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刘翔用自己在北京历练出的数据感、体系性思维、运营等能力，降维攻击素质普遍不高的传统中介及二房东群体。优客逸家目前已被刘翔打造成提供标准化服务和产品的互联网房屋租赁平台。
刘翔是重庆人，来京创业多年。一个偶然的机会，他受高人点拨，跑到成都创立了“优客逸家”，做起了与天通苑、回龙观的二房东们一样的生意：拿房源—整理居住环境—对外出租。
当然，不一样的人，做一样的事，结果也会不一样。刘翔用自己在北京历练出的数据感、体系性思维、运营等能力，降维攻击素质普遍不高的传统中介及二房东群体。优客逸家目前已被刘翔打造成提供标准化服务和产品的互联网房屋租赁平台，而且初具气象——优客逸家目前仅在成都、武汉两地开展业务，估值已达8000万美元。刘翔对《创业家》声称，此数据毫无水分。
重运营的类金融模式
我和殷振华做了十几年旅游电商，还是希望能尽量选择自己熟悉的领域再次创业。但调研旅游电商方面的项目时，总觉得到处都是问题，很难有看得上眼的模式和机会。
2011年9月，北京的一个哥们儿到成都找我们喝茶，说起了他们在回龙观的房屋生意。他们把房子从房东手里租过来，简单装修、配置一些家具家电后，再按单间出租。2004年，他们的启动资金是15万，2009年，他们的年利润是1000万。
他把其中的财务杠杆跟我说明白了。房屋租赁是一门现金流非常好的预收款生意，可以相对快速地回笼资金、扩大规模、滚动发展。这种以房屋租赁为载体的“类金融”触动了我。
租房领域消费者的痛点不用做调研，大家都知道，我只需要去了解为什么之前的玩家们没有做大。我对北京、上海和成都的二房东们做了走访考察，发现他们有一些共同的问题：
1. 从业者的文化素质偏低，没有信息化管理，经营重心停留在销售和利润最大化上。
2. 虽然不少人手里已拥有上千间房源，但是产品没有标准化，没有附加服务，更没有自己的品牌。
所以消费者的租住体验糟糕，二房东们无法扩大规模。同时，市场上还有太多闲置房产，没有专业机构去协助房东全程打理，提供真正靠谱的服务。
而上述问题，我恰恰可以去解决它们。很快，我们在成都创立了优客逸家，开始了新的探索：打造面向房东的不动产增值管理服务商，面向租客的轻时尚长租连锁公寓。
作为新进入者，房屋租赁管理和设计装修成为我们首先需要站稳脚跟的领域。我们通过中介、开发商和物业公司渠道与房东洽谈，获得五年的房屋租赁托管权，对房屋进行统一的设计装修后出租，用保底或分账的模式与房东分享租金收益。
房东之所以愿意与优客逸家合作，源于我们创造了价值，而不是从他兜里掏钱。原来房东需要花钱装修再出租，但是他可能不懂装修，或者不是集约化采购，不能降低成本。其次在招租和租后环节，我们提供从图文包装发布、租客带看筛选到房屋保洁维修，再到水电气费的垫付代缴等全程服务，改善了租住体验，使租客愿意为此多支付租金。结果就是，房东在没有减少租金收益的基础上，还享受了一系列的专业服务，省时省心。
在面向租客的产品层面，我们的目标是提供的房子要舒适整洁，家具齐全，有设计感，符合年轻人的调性和支付能力。所以，决定做优客逸家以后，我们邀请了宜家的前王牌设计师加入团队，打造简约、时尚、便于成本控制和规模化复制的家居产品。
装修是管理难度非常大的环节。我们在成都拿到的房源99%是毛坯房，即使是装修过的房子，也要做标准化的内部改造。为了搞好装修管理，做好产品体验，我自己租了一套毛坯房，用优客逸家的材料工艺和工人，装修自己住的房子，获得了大量的一手经验。
我们设计的标准要比北京、上海出台的房屋租赁政策严格许多。一个套四的合租房，最多常住五人，只允许有独立卫生间或者最大的那间房住两人。每间房都统一设计风格，配家具家电，宽带免费，还有半个月一次的上门保洁。因此优客逸家的房子比市场价平均每月贵一两百元。不过，我在上海做调研的时候，租户跟我说，你这房子每月多出三四百块钱我也愿意。
