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【摘 要】近年来，高校后勤社会化改革不断深入，对高校后勤财务管理提出了新的要求，特别是全部预算管理实施，极大地促进了高校后勤公司业务发展和管理水平的提升，但也面临对全面预算管理理论缺少全面深入了解，以及预算管理组织机构设置不合理、预算编制方法单一，预算管理考评技术水平低下等问题。
【关键词】高校后勤；全面预算管理；预算管理组织
全面预算管理作为一种先进的管理方法已经被越来越多公司所执行，它将公司经营目标层层分解并且进行量化，明确各部门责任，并将每个人的权、责、利进行有效统一，通过预算管理能有效改善公司组织结构、加强各部门协调沟通，优化业务流程、控制日常经营活动，实现公司战略目标。QS后勤公司服务于学校科研教学，通过股权投资等方式，业务范围涉及物业管理、绿化、保洁、租赁服务、汽车维修、驾驶员培训等，多元化业务对全面预算管理带来巨大挑战，存在着如下一系列问题：
一、存在的问题及原因分析
1.预算的前馈控制机制缺失
前馈控制是一种面向未来的控制，根据未来环境的变化进行认真反复的预测，一旦发现与计划有变，提早制定相应的应对措施，改变或修正计划，使公司经营目标朝正确的方向实现，而不是等已经发生不利事件后再进行调整。QS后勤公司预算工作大部门分由财务部门来完成，包括编制、执行、控制、考核等工作，由于财务人员不能对所有事项都面面俱到，更多依靠基层提供相应数据信息，对公司业务流程了解不够，从而造成预算编制可靠性较差，容易导致预算丧失控制能力。
2.预算项目编制粗犷、编制方法不够科学
QS后勤公司对利润预算、成本费用预算的编制较为明细，监管较严，控制力度较大，但对资本预算、销售预算、其他业务收支预算的编制较为粗犷，没有详细的责任分解和预算控制，从而使公司整体资源没有得到充分的分配，资源得不到最优应用，从而不能实现“全员管理、全过程管理和全方位管理”。同时预算编制方法较为单一，不管什么项目预算都使用弹性预算，诸如固定预算、滚动预算、零基预算、概率预算基本不用，而每一种预算方法都有其自身的优势，使用单一预算方法，容易导致预算编制不够准确和合理，导致预算难以执行。
3.预算管理机制不健全，组织管理不到位
全面预算工作大部分由财务部门完成，其他职能部门配合财务部门提供一些资料，消极应对，又因缺乏有效协调，管理流程不畅，把全面预算管理与其他专业管理割裂开来，没有将预算与公司管理很好的结合起来。同时，由财务人员工作的局限性，各项预算假设的前提没有得到充分的论证，只要通过董事会通过就可，基本没有其他组织对预算的编制和执行进行监管。导致预算编制与企业管理有偏差。
4.预算管理绩效评价体系不够完善
由于预算管理组织体系设计缺陷，部门岗位职责分工不够合理、员工权、责、利不明确，不能建立起科学合理的责任会计制度，从而导致无法准确评价各部门、各人员的绩效水平。同时，公司评价指标缺少科学合理的论证，指标结构设计不合理，财务指标和非财务指标选择不够严谨，指标权重分配随意。
5.缺少有效预算控制和分析机制
企业信息化水平的高低直接影响着预算控制能力和分析水平，QS后勤公司尽管已经运用诸如用友T3等财务软件来帮助财务人员提高数据处理能力，但是还没能达到ERP系统中财务集中管理系统水平，与业务部门的数据连接存在断层，信息化控制和分析自然受到限制，因而预算集中在收入预算和成本预算，其他如销售预算等没有包含进行，从而使管理层不能对公司的整体经营情况进行预算。
二、全面预算管理问题应对措施及建议
1.建立预算管理的前馈控制机制
建立有效的前馈控制机制首先必须理清公司的现有的组织架构、业务流程和岗位职责，对于有业务交叉，岗位职责分工不明确，必须划分清楚，保证各个部门职责分工明确，定岗定员，科学合理，其次，要保证信息在各部门之前传递有效，如上下之间，平级之间的信息能够良好传递，以及能够及时沟通協调，保证信息的准确性。
2.明确预算责任主体，分解责任预算
预算编制涉及到各个部门，每个部门应该根据自己的业务范围以及涉及到的预算项目，进行集中统一编制，由部门负责人负责组织相关责任人员进行分析预测，并把预测的数据及相关资料提交于财务部门，如工资性支出、培训费由从人事部门牵头，办公费、通信费、业务招待费、车辆使用费由办公室牵头等。预算编制责任要层层落实，部门负责人为一级责任人，基层员工是次要责任人。
3.创新预算编制模式，采取“多元统一”编制方法
