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摘 要：由战略目标、组织结构与组织文化构成的组织资本是一个有机整体。战略目标创新为职业体育组织的发展提供了行动指南。组织结构创新满足了组织战略目标的功能需要，保证了职业体育组织的正常运行。职业体育组织通过组织文化创新不仅增强了内部凝聚力，而且在公众中塑造了良好的社会形象，为提高职业体育组织的经营效益发挥了巨大作用。
关键词：职业体育；组织资本；组织结构；组织文化
中图分类号：G80—05 文献标识码：A 文章编号：1007—3612(2006)04—0444—03
1 组织资本的内涵
组织资本的概念是从人力资源和人力资本的概念中发展起来的。人力资源概念最早是由美国管理学大师彼得·德鲁克在20世纪50年代提出来的。二次世界大战后，人力资本在经济发展中的地位和作用日益突出，并逐渐成为现代经济增长的主要源泉。舒尔茨认为，“第二次世界大战后，德国和日本之所以能在经济上迅速发展并创造奇迹，主要是由于他们的人力资本储备”。但是，在20世纪80年代前，人力资本理论主要建立在“经济人”假设的基础上，它强调人力资本的自然属性而相对忽略其社会属性。
20世纪80年代中后期，组织资本理论被提了出来。相对于传统人力资源理论，组织资本理论定位于支持企业战略中人力资源管理的作用和职能。从组织资本理论来看，人力资本的社会属性引起了人们足够的重视，即人力资本的效用依赖于特定组织和社会交往模式的资本存量部分。如在产权残缺发生时，产权的主人可以将相应的人力资本“关闭”起来，以致于这种资产似乎从来就不存在，从而使其经济利用价值顿时一落千丈。“组织资本则是对组织资源进行开发性投资所形成的可以带来物质资本、人力资本和组织资本增殖的资本形式，它代表了物质资本与人力资本以及人力资本之间的结合方式。”我国社会学家李培林提出组织资本有三层含义：“一是指在组织化的社会中，人力的投资实际上也是直接或间接地对组织的投资，组织的力量很大程度上依赖于组织内部成员的整体素质；二是人力资本投资理论实际上是假设这种投资一般可以获得平均收益率，但在现实中，组织管理方式、组织运行机制和组织结构设计等方面的不同会对人力资本投资的收益率带来很大的差异；三是指在提高组织管理和决策水平、优化组织结构和运行机制、增强组织效率等方面的直接投资。”我国学者张钢认为“组织资本作为一种同人力资本密切联系的资本形式，它并不是组织内个体人力资本之和，即员工们的健康资本存量和教育资本存量的简单相加；而是一种根植于组织关系之中，由企业投资于各种正式和非正式关系所形成的资本形式。所以，组织资本也可以看作是一种关系资本。也正是这种关系资本反映了企业的组织特性对企业核心能力和劳动生产率的影响。”
基于此，本文认为组织资本是依靠组织的物质资本与人力资本，在组织的战略目标指引下，通过组织结构的设置与组织文化的建设形成的组织共享资源，这种资源一旦与组织的其他资源结合可以提高组织创造利润的能力，促进组织的核心竞争力。组织资本是组织战略目标、组织管理结构与组织文化等的存量及其关系网络的总称。战略目标是形成组织资本的动力之源，组织结构是实现组织资本价值的手段，组织文化是组织资本赖以存在的灵魂。
2 职业体育组织的战略目标创新
组织的战略目标是组织领导者为了保证组织的持续发展，依据组织的内外环境提出的行动指南。战略目标直接决定了组织的长远发展。它能影响到组织结构的设计，进而一方面有助于建立组织沟通协调机制、激励机制及控制机制，另一方面也便于形成组织所共享的愿景(vision)，激励人心，成为组织内聚力的核心价值。