优客逸家现在跟银行合作，提供还款担保并承担相关手续费，租客凭身份证就可以轻松办理信用卡年付租金贷款，实现分期月付房租。这在减轻客户付款压力的同时，让公司获得了银行的租金贴现，可以迅速回笼资金加快发展。
作为合作方的银行，也收获了大量潜力优质的年轻信用卡用户，还能获得稳定丰厚的租金贷款收益。这样一个多赢的金融产品设计，让财务杠杆效应在优客逸家的商业模式中发挥得淋漓尽致。理论上，优客逸家发展两万间房屋需要投入的资金和发展两千间房屋需要的资金基本一样。现金流的世界，很奇妙！
在实际的运营中，这个项目涉及到的链条很长，从收房谈判、签约、设计、装修、招租到租后管理，任何一个环节没有抓好都会导致效率拉低、收益损失。因此，是否具备高效精细化运营能力，成为项目成败的关键。
找钱不难
优客逸家最初的启动资金只有60 万，这些钱对于要大量装修房子的项目而言只是杯水车薪。我们精打细算，外加借贷，跌跌撞撞坚持了一年，做出了80间房子。
我们也参加过《创业家》组织的黑马大赛，没有拿到好的名次。一来比赛时的陈述时间太短，语言组织不够精炼的人很难向评委完整描述项目的要点；二来不少评委其实不太理解我们这个行业。我说这个，是为了鼓励那些在黑马大赛中没有获得名次的创业兄弟们。
2013年1月，我们获得了源渡创投300万人民币的天使投资。源渡创投的合伙人戴建春，我和他是通过微博上的朋友介绍认识的。所以，有个开放私信的实名认证微博挺有必要。
我们用源渡的300万做到300多间房后，再次弹尽粮绝，那是2013年9 月。幸好我们的运营数据良好，之前一直有接触的君联资本主动提出了投资意愿，并且快速达成合作，向优客逸家投入了400万美金。 还有两家VC想投优客逸家，但因为对君联“知人、知道”投资理念的认同，我毫不犹豫地选择了君联资本。联想是一家充满正气、受人尊敬的公司，这与我所追求的价值观非常一致。选投资机构，和选择创业伙伴一样，价值观趋同非常重要，未来更容易建立信任，减少很多不必要的沟通协调成本。
由于是美元投资，需要到海外办理VIE架构。我们碰到了圣诞节和春节，从签署投资协议到真正用上投资款，我们花了整整6个月时间，公司的发展速度也因此多多少少受到些影响。创业者们，如果确定要拿美元投资，可以考虑提前注册离岸公司，加快交割进程。
跟君联签完A轮投资协议后，国内某金融优客逸家的产品比传统房间高一个档次机构旗下的创投公司也联系到我们，表达了投资意愿。性情直爽的我很开放地跟对方交流了项目思路和运营情况，并把商业计划书发给了对方，建议他们下轮再投。可他们等不及，拿着资料转身找人在上海做了一家类似的公司。
说这一段是想提醒创业的兄弟们，不是所有VC都讲职业道德。尤其到了B 轮融资阶段，你需要接触大量VC，在他们面前“脱光衣服”。那些看好项目方向、跟你深度接触的机构如果投不了你，就会投你的竞争对手。所以，你和竞争对手之间其实没有秘密可言。建立好的企业文化，练好内功，才是关键。
永远不用担心那些抄袭你的人。他们好比嗅觉灵敏且行动力超强的狗，闻着气味就去了你要去的方向。但它们高度有限，往前跑时并不知道拐角处有没有坑，是否要提前做些什么准备。而你，如果对项目发展规划的思考足够通透，则如鹰在高空盘旋，更容易看清路。
凭借漂亮的经营数据和先进的IT 系统（美国某顶级PE合伙人用“震撼”来形容他了解过我们这个系统之后的感受），到今天我们进行B轮融资时非常受欢迎。前后十多家顶级VC/PE 专程到成都去做项目考察，并且以同行中最快的速度和最贵的单位估值完成了B轮投资意向的签署，连为我们做FA的华兴资本都派出直投基金合伙人前往成都，只为能在本轮投资中争取到100万美金跟投份额。
