型结构在集权和分权上介于u型结构和H型结构之间。它能在一定程度上将组织的纵向结构和横向结构很好地结合起来，既能实行内部有效的管理，又能给予运作部门较大的独立性，是多元化企业较为理想的组织结构。而大量的实证研究也表明，多元化与事业部制存在着客观的规律性。
如前文所述，战略与核心能力在业务间的转移与共享是多元化企业经营成功的关键。要实现相关知识的协同效应和其他战略资产的共享，必然需要战略资产和知识在各业务间的转移。而多数多元化企业都采用M型组织结构，各事业部之问的知识转移成为提高企业整体绩效的关键所在。目前，很少有研究者就一个具体层面对知识转移进行系统的研究，如个体之间、个体与部门间、部门之间，特别是关于部门之问的知识转移研究很少，或论述得不充分。因此，本文从此处的理论缺陷人手，初步对多元化企业内部事业部之间的知识转移机制进行分类，并分析几种可行的深入研究视角。
三、多元化企业事业部之间的知识转移机制
知识转移指知识以不同的方式，超过空间和时间从一个个体或团体向另一个个体或团体转移的过程。而知识转移机制则是指实现知识转移所依赖的途径。现在的研究表明，知识转移的机制有很多，可以从不同角度进行分类。Pedersen等(2000)把知识转移机制分为丰富的交流媒介和书面的媒介两大类。显性知识易编码，可以被组织成文档形式，进而可以通过规则、政策和程序以正式系统的方式转移(Pablos，2004；Polanynl，1962)。隐性知识不易编码，不能从人们的头脑中引出来并写到纸面上来转移，但隐性知识可以通过那些拥有这些知识的人来回走动而转移(Nancy＆Dixon，2000)。随着信息化技术的进步，人们之间进行交流有时会借助计算机来进行，如虚拟会议、虚拟团队等。由于企业内的知识转移形式多样而复杂，本文集中讨论人与人通过交流来实现事业部间知识转移的机制，并按知识转移的方向将事业部间的知识转移机制分为四大类。
1、单向专家式
具体来讲，这类机制中，知识存在于一个或一组特定的专家或最佳实践者中，知识主要从特定的知识载体流向那些不如专家式载体的人，知识转移主要是单向的。在这种类型中转移的知识一般是隐性知识，可以是一对一的也可以是一对多的。这类机制主要包括内部培训、专家指导等。有些大型企业为鼓励知识共享，常设有内部培训师选拔机制，并配之以适当的激励措施。这样，某个事业部的最佳实践、新技术和新知识等可以在整个企业内传播。而每个事业部都可能有本身专长的技术和知识，当一个事业部遇到自身无法解决的问题时，可以求助于其他事业部的专家来做指导。另外，这些机制还可以借助于计算机进行，如网上培训、内部专家指导网等。
2、双向互惠式
具体来讲，这类机制中，知识的发送方和接收方的角色可以互换，知识是在两个事业部间来回流动的，知识转移主要是双向的，两个事业部可以相互学习，共同受益。在这类机制中，所转移的知识一般也是隐性的，转移主要发生在两个事业部之间。第二类机制主要包括轮岗和交换员工。轮岗或工作轮换，是隐性知识转移的重要途径。两个事业部可以会出于相互学习、提高员工素质和士气等目的，安排工作轮换。这样，某个事业部的员工到另一个事业部同一层面的岗位进行工作，通过密切工作合作和人际交往，他便会将原事业部的知识转移给新事业部的其他成员。同时，新事业部成员也将他们所拥有的知识与这位员工分享。经过一段时间，这位员工返回原事业部，并将掌握的另一个事业部的知识汇报到自己的事业部。此员工充当了两个事业部的中介或桥梁人物。经过协商，两个事业部也可以采用交换员工的方式，达到共享知识的目的。
3、多向交叉式
