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2006年化妆品专卖店渠道的蓬勃发展在全国范围内形成了声势浩大的“开店”浪潮,同时,众多知名品牌的渠道政策的带动更是将这一浪潮推向了一个新的高度。近两年,在广州、湖南等地部分工业企业负责人、经销商都在激情畅想未来自建专卖店渠道构想。可以看到,发展化妆品连锁专卖店将成为今年的重头戏,某企业负责人戏称: “满城尽是专卖店”。
然而,在这种繁荣景象的背后,究竟是成熟的市场构想还是盲目的市场跟风,究竟是运筹帷幄的具体实施还是亦步亦趋的谨慎前行?许多经营者也难以论断。因而,在化妆品专卖店发展得如火如荼之际,经营者更需要对发展连锁专卖店的拓展模式进行冷静的思考,并为市场的健康繁荣作好充分的铺垫。
经销商抢占专卖店渠道
许多经销商对化妆品专卖店渠道未来的发展表现出极大的信心,经销商群体向专卖店零售角色的转型更是一种集群现象。
在湖南常德,谈到化妆品专卖店的渠道运作,德寿日化终端营销有限公司(简称“德寿日化”)张总表现出极大的兴趣。他认为,如果条件成熟,德寿日化近两年将在常德地区大力发展专卖店连锁,前期在市区开5家直营店,建立起常德地区化妆品连锁的样板店;接着在每个县城与当地有影响力的零售店进行合作,各开设两家加盟店;第三步则在周边7个郊县的200多个乡镇进行零售店的改造,将部分有市场优势的杂货店纳入连锁专卖店系统。
与德寿日化相比,常德桥南市场的美亚日化更是先行一步,该公司负责人李总说,由于近两年经销商之间的竞争愈发激烈,流通渠道的运作更加吃力,公司自去年就开始尝试在乡镇市场开设化妆品专卖店,目前已经在鼎城区周边乡镇先后开设两家网点,2007年计划进一步加快专卖店网点的发展步伐,采取直营、加盟或者与零售网点合作来发展连锁。
在广州,以主攻专卖店渠道为主的新时代日用化妆品连锁批发(简称“新时代”),目前在珠三角地市有合作的专卖店网点已达近百家。对于专卖店渠道的发展,公司负责人表示,专卖店已经成为未来化妆品销售的主流渠道,公司将以“80后”的消费群为主,有针对性地进行专卖店网点的细分,在区域范围内发展更多的加盟商。
娇兰佳人激起鲇鱼效应
与经销商群体积极地发展连锁专卖店相比,部分中小企业在专卖店连锁发展的理念和模式上更为超前,扮演着探路者的角色。在国内专卖店渠道,“娇兰佳人”已经成为众多企业效仿的榜样。自2004年开始自建连锁专卖店以来,已在全国拥有上百家店铺,年销售约3-4亿元。2006年8月,广州娇兰在泰国举行的战略研讨会上正式推出“走进万店大联盟”计划,在原有自建化妆品专卖店渠道的基础上,将公司旗下九十多个代理商和数以万计的零售终端进行整合,依托“娇兰体系”实施新的加盟计划。
在屈臣氏、莎莎等国际化妆品连锁专卖在国内市场进一步推进的同时,“娇兰佳人”在全国范围内的大动作激起了鲶鱼效应,众多国内品牌纷纷自建渠道,广东和江浙部分中小企业也纷纷跟进,大力开拓化妆品连锁专卖店渠道。目前,随着化妆品专卖店渠道容量的扩大,许多生产商和经销商都一哄而上,并没有经过前期的市场规划和具参考性的市场调查,盲目地在区域市场开店。在“娇兰佳人”大规模扩张的刺激下,广州某企业仅用10天时间就开设了一家近500平米的化妆品商城,引进国内近百家化妆品品牌,上万个单品;同时,另一家企业负责人也号称将投资1000万元发展化妆品连锁店。
然而,这些企业是不是都适合自建渠道,是否都要通过发展连锁专卖的模式来争取更长远的发展?在沟通过程中,笔者并没有清晰的了解到他们对自建专卖店渠道今后的发展规划,也没有发现其差异化的思路和方法。
从“形似”到“神似”还有多远
其实不论是上游企业自建专卖店渠道,还是中游经销商群体市场角色的转变,作为专卖店连锁的经营者,他们绝大多数都在有意无意间模仿屈臣氏、香港莎莎等成熟的开店模式。然而,模仿的结果仅仅是一种外在“形”的相似,其内在的“神”却仍有差距。德寿日化的张总认为,每个专卖店经营者到香港莎莎、屈臣氏等不同的网点去参观,所看到的仅仅是自己所注意的某个环节,很难了解到这些表层现象背后的理论指导和内部系统。
