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摘要:随着改革的不断深化和社会经济的快速发展,保险企业无论是从数量还是从规模上都有大幅度的增加。由于近几年的经济走向低迷,许多保险企业都把加强内部管理作为提高市场竞争力的最佳手段。全面预算管理作为一种科学的管理措施,可以有效地配合企业目标的实施、资源的分配、风险的防御。但是通过我本人的肤浅市场观察与实际工作经验,保险公司尤其是分支机构在全面预算管理中存在着一些不到位的地方,在这里我想谈谈个人的看法,希望有助于今后保险公司企业的经营管理工作。
关键词:保险公司企业 全面预算管理 问题及措施
一、保险公司企业全面预算管理的内容
所谓全面预算管理是从企业的美好愿景以及发展战略出发,全面预测影响企业财务状况与经营效果的各个因素而制定的一系列计划指标,并加以考核与评价,在企业的管理中起着计划、协调的作用。随着社会的发展,全面预算管理又起着激励评价的作用。具体内容包括反映保险公司日常经营活动有关的业务预算、带有长期性投资的资本预算、反映保险公司财务效果以及现金流量的财务预算等等。
二、目前保险公司企业预算管理中出现的主要问题
从目前的状态来看,预算流于形式,预算超支现象非常严重。由于监督不严格、管理不到位,在一些项目费用支出报销时的真实性有待于审核;预算的管理脱离实际,没有很好地结合职工的利益,导致预算的作用得不到真正的发挥。
三、上述问题产生的原因
(一)缺乏预算编制的全局性,导致预算的指标孤立、部门之间分裂
由于对全局性的认识与理解不深刻,导致在预算的编制上一般只编制财务层面,业务和资本层面的预算编制或者渗透的很少,所以总体预算之间缺乏关联性与系统性。另外全面预算要求的是全员参与,尤其是提倡部门之间的合作,因为它不仅仅定位在财务部门的独角戏,人力资源部门、经营管理部门也应通力相助。但是人力资源部门没有充分调动大家的积极性,各个部门之间更是为自身的利益“讨价还价”,预算部门好像似“监工”一样,这样的预算从思想上、从认识上都违背了预算的目的与作用,所以导致预算后期的失败。
(二)预算的编制不完善,导致预算脱离实际
目前大部分保险公司预算编制的方法是增量预算法,即在以前的预算基础上,根据本年度的实际状况,确定一个增量系数来编制本年度预算。这种粗放式的预算编制方法让分公司避难就轻来完成预算。也就是说分公司在费用上一年比一年增加,在任务上一年比一年极力压缩任务,最终轻松完成预算。另外在编制流程上,我们提出自下而上的申报与自上而下的审核相结合模式,但是许多总公司缺乏与分公司的沟通,直接下达任务。分公司为了完成任务也不与基层员工沟通与切磋直接下达死命令,由于缺乏部门的沟通以及员工的理解,所以导致预算的编制与实际距离相差甚远,甚至背道而驰。
(三)预算的执行效果不佳
我们知道预算的管理重在执行。但是保险公司长期遗留下来的理念是“保费收入压倒一切”,这种重视收入、轻视管理的理念,对保费收入中一些信息的收集、整理、筛选、处理等环节不给予重视;对支出的管理环节也不严格,如费用的报销都缺乏严格的监督。另外在预算的执行过程中也没有建立预算预警制度,这样对预算的异常现象也没有给予反映,对预算的调整缺乏“度”的衡量,这种带有人情色彩的预算执行其效果是不佳的。更有甚者将预算的执行留有很大的“活”口,来调节预算的平衡,这也是目前许多保险公司尤其是分公司经常存在的问题。
(四)预算缺乏完善的考核体系
首先考核要详细,预算要根据各个部门各个岗位设立不同的考核标准,来完成对每个部门及每个人的客观考核,避免吃大锅饭现象。但是许多保险公司考核体系设立在总公司与分公司之间,分公司对业务部门的考核是走马观花的形式主义考核方式,对非业务部门一般不进行考核,而是吃整个部门的大锅饭。所以导致非业务部门随意浪费、随意操作现象十分严重。这样结果是整体考核体系出现不和谐现象。
(五)缺乏评价机制,预算激励作用不突出