具体来讲，这类机制是来自多个事业部的人员相互联系或聚集在一起，共同分享知识的。每个人所代表的事业部既可以是知识提供方，也可以是知识接收方或两者兼任。知识转移发生在多个知识载体组成的组织团体中，知识转移通常是不定向的或多方向交叉式的。每个载体都拥有特定的知识，他们通过一定的组织形式进行互动、交流、交换知识，获取知识共享，促进新知识的创造。第三种机制中转移的知识主要是隐性的。来自不同的事业部的人员可以以工作团队、会议等形式进行知识转移。会议与团队中发生的知识转移的性质是相同的。总部组织的由各事业部成员参加的会议可以通过使用会议成员相互讨论、沟通和对话，促进各事业部的知识转移。这种头脑风暴式的会议会加快企业的知识创新。而多个事业部往往会组成一个工作小组或团队，共同解决同一问题，其中发生的团队学习是一个团队的“系统思考”过程，即把个体头脑中的知识体系化，使其符合“整体大于局部之和”的原则。这样，会促进各事业部间的知识 共享，获取知识协同，发挥整体优势。借助于计算机网络，这种机制也可以是电子会议、虚拟团队、电子论坛等。
4、多向网络式
上述三类机制中，知识转移双方都是明确的或知识转移被限定在有组织的模式中，受到团队、组织的支持。而第四种知识转移机制则发生在由各事业部间的联系所组成的社会网络中，社会网络成为知识转移的渠道，它通常被看作是非正式的网络。社会网络研究最早出现在社会学领域，最近逐渐扩展到企业领域。社会网络是由一系列社会关系联结在一起的结点(个体或组织)的总和。多元化企业中的多个事业部通过各种联系构成了一个网络。Ghoshal＆Bartlett(1990)将企业内部网络看作一个多组织集合体而非单体组织，因为网络关系概念也可以被用于企业内部网络研究，使得对这种网络的结构、运作和治理可以得出更多有价值的认识。第三种机制也是多个事业部参与的，知识转移是多方向不确定的，但它的最大特点是有限的知识转移主体之间通常为直接联系，知识转移在很大程度上受各成员个体属性的影响。而由各事业部组成的整个社会网络中发生的知识转移的主体是有多种可能的和不确定的。各事业部间有或多或少的联系，有的是强关系有的是弱关系，知识转移可以通过事业部间的直接或间接联系发生，知识转移主要受各事业部间关系的影响。网络式的知识转移也可以通过信息技术实现。近年来，一些网络软件逐渐兴起，如BBS，Blog，SNS等，网络软件的用户构成了虚拟网络社区。各事业部可以借助信息网络提高已有的社会网络的联系频率，更可以随时加入或形成新的虚拟社会网络，增加获取信息和知识的机会。
四、结束语
知识经济时代，多元化企业要获得持续的竞争优势，必须以核心能力为基础构建各业务间的知识相关性，创造知识协同效应。对于普遍采用M型组织结构的多元化企业来说，促进各事业部间的知识转移特别是隐性知识的转移是提高企业整体绩效的关键所在。成功的跨部门知识转移是许多企业的难题。知识转移过程受许多因素的影响，目前此类研究可谓汗牛充栋。由于知识转移会受到知识发送方的转移意愿的影响，许多知识转移失败的原因往往是由于知识所有者不愿与人分享。有研究表明，企业内部的知识转移都需要适当的激励机制。知识转移与组织公民行为和人力资源管理理论可以有很好的结合点。另外，社会网络中的知识转移可以用社会网络和社会资本的相关理论进行分析。目前，关于知识转移与组织公民行为、人力资源管理和社会网络相结合的研究尚处于初级阶段，理论分析和实证分析有待进一步深入开展。
关键词：多元化企业；事业部；核心能力；知识转移
多元化经营作为一种企业成长的重要战略方式自二战以来，就倍受理论界和企业界关注。国际上有关这一课题，已经超越了要不要多元化的层次，而到了如何多元化，怎样多元化才有效的阶段。21世纪，人类已经进入知识经济时代，知识成为关键的资源，同时知识也为人们研究多元化经营提供了新的视角。
一、以知识为基础的相关多元化