那么,屈臣氏或者香港莎莎的“神”在何处?为什么屈臣氏不论开到哪里都能够取得稳步提升的销售业绩,甚至能够提升与之相对应的商场或者商圈的知名度,并形成市场共赢?业内营销研究人士认为,成熟的化妆品专卖店的核心是其内在持久的盈利模式、市场策略以及内在的管理体系,其中尤为重要的是其持久的盈利能力的形成。目前,国内大多数化妆品专卖店主要采取名牌低价、不知名品牌获利的市场策略,通过4-5个知名品牌放低价甚至亏本销售来提升人气,而将店面的费用开支集中在2-3个不知名品牌;然而,如果由于某些客观原因,这些品牌的市场策略发生变化,或者短期未能取得可观的市场效果,单店的利润来源就难以保证;而且许多专卖店仅仅通过短期的活动、促销来吸引消费者,不能够通过多元化的市场策略形成持久的盈利能力。由此可以看出,国内大多数专卖店尚未形成相对成熟的盈利模式,更没有持久的盈利能力,难以经得起持续的市场竞争。
在市场决策方面,屈臣氏等成熟的专卖店能够按照市场需求来设计渠道专供产品,尽管某些产品不赚钱,但也要满足市场需求,即使某些产品有可观的利润空间,但如果不适合消费群的消费口味也将其进行淘汰。与之相比,国内的化妆品专卖店发展连锁,并没有进行细致的消费群的市场调查、统计分析等细化的前期准备工作,难以有效地迎合并引导多数顾客的消费心理,部分专卖店发展连锁或者品牌结构的搭配,也不是根据区域市场需求设计,而仅仅根据自身已有的资源来自由发挥,先天存在的问题为部分区域专卖店连锁化发展埋下了隐患。另外,在管理体系方面,无论是企业还是经销商,都存在系统管理不规范的通病。从单店的赠品配比、活动策划、人员培训,到销售过程中的库存管理、调换货、换季产品调整等问题,大多数专卖店经营者都难以通过现代化的管理系统有针对性地去解决问题,即使引进现代化的管理软件,也缺乏能够有效参考这些数据的专业人员。
从上述共通的问题中可以看出,发展化妆品连锁专卖渠道,不仅仅是按部就班地模仿,更重要的是结合区域市场的特点和自身的条件摸索出一条适合自己的路。在此过程中,如何进行资源及结构调整,怎样形成持久的盈利模式和有效的营销管理体系,这些问题都是渠道经营者需要仔细斟酌的。
(责任编辑 陈源远)
然而,在这种繁荣景象的背后,究竟是成熟的市场构想还是盲目的市场跟风,究竟是运筹帷幄的具体实施还是亦步亦趋的谨慎前行?许多经营者也难以论断。因而,在化妆品专卖店发展得如火如荼之际,经营者更需要对发展连锁专卖店的拓展模式进行冷静的思考,并为市场的健康繁荣作好充分的铺垫。
经销商抢占专卖店渠道
许多经销商对化妆品专卖店渠道未来的发展表现出极大的信心,经销商群体向专卖店零售角色的转型更是一种集群现象。
在湖南常德,谈到化妆品专卖店的渠道运作,德寿日化终端营销有限公司(简称“德寿日化”)张总表现出极大的兴趣。他认为,如果条件成熟,德寿日化近两年将在常德地区大力发展专卖店连锁,前期在市区开5家直营店,建立起常德地区化妆品连锁的样板店;接着在每个县城与当地有影响力的零售店进行合作,各开设两家加盟店;第三步则在周边7个郊县的200多个乡镇进行零售店的改造,将部分有市场优势的杂货店纳入连锁专卖店系统。
与德寿日化相比,常德桥南市场的美亚日化更是先行一步,该公司负责人李总说,由于近两年经销商之间的竞争愈发激烈,流通渠道的运作更加吃力,公司自去年就开始尝试在乡镇市场开设化妆品专卖店,目前已经在鼎城区周边乡镇先后开设两家网点,2007年计划进一步加快专卖店网点的发展步伐,采取直营、加盟或者与零售网点合作来发展连锁。
在广州,以主攻专卖店渠道为主的新时代日用化妆品连锁批发(简称“新时代”),目前在珠三角地市有合作的专卖店网点已达近百家。对于专卖店渠道的发展,公司负责人表示,专卖店已经成为未来化妆品销售的主流渠道,公司将以“80后”的消费群为主,有针对性地进行专卖店网点的细分,在区域范围内发展更多的加盟商。
娇兰佳人激起鲇鱼效应