目前在保险公司预算考评机制由总公司出台,按“责权利”相统一原则将指标逐步分解到分公司,分公司再分解到基层公司,这样逐步分解后执行的结果与计划进行比较,其差异作为激励的考核依据,但是由于激励的程度与比例过小,差异明显不大,导致员工与基层之间没有积极性,因此人的主观能动性得不到充分发挥。
四、完善保险公司企业预算管理的措施和建议
(一)建立完善的预算管理体系
保险公司要对预算有个全面认识,要建立完善的预算管理体系。要有预算管理委员会,其下设对预算的审批部门、管理部门、执行部门、监督部门,同时要确保上述各个部门之间的相互制约相互制衡。避免预算管理是财务部门的独角戏,这样可以使预算上下贯通一致,为后期实现预算目标打下有效的结实基础。
(二)做好预算编制的前期准备工作
既然是全面预算管理,所以预算的编制就要全面,这样编制的预算才具有系统性与科学性。并且在考虑财务预算编制的基础上,还要周密地考虑业务预算和资本预算以及综合考虑多方面的历史因素。如国家的政策、通货膨胀、保险市场的发展走向、公司的战略等,在使用以往数据时,还应该注意运用统计原理对数据进行修正调整,以保证数据的可用性。这种看似多余的准备工作,实际上是准确编制预算的最基础工作,是正确编制预算不可缺少的环节。
(三)综合运用预算的编制方法
我们知道增量预算编制方法有省人、省事、省时间的优点,在预算变化不大、费用增加不多的前提下可以采用。但是当今市场信息在瞬间万变,国家政策也在不断地完善,保险公司的外界环境也随时在发生着变化,因此而导致其经济业务也在不断地变化着。这种情况下,保险公司应该在过去的增加预算基础上增加零预算,并使二者有机结合,这样不但避免“会哭的孩子有奶吃”这种松弛的预算管理模式,还有助于资源的重新摆布与分配,从而可以相应地减少费用支出,进而增加企业效益。 (四)完善编制的流程
我们许多企业重视预算的编制与执行,却忽视了预算的另一个重要的环节,那就是预算的编制流程。这个在原理上说的很清楚的事情,但是在实际工作中做起来却十分难。首先应该由预算的管理部门根据公司的发展战略确定预算的纲领,并据此下发本年的经营目标,将本年经营目标通过归口管理部门下发到基层,各个基层在据此制定相应的工作计划并且编制相应预算,完成后进行上报,公司对上报的预算进行审核并适当地做出调整,下发给各个基层,各个基层再次调整预算上报管理小组,管理小组再次审核后汇总报预算委员会,最终董事会审批后执行。这个过程一定要严密,才能确保预算的有效性。
(五)加大预算的执行力度,并使预算执行有弹性
保险公司应该抓好预算执行这一重点环节,即便是在保费收入环节,对各种信息也要及时地处理,做好监督工作;对费用的产生环节更要进行制约,严格审核,对没有在预算内的业务一定要重新审批,包括保费收入。以确保经营业务在预算范围内。另外根据事物是运动变化的原理,所以预算也不是一成不变的,预算的执行也应该具有一定的弹性,保险公司应该正确把握这个弹性“度”的变化,要做好预算的客观及时调整工作,减少预算的执行与计划的差距。
(六)完善预算的考核体系与评价机制
考核体系建立后,考核的程度要细、要精,这样才能避免吃大锅饭的问题。细到每个人,精到对本次考核之后要有分析与总结,对优点要继续发扬与光大,对不足要找出差距并提出整改意见。这样达到考核的目的不在于罚,而在于提高。如果考核的最终结果使多数部门、多数个人都得到奖励,那么考核体系才达到了最佳化。反之预算管理部门就要进行整改,说明预算编制存在极大的不足。另外,有了好的考核体系,就要有最佳的评价与激励制度在跟随,并能达到评价具有公平、公正、公开的效果,激励原则有效,激励幅度较大等特点,这样才能充分发挥员工的主观能动性。
五、结束语
保险公司预算管理工作是一项系统工程,它不是一个部门一个人所能做到的。因此总公司要有完善的预算管理体系,并做好内控的跟踪与反馈。公司的相关部门也要做好监督与协调工作。我们有理由相信在齐抓共管、全员共同努力下,保险公司预算管理工作一定会有一个新的提高,并且会更有效地促进保险公司经营业绩的健康持续发展。
参考文献:
[1]王天勇.论国有保险公司全面预算管理存在的问题及对策[J].管理学家,2013
[2]陈坚坚.保险公司分支机构全面预算管理存在的问题及对策[J].企业研究,2014.