职业体育联盟是职业体育组织的最高决策机构，联盟的战略目标决定了职业体育组织的走向。许多职业体育联盟在现代社会的迅速发展都受到战略目标的深刻影响。NBA在20世纪80年代制订的全球战略目标堪称职业体育史上的一个光辉典范。
在20世纪70年代，由于受毒品及暴力事件的影响，NBA的声誉扫地，球市低迷。由于遭受了金融危机的困扰，NBA的23支球队中有17支赔本。1984年，大卫·斯特恩任总裁后，提出了扩张NBA的全球战略目标，使NBA的发展揭开了新的篇章。格罗伊德和史密斯·莫里茨以超前的眼光预测到了NBA的发展潜力，于1987年发表的《NBA走向全球》一文中指出："NBA将会在最近5年中达到巅峰。为了促进该项运动的发展，斯特恩决定将NBA向海外发展。他模仿美国最大的消费产品公司作战略部署。当国内市场成熟后，他们转向了全球市场。”15)
全球化战略是在融合不同国家或地区的市场资源、资金及知识的基础上，设定的一整套旨在取得竞争优势的目标和方针。在全球化战略目标的指引下，斯特恩最初曾将自己的战略分为转播NBA的比赛、向全球招募球员和向国外拓展NBA赛事等几个阶段，这几个阶段的完成为NBA的全球扩张之路铺平了道路。斯特恩通过严厉制裁球员吸毒与球场暴力行为，净化了NBA的赛事环境，重新赢得了观众的信赖。斯特恩通过球员工资制度改革与竞赛制度改革，进一步促进了NBA赛事的竞争均衡。20世纪80年代中期开始，运动队间的实力相对均衡了许多，NBA重新激起了观众的热情，再次成为了媒体关注的热点。20世纪90年代，NBA的全球战略目标进入主动向外扩张阶段，NBA在1992年引进了18个国家的23名外国运动员。到90年代末，NBA已经拥有来自30多个国家的50多名外籍球员。为了宣传与推广NBA，NBA到目前已在国外建立13个办事机构，驻外办事机构对吸引国外优秀选手加盟NBA及向国外推广NBA赛事发挥了重要职能。
到20世纪90年代末，NBA球员的年平均工资与80年代初相比增长了10余倍，高达260万美元。2003年6月，夏洛特山猫队加盟NBA，这是斯特恩上任以来NBA扩充的第7支球队，NBA的球队已达30支，缴税增长500％，观众人数也增加了60％，除此之外，NBA的名字本身已经成为巨大的无形资产。纵观NBA近20年的发展史，NBA的战略目标顺应了当今经济全球化的趋势，NBA凭借其领导者的经验与执着追求，对联盟的各项制度进行的一系列创新，提高了联盟的竞赛质量，将NBA打造成世界首屈一指的职业篮球联盟，使NBA的经营走出国界，进入国际市场。
从NBA的全球战略目标所发挥的作用中，我们可以看到职业体育组织的战略目标对它的长远发展具有深远影响。职业体育组织的战略目标能影响到其核心能力的形成、保持与提高。职业体育组织战略目标创新不但有助于确立职业赛事在观众及社会公众心目中的地位，也便于形成职业体育组织所共享的期望景象，这是一种组织认识、学习与行动的根深蒂固的方式，是组织文化的重要组成部分。
3 职业体育组织结构创新
组织结构可以概括为一个组织内部各要素间确立的关系形式，即组织内部的构成要素及要素间的关系。组织结构是为实现组织的战略目标，对组织进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系。组织结构设计的科学、合理与否，在很大程度上制约着组织战略目标的实施成效。