与经销商群体积极地发展连锁专卖店相比,部分中小企业在专卖店连锁发展的理念和模式上更为超前,扮演着探路者的角色。在国内专卖店渠道,“娇兰佳人”已经成为众多企业效仿的榜样。自2004年开始自建连锁专卖店以来,已在全国拥有上百家店铺,年销售约3-4亿元。2006年8月,广州娇兰在泰国举行的战略研讨会上正式推出“走进万店大联盟”计划,在原有自建化妆品专卖店渠道的基础上,将公司旗下九十多个代理商和数以万计的零售终端进行整合,依托“娇兰体系”实施新的加盟计划。
在屈臣氏、莎莎等国际化妆品连锁专卖在国内市场进一步推进的同时,“娇兰佳人”在全国范围内的大动作激起了鲶鱼效应,众多国内品牌纷纷自建渠道,广东和江浙部分中小企业也纷纷跟进,大力开拓化妆品连锁专卖店渠道。目前,随着化妆品专卖店渠道容量的扩大,许多生产商和经销商都一哄而上,并没有经过前期的市场规划和具参考性的市场调查,盲目地在区域市场开店。在“娇兰佳人”大规模扩张的刺激下,广州某企业仅用10天时间就开设了一家近500平米的化妆品商城,引进国内近百家化妆品品牌,上万个单品;同时,另一家企业负责人也号称将投资1000万元发展化妆品连锁店。
然而,这些企业是不是都适合自建渠道,是否都要通过发展连锁专卖的模式来争取更长远的发展?在沟通过程中,笔者并没有清晰的了解到他们对自建专卖店渠道今后的发展规划,也没有发现其差异化的思路和方法。
从“形似”到“神似”还有多远
其实不论是上游企业自建专卖店渠道,还是中游经销商群体市场角色的转变,作为专卖店连锁的经营者,他们绝大多数都在有意无意间模仿屈臣氏、香港莎莎等成熟的开店模式。然而,模仿的结果仅仅是一种外在“形”的相似,其内在的“神”却仍有差距。德寿日化的张总认为,每个专卖店经营者到香港莎莎、屈臣氏等不同的网点去参观,所看到的仅仅是自己所注意的某个环节,很难了解到这些表层现象背后的理论指导和内部系统。
那么,屈臣氏或者香港莎莎的“神”在何处?为什么屈臣氏不论开到哪里都能够取得稳步提升的销售业绩,甚至能够提升与之相对应的商场或者商圈的知名度,并形成市场共赢?业内营销研究人士认为,成熟的化妆品专卖店的核心是其内在持久的盈利模式、市场策略以及内在的管理体系,其中尤为重要的是其持久的盈利能力的形成。目前,国内大多数化妆品专卖店主要采取名牌低价、不知名品牌获利的市场策略,通过4-5个知名品牌放低价甚至亏本销售来提升人气,而将店面的费用开支集中在2-3个不知名品牌;然而,如果由于某些客观原因,这些品牌的市场策略发生变化,或者短期未能取得可观的市场效果,单店的利润来源就难以保证;而且许多专卖店仅仅通过短期的活动、促销来吸引消费者,不能够通过多元化的市场策略形成持久的盈利能力。由此可以看出,国内大多数专卖店尚未形成相对成熟的盈利模式,更没有持久的盈利能力,难以经得起持续的市场竞争。
在市场决策方面,屈臣氏等成熟的专卖店能够按照市场需求来设计渠道专供产品,尽管某些产品不赚钱,但也要满足市场需求,即使某些产品有可观的利润空间,但如果不适合消费群的消费口味也将其进行淘汰。与之相比,国内的化妆品专卖店发展连锁,并没有进行细致的消费群的市场调查、统计分析等细化的前期准备工作,难以有效地迎合并引导多数顾客的消费心理,部分专卖店发展连锁或者品牌结构的搭配,也不是根据区域市场需求设计,而仅仅根据自身已有的资源来自由发挥,先天存在的问题为部分区域专卖店连锁化发展埋下了隐患。另外,在管理体系方面,无论是企业还是经销商,都存在系统管理不规范的通病。从单店的赠品配比、活动策划、人员培训,到销售过程中的库存管理、调换货、换季产品调整等问题,大多数专卖店经营者都难以通过现代化的管理系统有针对性地去解决问题,即使引进现代化的管理软件,也缺乏能够有效参考这些数据的专业人员。
从上述共通的问题中可以看出,发展化妆品连锁专卖渠道,不仅仅是按部就班地模仿,更重要的是结合区域市场的特点和自身的条件摸索出一条适合自己的路。在此过程中,如何进行资源及结构调整,怎样形成持久的盈利模式和有效的营销管理体系,这些问题都是渠道经营者需要仔细斟酌的。
(责任编辑 陈源远)