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■ 嘉宾：王芳 外语教学与研究出版社 副社长
范黎波 对外经济贸易大学商学院 院长助理
王鹂 AMT咨询 专家顾问 资深专业讲师
石毅峰 北京华旗资讯科技发展有限公司 销售总监
■ 主持人：李志明 奇正藏药集团营销总经理
在新战略制订之后，如何形成一个系统的方案，能够真正推动新习惯的建立，这是执行环节当中比较重要的内容。
李志明：今天我们的话题是战略执行下的市场营销。在座的各位从业经历大多都跟营销有关。首先，我想问一个问题，在座的几位嘉宾从业这么多年经历里面，最大的挑战是什么？我想问一下王社长。
王芳：我的从业经历，从单位来说比较单一，毕业以后一直在外语教学与研究出版社，我刚进外语教学与研究出版社的时候，一年销售额是900万人民币，现在大概是一年15亿人民币。在我从业经历中，出版社行业中的编印发三个环节，从生产到最后的销售，这三个流程我都经历了，首先是编，后来是发，现在是生产环节。我面临的最大的挑战是2002年，当时我从“编”一步跨到“发”这个行业，我们在座有没有编过书的，当作者也好，编辑也好，生产出一个产品，就像自己的孩子一样，非常珍惜，特别希望他的产品在所有的书店，哪怕十平米的书店都能看到，我们做营销的人员都知道，这个是不现实的。因为书店有专业分工，你的产品流向有渠道的限制。当我从这样的角色，来到管理渠道，把智慧结晶铺向渠道的时候，那时候是我面临的挑战。
李志明：王社长的挑战是角色的转化带来的。那我想问一下范老师，对外经济贸易大学商学院从国际工商学院转变为商学院之后，是不是也面临挑战。我们制定了一个怎样的战略规划来面对这个挑战，从而加强对外经济贸易大学在整个教育界的优势？
范黎波：我刚才开会之前说，中国的新东方目标非常专一，来的人目标非常明确，新东方的目标也非常明确，就是让你考试过关。最近大学发生了很深刻的变化，可能在座的很多人不在大学里，或者离开大学很久了，现在的学生越来越倾向于挑大学作为第一位，挑专业是第二位。我们以前是先挑专业，后挑学校。
商学院在国内属于开放比较早的，因为它有MBA教育。对我们学校来讲，现在国际工商学院转到商学院后有两个大目标，第一个是保证学术的严谨性，第二个是保证我们MBA在市场上保持第一名。我们现在在学科发展上面临很大的挑战，现在的学术研究跟国际接轨，我们在这个领域里面，现在目标非常明确，就是怎么样把国外的学者，和国内成长起来的学者融合在一起。
在融合的过程当中大家发现，出了很多的问题。我举例说，周红普事件，这个事件在我们学校里面有没有？也有，只是没有曝光。现在我们要跟什么接轨，所以我们讨论这个问题，有三个人要研究，一个是阎锡山，他是从日本回来了，他回来以后掌兵权，他把国外和国内的管理接轨的，我们应该研究。第二个，钟南山，当时非典出现，只有他一个人说这个病变形了。第三个是赵本山，他把二人转很不雅的技术搬上大雅之堂。现在商学院的学者，别人说牛人多，但是我觉得在这里我们是不是能够像阎锡山一样，把国外的东西跟国内接轨一下，像钟南山那样直言，像赵本山一样，能把一个艺术发扬光大呢？这都是我们要考虑的问题。
李志明：王鹂女士，你经历跨度比较大，有像李宁这样的企业，也有AMT这样的咨询公司。这两个行业差异比较大，面对这两个不同的行业，你感觉经营分析观点差异在哪儿？
王鹂：首先说一下李宁，李宁公司不是一个生产型的企业，而是一个品牌公司，因为李宁基本上不做一件衣服，就是做品牌。的确，这两个行业是有差异的，一个是无形的，一个是有形的，但是从品牌角度来看，基本上是管理无形的东西，一个知识，一个是品牌。
从李宁战略保障体系来说：