著名管理学大师彼得·德鲁克于1988年提出：“我们正进入变革的第三阶段：从命令一控制型组织、分成许多部门与科室的组织转变为以信息为基础、由知识专家组成的组织……但是，我们还远远没有做到真正建立起以信息为基础的组织——这是将来会遇到的管理上的挑战。”职业体育组织的组织结构适合战略目标的要求，才能使它的战略资本转变为现实的资本。职业体育组织为适应市场的发展变化，在组织结构上的创新主要表现为4个方面：
3．1 组织管理结构创新 随着职业体育市场的扩大及职业体育俱乐部竞争力的提高，职业体育联盟(或协会)与俱乐部管理的复杂度越来越大，对管理者提出了越来越高的要求。不同的管理者经营同一个联盟或俱乐部，其经营业绩存在明显差异，人们普遍认识到职业体育组织的经营需要专门的人才，职业体育组织不仅需要资金，更需要专业经理人，经理人的知识与能力是保证职业体育组织成功设计与实施战略目标的关键。经理人在协调与媒体及观众等利益关系人的关系的同时，还要面对职业体育组织内部的复杂人际关系协调与激励的职责。管理者的素质决定了职业体育组织的命运，经理人团队的成功构建是解决这一管理问题的惟一途径。经理入团队的出现使传统的以老板为核心的管理结构普遍被打破。董事长与经理人的职责分离成为当今职业体育组织发展的一大趋势。职业体育组织的组织结构从传统的训练——竞赛组织管理结构，转变为集训练竞赛、资产管理、市场营销、人力资源管理等多层级为一体的组织管理结构。
3．2 教练角色结构创新 在职业体育发展的初期，教练的角色是泛化的，即运动队的技战术训练、体能训练都由主教练担任。随着职业体育竞技水平的提高，职业体育组织间的竞争越来越残酷，运动队的训练也越来越专门化。在高水平俱乐部中，主教练的角色普遍发生了分化，主教练的任务是负责运动训练的整体安排，许多专门的训练指导角色分别由其他专门的教练来承担，不同训练内容由不同的专门教练来负责，如体能训练的指导由体能教练负责，心理训练的指导由心理教练负责。为完成特别技能的训练，许多俱乐部还安排了特殊的“位置教练”，如足球运动中的守门员教练。不同角色的教练组成的教练团队，提高了运动训练的质量，促进了职业体育的运动水平。教练角色结构的分化，为保证职业体育组织运动训练与赛事质量的提高提供了保障。
3．3 人才梯队结构创新 在职业体育组织走向成熟后，职业体育组织的投入也随之加大。运动员的竞技水平是职业体育组织生产经营的基础，而运动员的运动生涯是短暂的，没有充足的后备人才，职业体育组织的发展也就失去了动力。成熟的职业体育组织之所以能够持续不断地发展，根本原因在于他们建立了完善的后备人才培养体制。为了保证运动员成材后，能够为我所用，使俱乐部获得应有的回报，职业体育组织一般都采用了保留条款制度。保留条款制对职业体育组织实施人才培养战略具有积极的意义。在美国的职业联盟中，不同联盟对运动员获得自由代理权的限制略有差异，“一个运动员必须在棒球界服务6年、在NFL服务4年、在NBA服务5年、在NHL服务4年，否则他不能成为一个自由代理人。”
3．4 组织营销结构创新 竞赛表演是职业体育组织营利的手段，利润最大化是职业体育组织的最终目标。为了充分挖掘职业运动的商业价值，职业体育组织不断加强营销队伍建设，加大营销力度。如从拜仁慕尼黑俱乐部的人员构成来看，俱乐部共有150名成员，其中球员仅占1／3，经营管理人员却几乎占了2／3，我们由此可以看出俱乐部对经营管理的重视程度。职业体育组织的营销方式是灵活多样的，传统的方式是通过专门的部门执行营销活动，如建立体育赞助与体育广告部、市场开发部、产品开发部等功能组织进行营销。为了提高营销的效率，许多职业体育组织根据营销的任务，建立了产品型营销组织结构、客户型营销组织结构、地区型营销组织结构及对各种类型的营销组织结构进行组合形成的混合型营销组织结构。
4 职业体育组织文化创新