讲个段子，姚劲波提出10亿美金投资O2O的计划后，58投资部门的朋友打电话到我们公司希望洽谈投资事宜，我们接电话的小姑娘一听是58的，瞬间脑补出勤奋的58销售员在电话那头的光辉形象，果断挂了电话。
降维攻击
2012年参加《创业家》黑马大赛时，评委看完我们的项目，觉得我是个纯粹的二房东，生意没有门槛。其实那时我们还处于试验阶段，才几十间房，把生意翻到线上也就是做一个简单的网页展示一下，意义不大。通过58同城等第三方渠道，足够我解决招租和找房的问题。
我是用60万元，在一座陌生城市，一个陌生领域，一个链条超长的项目上熬一年的人。我需要分辨轻重缓急，把所有的资源放到刀刃上。在经营发展策略方面，我给优客逸家定了产品标准化、服务品牌化、居住社交化三张牌，按顺序一次打一张。
第一张牌是打产品标准化，也就是现在的二房东阶段的模式。房子舒适整洁，精装全配，一下就比原来市场上的房子高出一等。第二张牌是服务品牌化，简而言之提供规范、保证体验的服务。既帮租户改善居住体验，又帮房东管理好房产。同时，逐渐引导改变房屋租赁行业的游戏规则，让租后服务变成租房标配，那些传统二房东和小公司将被迫开始提供服务，并且因为不具备IT 应用能力而陷入运营泥潭。第三张牌是居住社交化，它在未来会衍生出更多令人兴奋的新业务模式。
关于居住社交化的产品，我们在一年前其实就可以上线了。但用户基数未到，放上去只会给别人足够的时间研究我。你只要比对手领先半步就可以了，不要一下把所有牌都打出来。
线上的人做O2O一定要把线下先夯实。线上诸如流量之类是可以花钱快速搞定的，前端网站也是容易被模仿的，但线下的标准化体系建设和业务流程打磨就没法靠钱快速解决。线下最脏最累的活儿咱们先干掉，做好积累，是O2O领域低起点的草根创业者最明智的选择。否则，你就只能沦为巨头们的炮灰，在大风来时被吹得烟消云散。
2013年5月优客逸家开始组建IT 部门。除了网站自行设计开发外，后台业务模块用的是第三方的项目管理软件，名字都记不住的那种。我之所以并不着急，是因为整个工作流并没有固化，开发自己的业务系统意义不大。
随着业务流程逐渐成熟，2013年底，我们开发了自己的业务管理系统，命名为“波多野结一号”。我们的IT 团队希望开发出一个大家都喜欢“上”的系统。你可以把它想象成一个大型的订单系统。从业务层面看，优客是三个不同类型的公司（中介、装修、物业管理），我们把三种形态融合进来，并且完全打通。如果只是单线程的业务流转很简单，但一个房子到了某个状态可能产生分支，还有可能发生逆向流转，所以导致系统的多线逻辑非常庞杂。
我不觉得在中国类似的系统中有比优客逸家更复杂的。从收房评估、设计装修、出租带看到租后管理，一套房子有近300个状态节点。单开发完成后的部署实施，就耗费了将近一年时间。我们的系统已经很接近我的理想状态了。
比如我们房源部拿下一套房子，系统会通知运营部门组织接收物料，通知设计部门开始设计，设计部门图纸完成后该套房源会自动发布到网站上开始预租，并通知到工程部门及时开工，操作全是一环扣一环。每位同事进入系统，就会显示当前的待处理任务，点击后进入到具体页面做及时处理。每一级管理者看到的信息是不一样的，某一套房子某一个流程超时，相应的负责人就会收到提醒。
当优客逸家未来发展到管理数万间房屋时，我们能通过系统知道哪些环节超时或者有问题，知道公司应该往哪方面投资源。当企业内部的运营信息高度透明时，就可以做数据挖掘与分析，而且实时反馈。后端全部打通意味着公司360度无死角，所有的事情都信息化，高度开放和透明，它的效率传统企业根本无法想象。我们把这一套用到普通素质的二房东生意里的杀伤力非常强。就像《三体》里的降维攻击，我现在干的就是这个事。