[3]马虹.全面预算管理存在的问题及对策[J].中国经贸,2010.
关键词:保险公司企业 全面预算管理 问题及措施
一、保险公司企业全面预算管理的内容
所谓全面预算管理是从企业的美好愿景以及发展战略出发,全面预测影响企业财务状况与经营效果的各个因素而制定的一系列计划指标,并加以考核与评价,在企业的管理中起着计划、协调的作用。随着社会的发展,全面预算管理又起着激励评价的作用。具体内容包括反映保险公司日常经营活动有关的业务预算、带有长期性投资的资本预算、反映保险公司财务效果以及现金流量的财务预算等等。
二、目前保险公司企业预算管理中出现的主要问题
从目前的状态来看,预算流于形式,预算超支现象非常严重。由于监督不严格、管理不到位,在一些项目费用支出报销时的真实性有待于审核;预算的管理脱离实际,没有很好地结合职工的利益,导致预算的作用得不到真正的发挥。
三、上述问题产生的原因
(一)缺乏预算编制的全局性,导致预算的指标孤立、部门之间分裂
由于对全局性的认识与理解不深刻,导致在预算的编制上一般只编制财务层面,业务和资本层面的预算编制或者渗透的很少,所以总体预算之间缺乏关联性与系统性。另外全面预算要求的是全员参与,尤其是提倡部门之间的合作,因为它不仅仅定位在财务部门的独角戏,人力资源部门、经营管理部门也应通力相助。但是人力资源部门没有充分调动大家的积极性,各个部门之间更是为自身的利益“讨价还价”,预算部门好像似“监工”一样,这样的预算从思想上、从认识上都违背了预算的目的与作用,所以导致预算后期的失败。
(二)预算的编制不完善,导致预算脱离实际
目前大部分保险公司预算编制的方法是增量预算法,即在以前的预算基础上,根据本年度的实际状况,确定一个增量系数来编制本年度预算。这种粗放式的预算编制方法让分公司避难就轻来完成预算。也就是说分公司在费用上一年比一年增加,在任务上一年比一年极力压缩任务,最终轻松完成预算。另外在编制流程上,我们提出自下而上的申报与自上而下的审核相结合模式,但是许多总公司缺乏与分公司的沟通,直接下达任务。分公司为了完成任务也不与基层员工沟通与切磋直接下达死命令,由于缺乏部门的沟通以及员工的理解,所以导致预算的编制与实际距离相差甚远,甚至背道而驰。
(三)预算的执行效果不佳
我们知道预算的管理重在执行。但是保险公司长期遗留下来的理念是“保费收入压倒一切”,这种重视收入、轻视管理的理念,对保费收入中一些信息的收集、整理、筛选、处理等环节不给予重视;对支出的管理环节也不严格,如费用的报销都缺乏严格的监督。另外在预算的执行过程中也没有建立预算预警制度,这样对预算的异常现象也没有给予反映,对预算的调整缺乏“度”的衡量,这种带有人情色彩的预算执行其效果是不佳的。更有甚者将预算的执行留有很大的“活”口,来调节预算的平衡,这也是目前许多保险公司尤其是分公司经常存在的问题。
(四)预算缺乏完善的考核体系
首先考核要详细,预算要根据各个部门各个岗位设立不同的考核标准,来完成对每个部门及每个人的客观考核,避免吃大锅饭现象。但是许多保险公司考核体系设立在总公司与分公司之间,分公司对业务部门的考核是走马观花的形式主义考核方式,对非业务部门一般不进行考核,而是吃整个部门的大锅饭。所以导致非业务部门随意浪费、随意操作现象十分严重。这样结果是整体考核体系出现不和谐现象。
(五)缺乏评价机制,预算激励作用不突出
目前在保险公司预算考评机制由总公司出台,按“责权利”相统一原则将指标逐步分解到分公司,分公司再分解到基层公司,这样逐步分解后执行的结果与计划进行比较,其差异作为激励的考核依据,但是由于激励的程度与比例过小,差异明显不大,导致员工与基层之间没有积极性,因此人的主观能动性得不到充分发挥。
四、完善保险公司企业预算管理的措施和建议
(一)建立完善的预算管理体系