组织文化是在组织的生产经营管理中形成的物质财富与精神财富的总和。职业体育组织文化资本包括职业体育规章制度和道德规范、职业体育组织的历史和楷模塑造、职业体育价值观念、团队精神及组织的形象设计等。
组织文化资本是在长期的探索与积淀过程中形成的，组织文化作为一种软约束，直接影响到职业体育组织的团队精神、气氛和凝聚力水平等，而这些又成为影响职业体育组织战略的制订与实施、结构正常运行及其有效性得以发挥的重要因素。职业体育文化中蕴含着丰富的积极、健康、团结向上的精神内核。优秀的职业体育文化对实现组织目标、塑造组织形象、培育组织道德及形成组织价值观等都有着非常积极的作用。职业体育组织通过科学、有计划、有步骤地培育职业体育文化，能够有效地提高知名度和美誉度，树立良好的组织形象。良好的组织形象可以使组织得到社会公众的信赖与支持，为自身的发展创造和谐的内部气氛和良好的外部环境，增强组织的竞争能力。组织文化对职业体育组织经营业绩的贡献不仅体现为招徕观众获得直接收益，而且体现为提高无形资产获得更多的间接收益。职业体育被公认为创造与展现企业文化的有效载体，良好的职业体育文化环境是拓展职业体育无形资产价值的基础。
对职业体育文化的传播是促进职业体育组织成长的重要因素。许多职业体育组织在追求经济利益的同时，非常重视文化建设，常将友谊、关爱等体育精神赋予到职业体育组织文化之中，并通过公益活动树立了良好的组织形象。我们经常会看到职业体育组织将一些赛事与公共事业联系起来，如为支援残疾人与孤儿、赈灾等而举办公益事业义演，这些公益活动能够为赛事吸引更多的观众，让观众把赛事与他们所乐于资助的慈善事业联系起来。美国的NBA就专为美国问题少年设计了“留在校园”方案，NBA及其球员大力支持普及文化、防止虐待儿童、反对酗酒援助饥民等公益活动。高超的技术、热心公益事业与开拓创新等组织文化的有机结合，可以让消费者对职业体育组织产生好感、尊敬甚至是崇拜，进而将这种感情转移到职业体育赛事及其相关的产品上。我国原上海申花俱乐部中塑造的“挑战自我，永不言败”的申花精神感染了一批批的申花人。“申花文化”在俱乐部和球迷中埋下了深深的情结，“申花精神”已经成为上海城市文化中的一颗璀璨明珠。上海市市长曾经向来访的哥德堡市市长做过如下介绍：“我们有一支足球队，它的名字叫申花，全上海的人民都引以为骄傲……”这也是俱乐部在2001年改组为上海申花SVA文广足球俱乐部时，申花二字仍然保留的重要原因。实践表明，注重职业体育的组织文化管理，协调好职业体育组织与公众的关系是吸引观众与拓展职业体育市场的有效手段。优秀的职业体育文化不仅可以受到公众的青睐，而且它所发挥的政治效应也备受政府的关注，并取得政府的认可与支持，这也是职业体育组织常受到政府关爱的重要原因。
结论
1)组织资本是组织战略目标、组织管理结构与组织文化等的存量及其关系网络的总称。由战略目标、管理结构与组织文化构成的组织资本是一个有机整体。战略目标是形成组织资本的动力之源，组织结构是实现组织资本价值的手段，组织文化是组织资本赖以存在的灵魂。
2)职业体育组织的战略目标对促进其核心能力的形成、保持与提高具有深远的意义。职业体育组织战略目标创新不但有助于确立职业赛事在观众及社会公众心目中的地位，也便于形成职业体育组织所共享的期望景象，这是一种组织认识、学习与行动的根深蒂固的方式，是组织文化的重要组成部分。
3)为适合战略目标的要求，职业体育组织结构只有通过不断创新，才能使它的战略资本转变为现实的资本。职业体育组织在组织结构上的创新主要表现为：组织管理结构创新、教练角色结构创新、人才梯队结构创新、组织营销结构创新。