有很多年轻的互联网创业者找到我，说这个项目很好，自己也想做。我以朋友的身份劝他们，如果没有强大的运营能力，不要做，绝对会陷进去。有的项目看起来是非常好的机会，但它不属于你。因为你没有匹配的资源和能力，你就不要去玩它。（编辑/张本科）
刘翔是重庆人，来京创业多年。一个偶然的机会，他受高人点拨，跑到成都创立了“优客逸家”，做起了与天通苑、回龙观的二房东们一样的生意：拿房源—整理居住环境—对外出租。
当然，不一样的人，做一样的事，结果也会不一样。刘翔用自己在北京历练出的数据感、体系性思维、运营等能力，降维攻击素质普遍不高的传统中介及二房东群体。优客逸家目前已被刘翔打造成提供标准化服务和产品的互联网房屋租赁平台，而且初具气象——优客逸家目前仅在成都、武汉两地开展业务，估值已达8000万美元。刘翔对《创业家》声称，此数据毫无水分。
重运营的类金融模式
我和殷振华做了十几年旅游电商，还是希望能尽量选择自己熟悉的领域再次创业。但调研旅游电商方面的项目时，总觉得到处都是问题，很难有看得上眼的模式和机会。
2011年9月，北京的一个哥们儿到成都找我们喝茶，说起了他们在回龙观的房屋生意。他们把房子从房东手里租过来，简单装修、配置一些家具家电后，再按单间出租。2004年，他们的启动资金是15万，2009年，他们的年利润是1000万。
他把其中的财务杠杆跟我说明白了。房屋租赁是一门现金流非常好的预收款生意，可以相对快速地回笼资金、扩大规模、滚动发展。这种以房屋租赁为载体的“类金融”触动了我。
租房领域消费者的痛点不用做调研，大家都知道，我只需要去了解为什么之前的玩家们没有做大。我对北京、上海和成都的二房东们做了走访考察，发现他们有一些共同的问题：
1. 从业者的文化素质偏低，没有信息化管理，经营重心停留在销售和利润最大化上。
2. 虽然不少人手里已拥有上千间房源，但是产品没有标准化，没有附加服务，更没有自己的品牌。
所以消费者的租住体验糟糕，二房东们无法扩大规模。同时，市场上还有太多闲置房产，没有专业机构去协助房东全程打理，提供真正靠谱的服务。
而上述问题，我恰恰可以去解决它们。很快，我们在成都创立了优客逸家，开始了新的探索：打造面向房东的不动产增值管理服务商，面向租客的轻时尚长租连锁公寓。
作为新进入者，房屋租赁管理和设计装修成为我们首先需要站稳脚跟的领域。我们通过中介、开发商和物业公司渠道与房东洽谈，获得五年的房屋租赁托管权，对房屋进行统一的设计装修后出租，用保底或分账的模式与房东分享租金收益。
房东之所以愿意与优客逸家合作，源于我们创造了价值，而不是从他兜里掏钱。原来房东需要花钱装修再出租，但是他可能不懂装修，或者不是集约化采购，不能降低成本。其次在招租和租后环节，我们提供从图文包装发布、租客带看筛选到房屋保洁维修，再到水电气费的垫付代缴等全程服务，改善了租住体验，使租客愿意为此多支付租金。结果就是，房东在没有减少租金收益的基础上，还享受了一系列的专业服务，省时省心。
在面向租客的产品层面，我们的目标是提供的房子要舒适整洁，家具齐全，有设计感，符合年轻人的调性和支付能力。所以，决定做优客逸家以后，我们邀请了宜家的前王牌设计师加入团队，打造简约、时尚、便于成本控制和规模化复制的家居产品。
装修是管理难度非常大的环节。我们在成都拿到的房源99%是毛坯房，即使是装修过的房子，也要做标准化的内部改造。为了搞好装修管理，做好产品体验，我自己租了一套毛坯房，用优客逸家的材料工艺和工人，装修自己住的房子，获得了大量的一手经验。
我们设计的标准要比北京、上海出台的房屋租赁政策严格许多。一个套四的合租房，最多常住五人，只允许有独立卫生间或者最大的那间房住两人。每间房都统一设计风格，配家具家电，宽带免费，还有半个月一次的上门保洁。因此优客逸家的房子比市场价平均每月贵一两百元。不过，我在上海做调研的时候，租户跟我说，你这房子每月多出三四百块钱我也愿意。
