摘 要：随着市场经济的发展，跨部门的项目团队化运作方式日益受到管理人员的青睐。笔者结合自己在施工管理型企业的从业经验，对施工项目管理团队的绩效考核体系的建立和实施进行了一些分析和探讨。
　　关键词：绩效考核；流程与方法；
　　中图分类号：C36 文献标识码：B 文章编号：1674-3520（2014）-05-00227-01
　　一、施工项目管理与绩效考核
　　施工项目管理是施工企业依据施工合同，以工程项目为管理对象，实行项目经理责任制和项目成本核算制，并通过工程项目管理机构（项目经理部）、劳务、机械、材料、资金、技术等生产要素的合理配置，全面实现项目的质量、工期、成本、安全等目标所实施的施工全过程的管理方式。
　　根据Lawler和Cohen的调查，在财富1000强的公司中各种不同类型的团队应用比率从47%到100%不等，其中几乎100%的公司都会采用项目团队，项目团队在企业发展中发挥着越来越重要的作用。项目团队的使用，从根本上来说是通过适度的规模、合理的构成、树立共同的目标和培养团队精神等手段实现组织的高绩效。
　　施工项目管理团队的绩效考核是以整个项目为核算对象，以工程中标价格为依据进行成本测算，测定降低成本指标和相关管理费用指标，以全面履行合同、降低工程成本、确保费用上交为考核内容的项目经营结果的综合评价。
　　二、项目团队绩效考核的流程与方法
　　对施工项目管理团队（以下简称“项目经理部”）绩效的考核可以遵循一个固定的流程，①成立考核机构、确定考核周期、考核主体及方式方法；②确定团队和个体两个层面的绩效考核指标、要求及权重；③考核组织实施及结果反馈。
　　（一）成立考核领导机构、确定考核周期、主体及方式方法
　　1、考核领导机构及职责。工程项目管理考核小组一般由公司总经理担任组长，项目主管副总经理担任副组长，公司相关部门负责人担任成员，负责组织制定《项目管理目标责任书》和内部各项指标及要求，组织对指标进行调整、评价考核工作。
　　2、考核周期。考核周期不同，對应的考核主体、方式、指标就不同。当合同工期超过15个月时，可以实行分阶段考核。
　　3、考核主体及方式方法。不同的考核方式方法对应着不同层次和范围的考核主体。实践中运用较多的是360度目标考核。针对总承包施工项目经理部的考核来说，总承包单位主管部门及主管领导作为项目经理部的主要组建方与项目经理部签订上述《项目管理目标责任书》，是按照责任书对其项目运作情况进行考核的直接考核主体；此外投资方、设计单位、监理单位、劳务派遣单位、设备租赁单位等均可从各自的业务接洽角度对其进行间接考核评分；团队内部成员可以从团队建设、自身成长、团队文化等角度对团队进行评分。
　　（二）确定考核指标、要求与权重分配
　　1、如何确定考核指标及要求。以项目经理部目标责任考核为例，项目团队的考核指标包括团队和内部成员两个层面，其中项目经理部层面的绩效考核指标及要求是考核的关键点，也是最大的难点。笔者推荐采用较多的关键绩效指标法（KPI）及经营承包责任制。具体做法是：通过签订《项目管理目标责任书》，在责任书中明确项目经理部的考核指标、目标要求及奖惩机制等关键要素，并采用项目管理层风险抵押经营承包责任制实现团队和个人利益的高度一致。以总承包项目的竣工考核为例，具体的考核指标及要求一般包括：（1）工期指标及要求：节点工期工程按时完成；按预定要求完工并取得交工验收证书情况；完成总分包结算工作及终结审计工作等。（2）质量指标及要求：质量符合合同及行业标准；竣工验收一次性通过、保修期内无重大返修；工程合格率100%；坚决杜绝重大质量事故；组织制定项目质量控制体系和管理机构等。（3）安全指标及要求：重大安全事故为零、一般事故死亡率、千人负伤率控制在3‰以内；重大事故隐患整改率95%以上、一般事故隐患整改率90%以上；特种作业人员持证上岗率100%；组织制定安全控制体系和安全管理机构，落实各级安全管理责任人和日常检查制度等。（4）文明施工及环保指标及要求：预制场、拌和站等功能区布局合理，干净整洁；项目部的标志、标牌设置及着装等符合公司的统一要求；满足业主、设计文件及公司综合管理体系文件对环保的各项指标要求等。（5）基础管理及制度管理指标及要求：认真执行企业管理制度；执行公司的资金支付流程及风险管控规定；确保公司综合管理体系在本项目的管理过程中持续、有效运行；完成公司规定的专利申报、企业工法及论文的数量；无相关方有效投诉、无承担主责的经济诉讼和案件等。（6）经济考核指标及要求：完成项目剩余产值XX元；实现项目总的净利润XX元；上交款完成率100%；应收账款额度或比率为XX、管理费用及人工成本控制在XX元以内等。
　　2、如何分配指标权重。指标权重包括团队和成员两个层面内部的绝对权重以及团队指标和个人指标在个人绩效得分中的相对权重。前者一般按指标的重要程度和对最终目标的贡献程度进行分配，实践中多采用10分或5分的整数倍分值；后者按成员个人在团队中的角色分工有所不同进行分配。
　　三、考核结果应用与效果评估
　　考核结果束之高阁或应用不当都是影响下一周期考核顺利开展、体现公平公正性的关键环节。考核结果一般应用于以下几个方面：一是绩效改进，通过分析考核结果、找出存在的问题，有针对性地制定合理的绩效改进方案或及时调整下一考核周期的要素并确保其有效实施，实现被考核对象的绩效不断改进，从而实现组织绩效的持续提升。二是与奖惩制度挂钩，对于项目经理部来说，实现了超额利润则应将超额部分按一定比例奖励给项目经理部，没有完成预期利润也应扣减一定比例的风险抵押金，奖罚分明；对于个人而言，将职务晋（降）级、年度奖金甚至是劳动合同续订资格与绩效考核结果挂钩是有效、有力的激励和约束方式。三是与先进评选和表彰挂钩，用先进典型的精神激励机制进行约束。四是培训计划制定，根据考核结果有针对性地制定和调整下一考核周期内的培训计划。
　　好的考核体系贵在适合企业实际以及不断改进和完善，这就使得每一次的考核效果评估显得尤为重要。考核效果评估可以从考核主体的选择、指标的选取、方式方法、权重的分配、流程的设计、结果的公正、组织绩效的改进、结果的应用效果等方面进行思考和评估，找到不理想的地方、分析其原因、寻找对策并致力解决。