4)组织文化是在组织的生产经营管理中形成的物质财富与精神财富的总和。职业体育组织文化不仅可对职业体育组织内部的团队精神、和谐氛围的形成具有直接影响，也可外塑组织形象，从而获得社会公众的认可与支持。
关键词：职业体育；组织资本；组织结构；组织文化
中图分类号：G80—05 文献标识码：A 文章编号：1007—3612(2006)04—0444—03
1 组织资本的内涵
组织资本的概念是从人力资源和人力资本的概念中发展起来的。人力资源概念最早是由美国管理学大师彼得·德鲁克在20世纪50年代提出来的。二次世界大战后，人力资本在经济发展中的地位和作用日益突出，并逐渐成为现代经济增长的主要源泉。舒尔茨认为，“第二次世界大战后，德国和日本之所以能在经济上迅速发展并创造奇迹，主要是由于他们的人力资本储备”。但是，在20世纪80年代前，人力资本理论主要建立在“经济人”假设的基础上，它强调人力资本的自然属性而相对忽略其社会属性。
20世纪80年代中后期，组织资本理论被提了出来。相对于传统人力资源理论，组织资本理论定位于支持企业战略中人力资源管理的作用和职能。从组织资本理论来看，人力资本的社会属性引起了人们足够的重视，即人力资本的效用依赖于特定组织和社会交往模式的资本存量部分。如在产权残缺发生时，产权的主人可以将相应的人力资本“关闭”起来，以致于这种资产似乎从来就不存在，从而使其经济利用价值顿时一落千丈。“组织资本则是对组织资源进行开发性投资所形成的可以带来物质资本、人力资本和组织资本增殖的资本形式，它代表了物质资本与人力资本以及人力资本之间的结合方式。”我国社会学家李培林提出组织资本有三层含义：“一是指在组织化的社会中，人力的投资实际上也是直接或间接地对组织的投资，组织的力量很大程度上依赖于组织内部成员的整体素质；二是人力资本投资理论实际上是假设这种投资一般可以获得平均收益率，但在现实中，组织管理方式、组织运行机制和组织结构设计等方面的不同会对人力资本投资的收益率带来很大的差异；三是指在提高组织管理和决策水平、优化组织结构和运行机制、增强组织效率等方面的直接投资。”我国学者张钢认为“组织资本作为一种同人力资本密切联系的资本形式，它并不是组织内个体人力资本之和，即员工们的健康资本存量和教育资本存量的简单相加；而是一种根植于组织关系之中，由企业投资于各种正式和非正式关系所形成的资本形式。所以，组织资本也可以看作是一种关系资本。也正是这种关系资本反映了企业的组织特性对企业核心能力和劳动生产率的影响。”
基于此，本文认为组织资本是依靠组织的物质资本与人力资本，在组织的战略目标指引下，通过组织结构的设置与组织文化的建设形成的组织共享资源，这种资源一旦与组织的其他资源结合可以提高组织创造利润的能力，促进组织的核心竞争力。组织资本是组织战略目标、组织管理结构与组织文化等的存量及其关系网络的总称。战略目标是形成组织资本的动力之源，组织结构是实现组织资本价值的手段，组织文化是组织资本赖以存在的灵魂。
2 职业体育组织的战略目标创新
组织的战略目标是组织领导者为了保证组织的持续发展，依据组织的内外环境提出的行动指南。战略目标直接决定了组织的长远发展。它能影响到组织结构的设计，进而一方面有助于建立组织沟通协调机制、激励机制及控制机制，另一方面也便于形成组织所共享的愿景(vision)，激励人心，成为组织内聚力的核心价值。
职业体育联盟是职业体育组织的最高决策机构，联盟的战略目标决定了职业体育组织的走向。许多职业体育联盟在现代社会的迅速发展都受到战略目标的深刻影响。NBA在20世纪80年代制订的全球战略目标堪称职业体育史上的一个光辉典范。