优客逸家现在跟银行合作，提供还款担保并承担相关手续费，租客凭身份证就可以轻松办理信用卡年付租金贷款，实现分期月付房租。这在减轻客户付款压力的同时，让公司获得了银行的租金贴现，可以迅速回笼资金加快发展。
作为合作方的银行，也收获了大量潜力优质的年轻信用卡用户，还能获得稳定丰厚的租金贷款收益。这样一个多赢的金融产品设计，让财务杠杆效应在优客逸家的商业模式中发挥得淋漓尽致。理论上，优客逸家发展两万间房屋需要投入的资金和发展两千间房屋需要的资金基本一样。现金流的世界，很奇妙！
在实际的运营中，这个项目涉及到的链条很长，从收房谈判、签约、设计、装修、招租到租后管理，任何一个环节没有抓好都会导致效率拉低、收益损失。因此，是否具备高效精细化运营能力，成为项目成败的关键。
找钱不难
优客逸家最初的启动资金只有60 万，这些钱对于要大量装修房子的项目而言只是杯水车薪。我们精打细算，外加借贷，跌跌撞撞坚持了一年，做出了80间房子。
我们也参加过《创业家》组织的黑马大赛，没有拿到好的名次。一来比赛时的陈述时间太短，语言组织不够精炼的人很难向评委完整描述项目的要点；二来不少评委其实不太理解我们这个行业。我说这个，是为了鼓励那些在黑马大赛中没有获得名次的创业兄弟们。
2013年1月，我们获得了源渡创投300万人民币的天使投资。源渡创投的合伙人戴建春，我和他是通过微博上的朋友介绍认识的。所以，有个开放私信的实名认证微博挺有必要。
我们用源渡的300万做到300多间房后，再次弹尽粮绝，那是2013年9 月。幸好我们的运营数据良好，之前一直有接触的君联资本主动提出了投资意愿，并且快速达成合作，向优客逸家投入了400万美金。 还有两家VC想投优客逸家，但因为对君联“知人、知道”投资理念的认同，我毫不犹豫地选择了君联资本。联想是一家充满正气、受人尊敬的公司，这与我所追求的价值观非常一致。选投资机构，和选择创业伙伴一样，价值观趋同非常重要，未来更容易建立信任，减少很多不必要的沟通协调成本。
由于是美元投资，需要到海外办理VIE架构。我们碰到了圣诞节和春节，从签署投资协议到真正用上投资款，我们花了整整6个月时间，公司的发展速度也因此多多少少受到些影响。创业者们，如果确定要拿美元投资，可以考虑提前注册离岸公司，加快交割进程。
跟君联签完A轮投资协议后，国内某金融优客逸家的产品比传统房间高一个档次机构旗下的创投公司也联系到我们，表达了投资意愿。性情直爽的我很开放地跟对方交流了项目思路和运营情况，并把商业计划书发给了对方，建议他们下轮再投。可他们等不及，拿着资料转身找人在上海做了一家类似的公司。
说这一段是想提醒创业的兄弟们，不是所有VC都讲职业道德。尤其到了B 轮融资阶段，你需要接触大量VC，在他们面前“脱光衣服”。那些看好项目方向、跟你深度接触的机构如果投不了你，就会投你的竞争对手。所以，你和竞争对手之间其实没有秘密可言。建立好的企业文化，练好内功，才是关键。
永远不用担心那些抄袭你的人。他们好比嗅觉灵敏且行动力超强的狗，闻着气味就去了你要去的方向。但它们高度有限，往前跑时并不知道拐角处有没有坑，是否要提前做些什么准备。而你，如果对项目发展规划的思考足够通透，则如鹰在高空盘旋，更容易看清路。
凭借漂亮的经营数据和先进的IT 系统（美国某顶级PE合伙人用“震撼”来形容他了解过我们这个系统之后的感受），到今天我们进行B轮融资时非常受欢迎。前后十多家顶级VC/PE 专程到成都去做项目考察，并且以同行中最快的速度和最贵的单位估值完成了B轮投资意向的签署，连为我们做FA的华兴资本都派出直投基金合伙人前往成都，只为能在本轮投资中争取到100万美金跟投份额。
讲个段子，姚劲波提出10亿美金投资O2O的计划后，58投资部门的朋友打电话到我们公司希望洽谈投资事宜，我们接电话的小姑娘一听是58的，瞬间脑补出勤奋的58销售员在电话那头的光辉形象，果断挂了电话。