第一，从战略保障体系本身的产生，到执行，到一步一步去优化，这个是跟企业的每个发展阶段，有特别紧密的联系。或者从另外一个方面说，实际上这个战略规划阶段在每个企业的开始时间、最后结果，都跟这个企业的高层，或者创始人有很大的关系。我看到某些企业到今天还没有思考这个问题，所以在这类的行业，可能跟公司本身的管理风格，和管理层对现代管理的意识很有关系。这是第一个特点，会在同一个行业做这套战略保障体系包括经营分析，包括战略定位，战略清晰，时间、机会，做出来结果都有所不同。
第二，李宁这样的企业，对战略能不能落地很在意，一套指标下来，结果发现这套指标在企业不能落地，会非常快地检讨，不会说把那个东西放在那里，把一些东西变成标语，变成一句口号。在李宁这样的企业，会在乎战略保障体系是否能够被执行。
第三，对战略保障体系是动态的审视，没有哪件事情是永远对的，根据竞争对手，根据经济环境的变化，甚至根据管理层意识，所以保障体系需要一个动态的优化。
对于AMT这样的咨询公司来说，对这套体系的认识上面有先天的优势。我们很清楚对于一个企业怎样做战略目标，建立什么样的体系，用什么工具来支撑它。实际上这套体系包括知识管理，包括绩效考评、业务分析、业务管理、顾问提升都有一个很完整的框架。因为经营的模式和业务的方式，跟李宁那样的公司有一个比较大的区别，所以处理更加灵活，或者更人性化一些，适应不同人群的需求。
李志明：我问一下华旗资讯的石总，作为一家民族企业，你们战略落地的一些体会是什么样的？作为我们来讲，学会了什么叫战略，学会了怎么落地，下一步是怎么挑选咨询公司，你们为什么选择AMT合作呢？选择它给我们带来什么样的经济效益，在公司运营上有什么样的进步？
石毅峰：从我们企业的角度，或者从我经历的角度讲一下，来谈谈我们自己对于战略执行的理解。事实上，不管制订什么样的战略，对于落地来讲，最大的困难就是执行习惯的建立，而战略制订之后需要有新习惯建立，这样有一个相互的碰撞。如何在新战略制订之后，形成一个系统的方案，能够真正推动新习惯的建立，这可能是执行环节当中比较重要的内容。
先举一个成功的案例。因为我们公司是从中关村长起来的，99年在中关村做企业就是压帐。从九几年开始，我们要采取先结账的方式，那时候我们实力不够强，采取这样的方式之后，刚开始调整的时候，一度我们三天销售额是零。对这样的情况，现在来看我们挺过来了，但当时有很多优秀的业务员都离开了，以他们的离开为代价才换来我们这个战略的执行。这个战略回头来看成功点，这个故事讲起来比较长，因为那个时间点我们选的比较好，那时候我们当初代理显示器，推广的时候市场环境很好，恰恰赶上这个货源非常紧张，所以我们把握了这个时间点，再加上当初正好处于旺季，我们采取了很好的促销办法。比如说我们让有非常紧急需求的人，去找我们的客户，今天碰到一个客户非要显示器，明天又碰到一个，又没有货，天天感觉这个利润在流失，所以就跟我们订货。
不成功的例子非常多，因为我们是完全民营背景的企业，对于我们来讲更重要的是创新，尤其是产品端，在我们这个行业，产品更新速度非常快，熟悉这个行业的人都知道摩尔定律，我们不单纯跟摩尔定律完全吻合，因为我们属于计算机后面的应用段，U盘、硬盘，包括电子消费品领域。这些领域有很大的国际巨头，他们创新速度很快，我们要速度更快才能求得一点点先机。所以这时候要求产品事业部出产品的时候非常快。
举个例子，我们考虑掌上电脑产品，认为这个路子是可行的，所以就上这个产品了，最终各种各样的原因，有库存组织方面的原因，定价方面的原因，不管怎么样这个项目失败了。现在回头来看，这样的一个产品策略失败，跟很多因素相关，跟执行人员相关，跟当初市场进入点有关系。现在我们又引进这个新产品，大家未来会看到的，UMPC，包括英特尔也在推这个产品的概念。现在这个时间点可能又不太一样，所以总结来看，对于战略落地执行，除了对于原有习惯进行冲击，要建立一个系统，使得新习惯实现，这需要操作过程中使用一些技巧来实现。再一个就是选择好时间点也是非常重要的。