在20世纪70年代，由于受毒品及暴力事件的影响，NBA的声誉扫地，球市低迷。由于遭受了金融危机的困扰，NBA的23支球队中有17支赔本。1984年，大卫·斯特恩任总裁后，提出了扩张NBA的全球战略目标，使NBA的发展揭开了新的篇章。格罗伊德和史密斯·莫里茨以超前的眼光预测到了NBA的发展潜力，于1987年发表的《NBA走向全球》一文中指出："NBA将会在最近5年中达到巅峰。为了促进该项运动的发展，斯特恩决定将NBA向海外发展。他模仿美国最大的消费产品公司作战略部署。当国内市场成熟后，他们转向了全球市场。”15)
全球化战略是在融合不同国家或地区的市场资源、资金及知识的基础上，设定的一整套旨在取得竞争优势的目标和方针。在全球化战略目标的指引下，斯特恩最初曾将自己的战略分为转播NBA的比赛、向全球招募球员和向国外拓展NBA赛事等几个阶段，这几个阶段的完成为NBA的全球扩张之路铺平了道路。斯特恩通过严厉制裁球员吸毒与球场暴力行为，净化了NBA的赛事环境，重新赢得了观众的信赖。斯特恩通过球员工资制度改革与竞赛制度改革，进一步促进了NBA赛事的竞争均衡。20世纪80年代中期开始，运动队间的实力相对均衡了许多，NBA重新激起了观众的热情，再次成为了媒体关注的热点。20世纪90年代，NBA的全球战略目标进入主动向外扩张阶段，NBA在1992年引进了18个国家的23名外国运动员。到90年代末，NBA已经拥有来自30多个国家的50多名外籍球员。为了宣传与推广NBA，NBA到目前已在国外建立13个办事机构，驻外办事机构对吸引国外优秀选手加盟NBA及向国外推广NBA赛事发挥了重要职能。
到20世纪90年代末，NBA球员的年平均工资与80年代初相比增长了10余倍，高达260万美元。2003年6月，夏洛特山猫队加盟NBA，这是斯特恩上任以来NBA扩充的第7支球队，NBA的球队已达30支，缴税增长500％，观众人数也增加了60％，除此之外，NBA的名字本身已经成为巨大的无形资产。纵观NBA近20年的发展史，NBA的战略目标顺应了当今经济全球化的趋势，NBA凭借其领导者的经验与执着追求，对联盟的各项制度进行的一系列创新，提高了联盟的竞赛质量，将NBA打造成世界首屈一指的职业篮球联盟，使NBA的经营走出国界，进入国际市场。
从NBA的全球战略目标所发挥的作用中，我们可以看到职业体育组织的战略目标对它的长远发展具有深远影响。职业体育组织的战略目标能影响到其核心能力的形成、保持与提高。职业体育组织战略目标创新不但有助于确立职业赛事在观众及社会公众心目中的地位，也便于形成职业体育组织所共享的期望景象，这是一种组织认识、学习与行动的根深蒂固的方式，是组织文化的重要组成部分。
3 职业体育组织结构创新
组织结构可以概括为一个组织内部各要素间确立的关系形式，即组织内部的构成要素及要素间的关系。组织结构是为实现组织的战略目标，对组织进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系。组织结构设计的科学、合理与否，在很大程度上制约着组织战略目标的实施成效。
著名管理学大师彼得·德鲁克于1988年提出：“我们正进入变革的第三阶段：从命令一控制型组织、分成许多部门与科室的组织转变为以信息为基础、由知识专家组成的组织……但是，我们还远远没有做到真正建立起以信息为基础的组织——这是将来会遇到的管理上的挑战。”职业体育组织的组织结构适合战略目标的要求，才能使它的战略资本转变为现实的资本。职业体育组织为适应市场的发展变化，在组织结构上的创新主要表现为4个方面：