降维攻击
2012年参加《创业家》黑马大赛时，评委看完我们的项目，觉得我是个纯粹的二房东，生意没有门槛。其实那时我们还处于试验阶段，才几十间房，把生意翻到线上也就是做一个简单的网页展示一下，意义不大。通过58同城等第三方渠道，足够我解决招租和找房的问题。
我是用60万元，在一座陌生城市，一个陌生领域，一个链条超长的项目上熬一年的人。我需要分辨轻重缓急，把所有的资源放到刀刃上。在经营发展策略方面，我给优客逸家定了产品标准化、服务品牌化、居住社交化三张牌，按顺序一次打一张。
第一张牌是打产品标准化，也就是现在的二房东阶段的模式。房子舒适整洁，精装全配，一下就比原来市场上的房子高出一等。第二张牌是服务品牌化，简而言之提供规范、保证体验的服务。既帮租户改善居住体验，又帮房东管理好房产。同时，逐渐引导改变房屋租赁行业的游戏规则，让租后服务变成租房标配，那些传统二房东和小公司将被迫开始提供服务，并且因为不具备IT 应用能力而陷入运营泥潭。第三张牌是居住社交化，它在未来会衍生出更多令人兴奋的新业务模式。
关于居住社交化的产品，我们在一年前其实就可以上线了。但用户基数未到，放上去只会给别人足够的时间研究我。你只要比对手领先半步就可以了，不要一下把所有牌都打出来。
线上的人做O2O一定要把线下先夯实。线上诸如流量之类是可以花钱快速搞定的，前端网站也是容易被模仿的，但线下的标准化体系建设和业务流程打磨就没法靠钱快速解决。线下最脏最累的活儿咱们先干掉，做好积累，是O2O领域低起点的草根创业者最明智的选择。否则，你就只能沦为巨头们的炮灰，在大风来时被吹得烟消云散。
2013年5月优客逸家开始组建IT 部门。除了网站自行设计开发外，后台业务模块用的是第三方的项目管理软件，名字都记不住的那种。我之所以并不着急，是因为整个工作流并没有固化，开发自己的业务系统意义不大。
随着业务流程逐渐成熟，2013年底，我们开发了自己的业务管理系统，命名为“波多野结一号”。我们的IT 团队希望开发出一个大家都喜欢“上”的系统。你可以把它想象成一个大型的订单系统。从业务层面看，优客是三个不同类型的公司（中介、装修、物业管理），我们把三种形态融合进来，并且完全打通。如果只是单线程的业务流转很简单，但一个房子到了某个状态可能产生分支，还有可能发生逆向流转，所以导致系统的多线逻辑非常庞杂。
我不觉得在中国类似的系统中有比优客逸家更复杂的。从收房评估、设计装修、出租带看到租后管理，一套房子有近300个状态节点。单开发完成后的部署实施，就耗费了将近一年时间。我们的系统已经很接近我的理想状态了。
比如我们房源部拿下一套房子，系统会通知运营部门组织接收物料，通知设计部门开始设计，设计部门图纸完成后该套房源会自动发布到网站上开始预租，并通知到工程部门及时开工，操作全是一环扣一环。每位同事进入系统，就会显示当前的待处理任务，点击后进入到具体页面做及时处理。每一级管理者看到的信息是不一样的，某一套房子某一个流程超时，相应的负责人就会收到提醒。
当优客逸家未来发展到管理数万间房屋时，我们能通过系统知道哪些环节超时或者有问题，知道公司应该往哪方面投资源。当企业内部的运营信息高度透明时，就可以做数据挖掘与分析，而且实时反馈。后端全部打通意味着公司360度无死角，所有的事情都信息化，高度开放和透明，它的效率传统企业根本无法想象。我们把这一套用到普通素质的二房东生意里的杀伤力非常强。就像《三体》里的降维攻击，我现在干的就是这个事。
有很多年轻的互联网创业者找到我，说这个项目很好，自己也想做。我以朋友的身份劝他们，如果没有强大的运营能力，不要做，绝对会陷进去。有的项目看起来是非常好的机会，但它不属于你。因为你没有匹配的资源和能力，你就不要去玩它。（编辑/张本科）