多元化经营战略是企业发展到一定规模和程度的必然选择。许多研究表明，公司特别会从相关多元化中获益，其理论依据是业务一体化、范围经济及核心技能的潜在可转移性形成的经济性等相关利益会超过非相关多元化外部资本市场和低破产概率所带来的经济性(杨林，陈传明)。近年来，理论界普遍认为以核心能力为基础的有限多元化是有效率且可持续的。综合国内外学者们的观点，核心能力的本质或根源是知识，也是企业的竞争优势之源。因此，企业应实施基于知识的相关多元化发展战略，考虑核心能力能否在各业务间移植和共享，努力创造各业务间的协同特别是知识协同，以获取持续的竞争优势。各业务间应努力共享战略资产，特别是能构建战略资产的核心能力。这样，一个业务部门积累的核心能力会促进另一个部门构建新的战略资产，实现动态的多元化相关。
二、多元化企业内部的知识转移
90年代早期，几乎所有美国大型企业都采用M型结构(多事业部型)(gligstein，1990，Teece，2000)。多数学者和企业都倾向于选择事业部制的组织结构，而不赞成直线型的组织结构。M型结构在集权和分权上介于u型结构和H型结构之间。它能在一定程度上将组织的纵向结构和横向结构很好地结合起来，既能实行内部有效的管理，又能给予运作部门较大的独立性，是多元化企业较为理想的组织结构。而大量的实证研究也表明，多元化与事业部制存在着客观的规律性。
如前文所述，战略与核心能力在业务间的转移与共享是多元化企业经营成功的关键。要实现相关知识的协同效应和其他战略资产的共享，必然需要战略资产和知识在各业务间的转移。而多数多元化企业都采用M型组织结构，各事业部之问的知识转移成为提高企业整体绩效的关键所在。目前，很少有研究者就一个具体层面对知识转移进行系统的研究，如个体之间、个体与部门间、部门之间，特别是关于部门之问的知识转移研究很少，或论述得不充分。因此，本文从此处的理论缺陷人手，初步对多元化企业内部事业部之间的知识转移机制进行分类，并分析几种可行的深入研究视角。
三、多元化企业事业部之间的知识转移机制
知识转移指知识以不同的方式，超过空间和时间从一个个体或团体向另一个个体或团体转移的过程。而知识转移机制则是指实现知识转移所依赖的途径。现在的研究表明，知识转移的机制有很多，可以从不同角度进行分类。Pedersen等(2000)把知识转移机制分为丰富的交流媒介和书面的媒介两大类。显性知识易编码，可以被组织成文档形式，进而可以通过规则、政策和程序以正式系统的方式转移(Pablos，2004；Polanynl，1962)。隐性知识不易编码，不能从人们的头脑中引出来并写到纸面上来转移，但隐性知识可以通过那些拥有这些知识的人来回走动而转移(Nancy＆Dixon，2000)。随着信息化技术的进步，人们之间进行交流有时会借助计算机来进行，如虚拟会议、虚拟团队等。由于企业内的知识转移形式多样而复杂，本文集中讨论人与人通过交流来实现事业部间知识转移的机制，并按知识转移的方向将事业部间的知识转移机制分为四大类。
1、单向专家式
具体来讲，这类机制中，知识存在于一个或一组特定的专家或最佳实践者中，知识主要从特定的知识载体流向那些不如专家式载体的人，知识转移主要是单向的。在这种类型中转移的知识一般是隐性知识，可以是一对一的也可以是一对多的。这类机制主要包括内部培训、专家指导等。有些大型企业为鼓励知识共享，常设有内部培训师选拔机制，并配之以适当的激励措施。这样，某个事业部的最佳实践、新技术和新知识等可以在整个企业内传播。而每个事业部都可能有本身专长的技术和知识，当一个事业部遇到自身无法解决的问题时，可以求助于其他事业部的专家来做指导。另外，这些机制还可以借助于计算机进行，如网上培训、内部专家指导网等。
2、双向互惠式
具体来讲，这类机制中，知识的发送方和接收方的角色可以互换，知识是在两个事业部间来回流动的，知识转移主要是双向的，两个事业部可以相互学习，共同受益。在这类机制中，所转移的知识一般也是隐性的，转移主要发生在两个事业部之间。第二类机制主要包括轮岗和交换员工。轮岗或工作轮换，是隐性知识转移的重要途径。两个事业部可以会出于相互学习、提高员工素质和士气等目的，安排工作轮换。这样，某个事业部的员工到另一个事业部同一层面的岗位进行工作，通过密切工作合作和人际交往，他便会将原事业部的知识转移给新事业部的其他成员。同时，新事业部成员也将他们所拥有的知识与这位员工分享。经过一段时间，这位员工返回原事业部，并将掌握的另一个事业部的知识汇报到自己的事业部。此员工充当了两个事业部的中介或桥梁人物。经过协商，两个事业部也可以采用交换员工的方式，达到共享知识的目的。