3．1 组织管理结构创新 随着职业体育市场的扩大及职业体育俱乐部竞争力的提高，职业体育联盟(或协会)与俱乐部管理的复杂度越来越大，对管理者提出了越来越高的要求。不同的管理者经营同一个联盟或俱乐部，其经营业绩存在明显差异，人们普遍认识到职业体育组织的经营需要专门的人才，职业体育组织不仅需要资金，更需要专业经理人，经理人的知识与能力是保证职业体育组织成功设计与实施战略目标的关键。经理人在协调与媒体及观众等利益关系人的关系的同时，还要面对职业体育组织内部的复杂人际关系协调与激励的职责。管理者的素质决定了职业体育组织的命运，经理人团队的成功构建是解决这一管理问题的惟一途径。经理入团队的出现使传统的以老板为核心的管理结构普遍被打破。董事长与经理人的职责分离成为当今职业体育组织发展的一大趋势。职业体育组织的组织结构从传统的训练——竞赛组织管理结构，转变为集训练竞赛、资产管理、市场营销、人力资源管理等多层级为一体的组织管理结构。
3．2 教练角色结构创新 在职业体育发展的初期，教练的角色是泛化的，即运动队的技战术训练、体能训练都由主教练担任。随着职业体育竞技水平的提高，职业体育组织间的竞争越来越残酷，运动队的训练也越来越专门化。在高水平俱乐部中，主教练的角色普遍发生了分化，主教练的任务是负责运动训练的整体安排，许多专门的训练指导角色分别由其他专门的教练来承担，不同训练内容由不同的专门教练来负责，如体能训练的指导由体能教练负责，心理训练的指导由心理教练负责。为完成特别技能的训练，许多俱乐部还安排了特殊的“位置教练”，如足球运动中的守门员教练。不同角色的教练组成的教练团队，提高了运动训练的质量，促进了职业体育的运动水平。教练角色结构的分化，为保证职业体育组织运动训练与赛事质量的提高提供了保障。
3．3 人才梯队结构创新 在职业体育组织走向成熟后，职业体育组织的投入也随之加大。运动员的竞技水平是职业体育组织生产经营的基础，而运动员的运动生涯是短暂的，没有充足的后备人才，职业体育组织的发展也就失去了动力。成熟的职业体育组织之所以能够持续不断地发展，根本原因在于他们建立了完善的后备人才培养体制。为了保证运动员成材后，能够为我所用，使俱乐部获得应有的回报，职业体育组织一般都采用了保留条款制度。保留条款制对职业体育组织实施人才培养战略具有积极的意义。在美国的职业联盟中，不同联盟对运动员获得自由代理权的限制略有差异，“一个运动员必须在棒球界服务6年、在NFL服务4年、在NBA服务5年、在NHL服务4年，否则他不能成为一个自由代理人。”
3．4 组织营销结构创新 竞赛表演是职业体育组织营利的手段，利润最大化是职业体育组织的最终目标。为了充分挖掘职业运动的商业价值，职业体育组织不断加强营销队伍建设，加大营销力度。如从拜仁慕尼黑俱乐部的人员构成来看，俱乐部共有150名成员，其中球员仅占1／3，经营管理人员却几乎占了2／3，我们由此可以看出俱乐部对经营管理的重视程度。职业体育组织的营销方式是灵活多样的，传统的方式是通过专门的部门执行营销活动，如建立体育赞助与体育广告部、市场开发部、产品开发部等功能组织进行营销。为了提高营销的效率，许多职业体育组织根据营销的任务，建立了产品型营销组织结构、客户型营销组织结构、地区型营销组织结构及对各种类型的营销组织结构进行组合形成的混合型营销组织结构。
4 职业体育组织文化创新
组织文化是在组织的生产经营管理中形成的物质财富与精神财富的总和。职业体育组织文化资本包括职业体育规章制度和道德规范、职业体育组织的历史和楷模塑造、职业体育价值观念、团队精神及组织的形象设计等。