预算编制的方法很多如零基预算、滚动预算、弹性预算以及概率预算，每一种方法都有其自身的优势，一个公司单一使用某一种方法，将使预算编制的准确性和可操作性带来不利，因此必须创新预算编制模式，预算方法的选择应结合的公司经营目标、经营环境、业务流程等因素，综合考虑选择，如部门费用预算可以采用固定预算加弹性预算，采购预算则采用滚动预算方式，其他业务收支预算则采用概率预算方法进行。同时，为调动各个层级的员工对预算编制的积极性，可以在原来从上到下的预算编制基础上增加从下到上编制，实现上下结合预算编制模式。
4.加强财务预算管理组织机构建设
财务预算管理组织机构建设关系到全面预算管理能否有效进行、经营目标能否按计划实现。而一个完善的财务预算管理组织机构必定能顺利的实施财务预算编制、执行、监督职能，而且必须具有权威性、广泛性和可靠性，因此必须建立一个相对独立的组织机构即财务预算委员会，其成员包括公司总经理、财务部负责人、及其它各个部门或者子公司负责人，总经理作为预算管理主要负责人，领导其他人员一起开展全面预算管理工作，在公司规模不大情况下，财务部可以作为财务预算委员会日常工作部门，负责组织公司财务预算的编制、审查、汇总、上报等工作并跟踪监督财务预算的执行情况。全面预算管理委员会组织设置图如下：
5.建立科学合理的评价指标体系，强化预算的激励约束作用
全面预算管理考核评价指标设计必须从利于公司经营目标的实现和个人利益最大化满足，并且保证评价指标能使部门及个人权、责、利高度相关，指标体系设计应充分考虑和借鉴平衡记分卡模式，把财务指标和非财务指标结构使用，各个指标的权重比例应科学合理，对刚实施全面预算管理的公司指标可以设计的少一点，财务指标比重大一点，对已经实施全面预算管理较长的公司在收集大量数据后，运用专业数据分析工具来确定评价指标和重权。
6.加强企业信息化建设水平和人才队伍建设
公司在条件容许情况下，升级现有的财务软件，或者独立开发一套自己的ERP系统，把公司信息系统进行集成，同时要加强财务人员队伍建设，提高业务水平和分析能力。
总之，全面预算管理对一个公司实现其经营目标、提高核心竞争优势具有重要作用，要做好全面预算管理需要准确理解其理论基础，完善预算管理组织机构、科学设计各项考核评价指标，健全各项管理制度，全过程、全员、全方位参与设计、实施。
参考文献：
[1]罗海臻.集团企业预算方法体系的评价[J].会计之友（中），2007（01）.
[2]吴燕.ABC企业全面预算管理模式应用研究[D].上海交通大学，2010.
[3]周燕.全面预算管理——企业持续经营的保障[J].中国乡镇企业会计.201i（01）.
[4]熊黎，田野.全面预算管理与绩效考评[J].财会研究，2010（14）.
[5]罗伯特，卡普兰，刘俊勇.平衡计分卡——化战略为行动刚.广#1-广东出版社2004.
【关键词】高校后勤；全面预算管理；预算管理组织
全面预算管理作为一种先进的管理方法已经被越来越多公司所执行，它将公司经营目标层层分解并且进行量化，明确各部门责任，并将每个人的权、责、利进行有效统一，通过预算管理能有效改善公司组织结构、加强各部门协调沟通，优化业务流程、控制日常经营活动，实现公司战略目标。QS后勤公司服务于学校科研教学，通过股权投资等方式，业务范围涉及物业管理、绿化、保洁、租赁服务、汽车维修、驾驶员培训等，多元化业务对全面预算管理带来巨大挑战，存在着如下一系列问题：
一、存在的问题及原因分析
1.预算的前馈控制机制缺失
前馈控制是一种面向未来的控制，根据未来环境的变化进行认真反复的预测，一旦发现与计划有变，提早制定相应的应对措施，改变或修正计划，使公司经营目标朝正确的方向实现，而不是等已经发生不利事件后再进行调整。QS后勤公司预算工作大部门分由财务部门来完成，包括编制、执行、控制、考核等工作，由于财务人员不能对所有事项都面面俱到，更多依靠基层提供相应数据信息，对公司业务流程了解不够，从而造成预算编制可靠性较差，容易导致预算丧失控制能力。
2.预算项目编制粗犷、编制方法不够科学
QS后勤公司对利润预算、成本费用预算的编制较为明细，监管较严，控制力度较大，但对资本预算、销售预算、其他业务收支预算的编制较为粗犷，没有详细的责任分解和预算控制，从而使公司整体资源没有得到充分的分配，资源得不到最优应用，从而不能实现“全员管理、全过程管理和全方位管理”。同时预算编制方法较为单一，不管什么项目预算都使用弹性预算，诸如固定预算、滚动预算、零基预算、概率预算基本不用，而每一种预算方法都有其自身的优势，使用单一预算方法，容易导致预算编制不够准确和合理，导致预算难以执行。
3.预算管理机制不健全，组织管理不到位
全面预算工作大部分由财务部门完成，其他职能部门配合财务部门提供一些资料，消极应对，又因缺乏有效协调，管理流程不畅，把全面预算管理与其他专业管理割裂开来，没有将预算与公司管理很好的结合起来。同时，由财务人员工作的局限性，各项预算假设的前提没有得到充分的论证，只要通过董事会通过就可，基本没有其他组织对预算的编制和执行进行监管。导致预算编制与企业管理有偏差。