这是我对战略执行我个人经历的看法。
关于跟AMT合作，我们之所以选择AMT合作，就是因为看过他们的网站，事实上到现在来讲，那个网站内部的内容还没有看到，我们看到的是门户部分内容。但是我对他们的网站，到现在为止，我还是充满了憧憬，甚至是崇拜。
现在让我感觉还是非常非常好的网站，因为共享概念的提出，尤其对于我在营销领域做的比较长，我是非常有感触的，每次都要培训新员工，这个看起来挺好，但是长期下来，是很累的一个工作，因为反复去说，很多事情不断重复去做。他们有一个非常好的共享系统，这个保障讲师有内容讲下去，新兵按照可设立的路径很快成长为需要的合格的培训师，或者合格的咨询师。所以我对于他们这个系统是非常非常崇拜，或者非常非常钦佩的，这是我跟他们合作的最主要的理由和动因。
事实证明，我们跟他们合作整个销售系统之后，这个系统对于我们整个销售过程的标准化，包括销售过程中数据凝结和推进学习交流起到非常大的作用。所以我们还期待跟AMT开展一些更深入更紧密的合作。
李志明：谢谢石总，大家看一看AMT，跟他合作完以后就变成ATM，ATM就是自动提款机。石总，当你制订爱国者品牌战略的时候，首先考虑的是这个产品要赶在别的竞争对手之前，还是不断满足客户的需求，这两者在战略制订过程中怎么平衡的？
石毅峰：这个问题让我感觉非常难以回答。您的意思是说做战略选择的时候，是以产品为中心考虑，还是以客户的需求去考虑。我想这个问题是这样，我认为这两点不能矛盾起来，如果矛盾起来，就不能实现我们的结果。我记得华为的任正非曾经说过，技术如果不能市场化，这个技术再高深也是一文不值。我们推出新产品的时候，如果不能提前体察消费者的需求，如果只站在技术端，让这个技术领先，这时候我们可能会是一个曲高和寡的结果，这不是我们做营销希望看到的结果，因为它比较低值。这两个不是对立的。
对于我们来说品牌有几个阶段，最开始就是产品阶段，用户识别这个品牌是通过产品的功能识别的，成立之前大家知道爱国者直接等于产品功能，或者产品名称，我们是通过产品的功能支撑爱国者品牌内涵和定义。再往下走，有一个理念的提出，有一个口号的提出，慢慢有文化层次的东西，乃至精神层次的东西存在。我们希望爱国者未来可以成长为一个有自己精神内涵的品牌。这个东西已经脱离产品的概念，跟用户心理上有共鸣，或者共识。站在这个高度上，消费者认同之后，我们推出的产品的时候，依然以客户需求为主导。我们进入数码相机的领域的时候，开始我们内部都不认同，因为这个领域前十名都是日本品牌，规模非常大，非常稳定的市场地位。我们进入这个市场的时候，很艰难，现在来讲我们月销量3到4万台，我们今年要实现单月销量突破5万台，我希望做到排名第六位，这时候我们推出我们整个产品节奏的时候，整个市场卖500万的时候，我们主打700万，市场卖700万的时候，我们卖800万，这个好像我们赶在市场前面，实际上我们还是先于了解消费者没有说出来的心理，去迎合他心里去做的创新。所以仍然是以客户需求在前面做的。
在未来的时间段来说，对制订战略来讲，非常重要的就是调整一种习惯，尤其是我们这种底子比较薄的公司，白手起家的公司。所以做起来的过程当中，不知不觉形成了最终用户对爱国者品牌的认知，这个认知，有些是我们所期望看到的，比如说国产品牌，U盘领域是第一。但同时有很多消费者认为爱国者是性价比品牌，甚至是比较土的品牌。我们发现改变绝大多数用户习惯是很艰难的，所以我们正在考虑新的办法，解决精神用户的共同点的问题。所以希望今天有机会和大家探讨，我们以怎样的方式更好地合作，或者有机会聆听大家的教导，或者声音，以使我们的产品和品牌能够有机会成长为我们梦想当中，或者我们期望的结果。