保险公司要对预算有个全面认识,要建立完善的预算管理体系。要有预算管理委员会,其下设对预算的审批部门、管理部门、执行部门、监督部门,同时要确保上述各个部门之间的相互制约相互制衡。避免预算管理是财务部门的独角戏,这样可以使预算上下贯通一致,为后期实现预算目标打下有效的结实基础。
(二)做好预算编制的前期准备工作
既然是全面预算管理,所以预算的编制就要全面,这样编制的预算才具有系统性与科学性。并且在考虑财务预算编制的基础上,还要周密地考虑业务预算和资本预算以及综合考虑多方面的历史因素。如国家的政策、通货膨胀、保险市场的发展走向、公司的战略等,在使用以往数据时,还应该注意运用统计原理对数据进行修正调整,以保证数据的可用性。这种看似多余的准备工作,实际上是准确编制预算的最基础工作,是正确编制预算不可缺少的环节。
(三)综合运用预算的编制方法
我们知道增量预算编制方法有省人、省事、省时间的优点,在预算变化不大、费用增加不多的前提下可以采用。但是当今市场信息在瞬间万变,国家政策也在不断地完善,保险公司的外界环境也随时在发生着变化,因此而导致其经济业务也在不断地变化着。这种情况下,保险公司应该在过去的增加预算基础上增加零预算,并使二者有机结合,这样不但避免“会哭的孩子有奶吃”这种松弛的预算管理模式,还有助于资源的重新摆布与分配,从而可以相应地减少费用支出,进而增加企业效益。 (四)完善编制的流程
我们许多企业重视预算的编制与执行,却忽视了预算的另一个重要的环节,那就是预算的编制流程。这个在原理上说的很清楚的事情,但是在实际工作中做起来却十分难。首先应该由预算的管理部门根据公司的发展战略确定预算的纲领,并据此下发本年的经营目标,将本年经营目标通过归口管理部门下发到基层,各个基层在据此制定相应的工作计划并且编制相应预算,完成后进行上报,公司对上报的预算进行审核并适当地做出调整,下发给各个基层,各个基层再次调整预算上报管理小组,管理小组再次审核后汇总报预算委员会,最终董事会审批后执行。这个过程一定要严密,才能确保预算的有效性。
(五)加大预算的执行力度,并使预算执行有弹性
保险公司应该抓好预算执行这一重点环节,即便是在保费收入环节,对各种信息也要及时地处理,做好监督工作;对费用的产生环节更要进行制约,严格审核,对没有在预算内的业务一定要重新审批,包括保费收入。以确保经营业务在预算范围内。另外根据事物是运动变化的原理,所以预算也不是一成不变的,预算的执行也应该具有一定的弹性,保险公司应该正确把握这个弹性“度”的变化,要做好预算的客观及时调整工作,减少预算的执行与计划的差距。
(六)完善预算的考核体系与评价机制
考核体系建立后,考核的程度要细、要精,这样才能避免吃大锅饭的问题。细到每个人,精到对本次考核之后要有分析与总结,对优点要继续发扬与光大,对不足要找出差距并提出整改意见。这样达到考核的目的不在于罚,而在于提高。如果考核的最终结果使多数部门、多数个人都得到奖励,那么考核体系才达到了最佳化。反之预算管理部门就要进行整改,说明预算编制存在极大的不足。另外,有了好的考核体系,就要有最佳的评价与激励制度在跟随,并能达到评价具有公平、公正、公开的效果,激励原则有效,激励幅度较大等特点,这样才能充分发挥员工的主观能动性。
五、结束语
保险公司预算管理工作是一项系统工程,它不是一个部门一个人所能做到的。因此总公司要有完善的预算管理体系,并做好内控的跟踪与反馈。公司的相关部门也要做好监督与协调工作。我们有理由相信在齐抓共管、全员共同努力下,保险公司预算管理工作一定会有一个新的提高,并且会更有效地促进保险公司经营业绩的健康持续发展。
参考文献:
[1]王天勇.论国有保险公司全面预算管理存在的问题及对策[J].管理学家,2013
[2]陈坚坚.保险公司分支机构全面预算管理存在的问题及对策[J].企业研究,2014.
[3]马虹.全面预算管理存在的问题及对策[J].中国经贸,2010.