组织文化资本是在长期的探索与积淀过程中形成的，组织文化作为一种软约束，直接影响到职业体育组织的团队精神、气氛和凝聚力水平等，而这些又成为影响职业体育组织战略的制订与实施、结构正常运行及其有效性得以发挥的重要因素。职业体育文化中蕴含着丰富的积极、健康、团结向上的精神内核。优秀的职业体育文化对实现组织目标、塑造组织形象、培育组织道德及形成组织价值观等都有着非常积极的作用。职业体育组织通过科学、有计划、有步骤地培育职业体育文化，能够有效地提高知名度和美誉度，树立良好的组织形象。良好的组织形象可以使组织得到社会公众的信赖与支持，为自身的发展创造和谐的内部气氛和良好的外部环境，增强组织的竞争能力。组织文化对职业体育组织经营业绩的贡献不仅体现为招徕观众获得直接收益，而且体现为提高无形资产获得更多的间接收益。职业体育被公认为创造与展现企业文化的有效载体，良好的职业体育文化环境是拓展职业体育无形资产价值的基础。
对职业体育文化的传播是促进职业体育组织成长的重要因素。许多职业体育组织在追求经济利益的同时，非常重视文化建设，常将友谊、关爱等体育精神赋予到职业体育组织文化之中，并通过公益活动树立了良好的组织形象。我们经常会看到职业体育组织将一些赛事与公共事业联系起来，如为支援残疾人与孤儿、赈灾等而举办公益事业义演，这些公益活动能够为赛事吸引更多的观众，让观众把赛事与他们所乐于资助的慈善事业联系起来。美国的NBA就专为美国问题少年设计了“留在校园”方案，NBA及其球员大力支持普及文化、防止虐待儿童、反对酗酒援助饥民等公益活动。高超的技术、热心公益事业与开拓创新等组织文化的有机结合，可以让消费者对职业体育组织产生好感、尊敬甚至是崇拜，进而将这种感情转移到职业体育赛事及其相关的产品上。我国原上海申花俱乐部中塑造的“挑战自我，永不言败”的申花精神感染了一批批的申花人。“申花文化”在俱乐部和球迷中埋下了深深的情结，“申花精神”已经成为上海城市文化中的一颗璀璨明珠。上海市市长曾经向来访的哥德堡市市长做过如下介绍：“我们有一支足球队，它的名字叫申花，全上海的人民都引以为骄傲……”这也是俱乐部在2001年改组为上海申花SVA文广足球俱乐部时，申花二字仍然保留的重要原因。实践表明，注重职业体育的组织文化管理，协调好职业体育组织与公众的关系是吸引观众与拓展职业体育市场的有效手段。优秀的职业体育文化不仅可以受到公众的青睐，而且它所发挥的政治效应也备受政府的关注，并取得政府的认可与支持，这也是职业体育组织常受到政府关爱的重要原因。
结论
1)组织资本是组织战略目标、组织管理结构与组织文化等的存量及其关系网络的总称。由战略目标、管理结构与组织文化构成的组织资本是一个有机整体。战略目标是形成组织资本的动力之源，组织结构是实现组织资本价值的手段，组织文化是组织资本赖以存在的灵魂。
2)职业体育组织的战略目标对促进其核心能力的形成、保持与提高具有深远的意义。职业体育组织战略目标创新不但有助于确立职业赛事在观众及社会公众心目中的地位，也便于形成职业体育组织所共享的期望景象，这是一种组织认识、学习与行动的根深蒂固的方式，是组织文化的重要组成部分。
3)为适合战略目标的要求，职业体育组织结构只有通过不断创新，才能使它的战略资本转变为现实的资本。职业体育组织在组织结构上的创新主要表现为：组织管理结构创新、教练角色结构创新、人才梯队结构创新、组织营销结构创新。
4)组织文化是在组织的生产经营管理中形成的物质财富与精神财富的总和。职业体育组织文化不仅可对职业体育组织内部的团队精神、和谐氛围的形成具有直接影响，也可外塑组织形象，从而获得社会公众的认可与支持。