范黎波 对外经济贸易大学商学院 院长助理
王鹂 AMT咨询 专家顾问 资深专业讲师
石毅峰 北京华旗资讯科技发展有限公司 销售总监
■ 主持人：李志明 奇正藏药集团营销总经理
在新战略制订之后，如何形成一个系统的方案，能够真正推动新习惯的建立，这是执行环节当中比较重要的内容。
李志明：今天我们的话题是战略执行下的市场营销。在座的各位从业经历大多都跟营销有关。首先，我想问一个问题，在座的几位嘉宾从业这么多年经历里面，最大的挑战是什么？我想问一下王社长。
王芳：我的从业经历，从单位来说比较单一，毕业以后一直在外语教学与研究出版社，我刚进外语教学与研究出版社的时候，一年销售额是900万人民币，现在大概是一年15亿人民币。在我从业经历中，出版社行业中的编印发三个环节，从生产到最后的销售，这三个流程我都经历了，首先是编，后来是发，现在是生产环节。我面临的最大的挑战是2002年，当时我从“编”一步跨到“发”这个行业，我们在座有没有编过书的，当作者也好，编辑也好，生产出一个产品，就像自己的孩子一样，非常珍惜，特别希望他的产品在所有的书店，哪怕十平米的书店都能看到，我们做营销的人员都知道，这个是不现实的。因为书店有专业分工，你的产品流向有渠道的限制。当我从这样的角色，来到管理渠道，把智慧结晶铺向渠道的时候，那时候是我面临的挑战。
李志明：王社长的挑战是角色的转化带来的。那我想问一下范老师，对外经济贸易大学商学院从国际工商学院转变为商学院之后，是不是也面临挑战。我们制定了一个怎样的战略规划来面对这个挑战，从而加强对外经济贸易大学在整个教育界的优势？
范黎波：我刚才开会之前说，中国的新东方目标非常专一，来的人目标非常明确，新东方的目标也非常明确，就是让你考试过关。最近大学发生了很深刻的变化，可能在座的很多人不在大学里，或者离开大学很久了，现在的学生越来越倾向于挑大学作为第一位，挑专业是第二位。我们以前是先挑专业，后挑学校。
商学院在国内属于开放比较早的，因为它有MBA教育。对我们学校来讲，现在国际工商学院转到商学院后有两个大目标，第一个是保证学术的严谨性，第二个是保证我们MBA在市场上保持第一名。我们现在在学科发展上面临很大的挑战，现在的学术研究跟国际接轨，我们在这个领域里面，现在目标非常明确，就是怎么样把国外的学者，和国内成长起来的学者融合在一起。
在融合的过程当中大家发现，出了很多的问题。我举例说，周红普事件，这个事件在我们学校里面有没有？也有，只是没有曝光。现在我们要跟什么接轨，所以我们讨论这个问题，有三个人要研究，一个是阎锡山，他是从日本回来了，他回来以后掌兵权，他把国外和国内的管理接轨的，我们应该研究。第二个，钟南山，当时非典出现，只有他一个人说这个病变形了。第三个是赵本山，他把二人转很不雅的技术搬上大雅之堂。现在商学院的学者，别人说牛人多，但是我觉得在这里我们是不是能够像阎锡山一样，把国外的东西跟国内接轨一下，像钟南山那样直言，像赵本山一样，能把一个艺术发扬光大呢？这都是我们要考虑的问题。
李志明：王鹂女士，你经历跨度比较大，有像李宁这样的企业，也有AMT这样的咨询公司。这两个行业差异比较大，面对这两个不同的行业，你感觉经营分析观点差异在哪儿？
王鹂：首先说一下李宁，李宁公司不是一个生产型的企业，而是一个品牌公司，因为李宁基本上不做一件衣服，就是做品牌。的确，这两个行业是有差异的，一个是无形的，一个是有形的，但是从品牌角度来看，基本上是管理无形的东西，一个知识，一个是品牌。
从李宁战略保障体系来说：