3、多向交叉式
具体来讲，这类机制是来自多个事业部的人员相互联系或聚集在一起，共同分享知识的。每个人所代表的事业部既可以是知识提供方，也可以是知识接收方或两者兼任。知识转移发生在多个知识载体组成的组织团体中，知识转移通常是不定向的或多方向交叉式的。每个载体都拥有特定的知识，他们通过一定的组织形式进行互动、交流、交换知识，获取知识共享，促进新知识的创造。第三种机制中转移的知识主要是隐性的。来自不同的事业部的人员可以以工作团队、会议等形式进行知识转移。会议与团队中发生的知识转移的性质是相同的。总部组织的由各事业部成员参加的会议可以通过使用会议成员相互讨论、沟通和对话，促进各事业部的知识转移。这种头脑风暴式的会议会加快企业的知识创新。而多个事业部往往会组成一个工作小组或团队，共同解决同一问题，其中发生的团队学习是一个团队的“系统思考”过程，即把个体头脑中的知识体系化，使其符合“整体大于局部之和”的原则。这样，会促进各事业部间的知识 共享，获取知识协同，发挥整体优势。借助于计算机网络，这种机制也可以是电子会议、虚拟团队、电子论坛等。
4、多向网络式
上述三类机制中，知识转移双方都是明确的或知识转移被限定在有组织的模式中，受到团队、组织的支持。而第四种知识转移机制则发生在由各事业部间的联系所组成的社会网络中，社会网络成为知识转移的渠道，它通常被看作是非正式的网络。社会网络研究最早出现在社会学领域，最近逐渐扩展到企业领域。社会网络是由一系列社会关系联结在一起的结点(个体或组织)的总和。多元化企业中的多个事业部通过各种联系构成了一个网络。Ghoshal＆Bartlett(1990)将企业内部网络看作一个多组织集合体而非单体组织，因为网络关系概念也可以被用于企业内部网络研究，使得对这种网络的结构、运作和治理可以得出更多有价值的认识。第三种机制也是多个事业部参与的，知识转移是多方向不确定的，但它的最大特点是有限的知识转移主体之间通常为直接联系，知识转移在很大程度上受各成员个体属性的影响。而由各事业部组成的整个社会网络中发生的知识转移的主体是有多种可能的和不确定的。各事业部间有或多或少的联系，有的是强关系有的是弱关系，知识转移可以通过事业部间的直接或间接联系发生，知识转移主要受各事业部间关系的影响。网络式的知识转移也可以通过信息技术实现。近年来，一些网络软件逐渐兴起，如BBS，Blog，SNS等，网络软件的用户构成了虚拟网络社区。各事业部可以借助信息网络提高已有的社会网络的联系频率，更可以随时加入或形成新的虚拟社会网络，增加获取信息和知识的机会。
四、结束语
知识经济时代，多元化企业要获得持续的竞争优势，必须以核心能力为基础构建各业务间的知识相关性，创造知识协同效应。对于普遍采用M型组织结构的多元化企业来说，促进各事业部间的知识转移特别是隐性知识的转移是提高企业整体绩效的关键所在。成功的跨部门知识转移是许多企业的难题。知识转移过程受许多因素的影响，目前此类研究可谓汗牛充栋。由于知识转移会受到知识发送方的转移意愿的影响，许多知识转移失败的原因往往是由于知识所有者不愿与人分享。有研究表明，企业内部的知识转移都需要适当的激励机制。知识转移与组织公民行为和人力资源管理理论可以有很好的结合点。另外，社会网络中的知识转移可以用社会网络和社会资本的相关理论进行分析。目前，关于知识转移与组织公民行为、人力资源管理和社会网络相结合的研究尚处于初级阶段，理论分析和实证分析有待进一步深入开展。