4.预算管理绩效评价体系不够完善
由于预算管理组织体系设计缺陷，部门岗位职责分工不够合理、员工权、责、利不明确，不能建立起科学合理的责任会计制度，从而导致无法准确评价各部门、各人员的绩效水平。同时，公司评价指标缺少科学合理的论证，指标结构设计不合理，财务指标和非财务指标选择不够严谨，指标权重分配随意。
5.缺少有效预算控制和分析机制
企业信息化水平的高低直接影响着预算控制能力和分析水平，QS后勤公司尽管已经运用诸如用友T3等财务软件来帮助财务人员提高数据处理能力，但是还没能达到ERP系统中财务集中管理系统水平，与业务部门的数据连接存在断层，信息化控制和分析自然受到限制，因而预算集中在收入预算和成本预算，其他如销售预算等没有包含进行，从而使管理层不能对公司的整体经营情况进行预算。
二、全面预算管理问题应对措施及建议
1.建立预算管理的前馈控制机制
建立有效的前馈控制机制首先必须理清公司的现有的组织架构、业务流程和岗位职责，对于有业务交叉，岗位职责分工不明确，必须划分清楚，保证各个部门职责分工明确，定岗定员，科学合理，其次，要保证信息在各部门之前传递有效，如上下之间，平级之间的信息能够良好传递，以及能够及时沟通協调，保证信息的准确性。
2.明确预算责任主体，分解责任预算
预算编制涉及到各个部门，每个部门应该根据自己的业务范围以及涉及到的预算项目，进行集中统一编制，由部门负责人负责组织相关责任人员进行分析预测，并把预测的数据及相关资料提交于财务部门，如工资性支出、培训费由从人事部门牵头，办公费、通信费、业务招待费、车辆使用费由办公室牵头等。预算编制责任要层层落实，部门负责人为一级责任人，基层员工是次要责任人。
3.创新预算编制模式，采取“多元统一”编制方法
预算编制的方法很多如零基预算、滚动预算、弹性预算以及概率预算，每一种方法都有其自身的优势，一个公司单一使用某一种方法，将使预算编制的准确性和可操作性带来不利，因此必须创新预算编制模式，预算方法的选择应结合的公司经营目标、经营环境、业务流程等因素，综合考虑选择，如部门费用预算可以采用固定预算加弹性预算，采购预算则采用滚动预算方式，其他业务收支预算则采用概率预算方法进行。同时，为调动各个层级的员工对预算编制的积极性，可以在原来从上到下的预算编制基础上增加从下到上编制，实现上下结合预算编制模式。
4.加强财务预算管理组织机构建设
财务预算管理组织机构建设关系到全面预算管理能否有效进行、经营目标能否按计划实现。而一个完善的财务预算管理组织机构必定能顺利的实施财务预算编制、执行、监督职能，而且必须具有权威性、广泛性和可靠性，因此必须建立一个相对独立的组织机构即财务预算委员会，其成员包括公司总经理、财务部负责人、及其它各个部门或者子公司负责人，总经理作为预算管理主要负责人，领导其他人员一起开展全面预算管理工作，在公司规模不大情况下，财务部可以作为财务预算委员会日常工作部门，负责组织公司财务预算的编制、审查、汇总、上报等工作并跟踪监督财务预算的执行情况。全面预算管理委员会组织设置图如下：
5.建立科学合理的评价指标体系，强化预算的激励约束作用
全面预算管理考核评价指标设计必须从利于公司经营目标的实现和个人利益最大化满足，并且保证评价指标能使部门及个人权、责、利高度相关，指标体系设计应充分考虑和借鉴平衡记分卡模式，把财务指标和非财务指标结构使用，各个指标的权重比例应科学合理，对刚实施全面预算管理的公司指标可以设计的少一点，财务指标比重大一点，对已经实施全面预算管理较长的公司在收集大量数据后，运用专业数据分析工具来确定评价指标和重权。
6.加强企业信息化建设水平和人才队伍建设
公司在条件容许情况下，升级现有的财务软件，或者独立开发一套自己的ERP系统，把公司信息系统进行集成，同时要加强财务人员队伍建设，提高业务水平和分析能力。
总之，全面预算管理对一个公司实现其经营目标、提高核心竞争优势具有重要作用，要做好全面预算管理需要准确理解其理论基础，完善预算管理组织机构、科学设计各项考核评价指标，健全各项管理制度，全过程、全员、全方位参与设计、实施。
参考文献：
[1]罗海臻.集团企业预算方法体系的评价[J].会计之友（中），2007（01）.
[2]吴燕.ABC企业全面预算管理模式应用研究[D].上海交通大学，2010.
[3]周燕.全面预算管理——企业持续经营的保障[J].中国乡镇企业会计.201i（01）.
[4]熊黎，田野.全面预算管理与绩效考评[J].财会研究，2010（14）.
[5]罗伯特，卡普兰，刘俊勇.平衡计分卡——化战略为行动刚.广#1-广东出版社2004.