第一，从战略保障体系本身的产生，到执行，到一步一步去优化，这个是跟企业的每个发展阶段，有特别紧密的联系。或者从另外一个方面说，实际上这个战略规划阶段在每个企业的开始时间、最后结果，都跟这个企业的高层，或者创始人有很大的关系。我看到某些企业到今天还没有思考这个问题，所以在这类的行业，可能跟公司本身的管理风格，和管理层对现代管理的意识很有关系。这是第一个特点，会在同一个行业做这套战略保障体系包括经营分析，包括战略定位，战略清晰，时间、机会，做出来结果都有所不同。
第二，李宁这样的企业，对战略能不能落地很在意，一套指标下来，结果发现这套指标在企业不能落地，会非常快地检讨，不会说把那个东西放在那里，把一些东西变成标语，变成一句口号。在李宁这样的企业，会在乎战略保障体系是否能够被执行。
第三，对战略保障体系是动态的审视，没有哪件事情是永远对的，根据竞争对手，根据经济环境的变化，甚至根据管理层意识，所以保障体系需要一个动态的优化。
对于AMT这样的咨询公司来说，对这套体系的认识上面有先天的优势。我们很清楚对于一个企业怎样做战略目标，建立什么样的体系，用什么工具来支撑它。实际上这套体系包括知识管理，包括绩效考评、业务分析、业务管理、顾问提升都有一个很完整的框架。因为经营的模式和业务的方式，跟李宁那样的公司有一个比较大的区别，所以处理更加灵活，或者更人性化一些，适应不同人群的需求。
李志明：我问一下华旗资讯的石总，作为一家民族企业，你们战略落地的一些体会是什么样的？作为我们来讲，学会了什么叫战略，学会了怎么落地，下一步是怎么挑选咨询公司，你们为什么选择AMT合作呢？选择它给我们带来什么样的经济效益，在公司运营上有什么样的进步？
石毅峰：从我们企业的角度，或者从我经历的角度讲一下，来谈谈我们自己对于战略执行的理解。事实上，不管制订什么样的战略，对于落地来讲，最大的困难就是执行习惯的建立，而战略制订之后需要有新习惯建立，这样有一个相互的碰撞。如何在新战略制订之后，形成一个系统的方案，能够真正推动新习惯的建立，这可能是执行环节当中比较重要的内容。
先举一个成功的案例。因为我们公司是从中关村长起来的，99年在中关村做企业就是压帐。从九几年开始，我们要采取先结账的方式，那时候我们实力不够强，采取这样的方式之后，刚开始调整的时候，一度我们三天销售额是零。对这样的情况，现在来看我们挺过来了，但当时有很多优秀的业务员都离开了，以他们的离开为代价才换来我们这个战略的执行。这个战略回头来看成功点，这个故事讲起来比较长，因为那个时间点我们选的比较好，那时候我们当初代理显示器，推广的时候市场环境很好，恰恰赶上这个货源非常紧张，所以我们把握了这个时间点，再加上当初正好处于旺季，我们采取了很好的促销办法。比如说我们让有非常紧急需求的人，去找我们的客户，今天碰到一个客户非要显示器，明天又碰到一个，又没有货，天天感觉这个利润在流失，所以就跟我们订货。
不成功的例子非常多，因为我们是完全民营背景的企业，对于我们来讲更重要的是创新，尤其是产品端，在我们这个行业，产品更新速度非常快，熟悉这个行业的人都知道摩尔定律，我们不单纯跟摩尔定律完全吻合，因为我们属于计算机后面的应用段，U盘、硬盘，包括电子消费品领域。这些领域有很大的国际巨头，他们创新速度很快，我们要速度更快才能求得一点点先机。所以这时候要求产品事业部出产品的时候非常快。
举个例子，我们考虑掌上电脑产品，认为这个路子是可行的，所以就上这个产品了，最终各种各样的原因，有库存组织方面的原因，定价方面的原因，不管怎么样这个项目失败了。现在回头来看，这样的一个产品策略失败，跟很多因素相关，跟执行人员相关，跟当初市场进入点有关系。现在我们又引进这个新产品，大家未来会看到的，UMPC，包括英特尔也在推这个产品的概念。现在这个时间点可能又不太一样，所以总结来看，对于战略落地执行，除了对于原有习惯进行冲击，要建立一个系统，使得新习惯实现，这需要操作过程中使用一些技巧来实现。再一个就是选择好时间点也是非常重要的。
这是我对战略执行我个人经历的看法。
关于跟AMT合作，我们之所以选择AMT合作，就是因为看过他们的网站，事实上到现在来讲，那个网站内部的内容还没有看到，我们看到的是门户部分内容。但是我对他们的网站，到现在为止，我还是充满了憧憬，甚至是崇拜。
现在让我感觉还是非常非常好的网站，因为共享概念的提出，尤其对于我在营销领域做的比较长，我是非常有感触的，每次都要培训新员工，这个看起来挺好，但是长期下来，是很累的一个工作，因为反复去说，很多事情不断重复去做。他们有一个非常好的共享系统，这个保障讲师有内容讲下去，新兵按照可设立的路径很快成长为需要的合格的培训师，或者合格的咨询师。所以我对于他们这个系统是非常非常崇拜，或者非常非常钦佩的，这是我跟他们合作的最主要的理由和动因。
事实证明，我们跟他们合作整个销售系统之后，这个系统对于我们整个销售过程的标准化，包括销售过程中数据凝结和推进学习交流起到非常大的作用。所以我们还期待跟AMT开展一些更深入更紧密的合作。
李志明：谢谢石总，大家看一看AMT，跟他合作完以后就变成ATM，ATM就是自动提款机。石总，当你制订爱国者品牌战略的时候，首先考虑的是这个产品要赶在别的竞争对手之前，还是不断满足客户的需求，这两者在战略制订过程中怎么平衡的？
石毅峰：这个问题让我感觉非常难以回答。您的意思是说做战略选择的时候，是以产品为中心考虑，还是以客户的需求去考虑。我想这个问题是这样，我认为这两点不能矛盾起来，如果矛盾起来，就不能实现我们的结果。我记得华为的任正非曾经说过，技术如果不能市场化，这个技术再高深也是一文不值。我们推出新产品的时候，如果不能提前体察消费者的需求，如果只站在技术端，让这个技术领先，这时候我们可能会是一个曲高和寡的结果，这不是我们做营销希望看到的结果，因为它比较低值。这两个不是对立的。
对于我们来说品牌有几个阶段，最开始就是产品阶段，用户识别这个品牌是通过产品的功能识别的，成立之前大家知道爱国者直接等于产品功能，或者产品名称，我们是通过产品的功能支撑爱国者品牌内涵和定义。再往下走，有一个理念的提出，有一个口号的提出，慢慢有文化层次的东西，乃至精神层次的东西存在。我们希望爱国者未来可以成长为一个有自己精神内涵的品牌。这个东西已经脱离产品的概念，跟用户心理上有共鸣，或者共识。站在这个高度上，消费者认同之后，我们推出的产品的时候，依然以客户需求为主导。我们进入数码相机的领域的时候，开始我们内部都不认同，因为这个领域前十名都是日本品牌，规模非常大，非常稳定的市场地位。我们进入这个市场的时候，很艰难，现在来讲我们月销量3到4万台，我们今年要实现单月销量突破5万台，我希望做到排名第六位，这时候我们推出我们整个产品节奏的时候，整个市场卖500万的时候，我们主打700万，市场卖700万的时候，我们卖800万，这个好像我们赶在市场前面，实际上我们还是先于了解消费者没有说出来的心理，去迎合他心里去做的创新。所以仍然是以客户需求在前面做的。
在未来的时间段来说，对制订战略来讲，非常重要的就是调整一种习惯，尤其是我们这种底子比较薄的公司，白手起家的公司。所以做起来的过程当中，不知不觉形成了最终用户对爱国者品牌的认知，这个认知，有些是我们所期望看到的，比如说国产品牌，U盘领域是第一。但同时有很多消费者认为爱国者是性价比品牌，甚至是比较土的品牌。我们发现改变绝大多数用户习惯是很艰难的，所以我们正在考虑新的办法，解决精神用户的共同点的问题。所以希望今天有机会和大家探讨，我们以怎样的方式更好地合作，或者有机会聆听大家的教导，或者声音，以使我们的产品和品牌能够有机会成长为我们梦想当中，或者我们期望的结果。