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核心提示：在奢侈品减价、境外购物兴起、个性化彰显的新消费品时代，顾客正变得越来越挑剔，优衣库正面临客源流失、产品升级的压力。
快时尚，这个以“一流的设计、二流的面料、三流的价格”为特征的商业模式，曾经以极快的新品速度抢占全球各地销售市场，这其中就包括瑞典的H&M 、西班牙的ZARA、日本的UNIQLO、美国的GAP，国内则有美邦、森马、班尼路等。
不过在2016年，一股冷蕭冷空气正迅速笼罩在这些快时尚品牌商周围。单从财务数据来看，快时尚品牌高速发展的临界点似乎已经到来。
优衣库母公司迅销集团就是典型代表，营收增速创三年来最低，净利暴跌56.3%。人们不禁要问，优衣库还能重振雄风吗？
优衣库的业绩之殇
作为亚洲最大的服装零售商，迅销集团旗下拥有优衣库及GU、Helmut Lang等五大快时尚品牌，子品牌优衣库能为其贡献超过80%的销售额。但在过去一年，迅销集团正遭遇业绩的大幅受挫。
2016年10月份公布的财报数据显示，迅销集团2016财年总收入约1.79兆日元（约1155亿元人民币），同比增长6.2%，营业利润为1272亿日元（约82亿元人民币），同比下降22.6%，净利润480亿日元（约31亿元人民币），同比暴跌56.3%。
财报一出，市场哗然。要知道，6.2%的销售增速是最近三年中增幅最为缓慢的一年，远低于前两年保持的21%的增长速度。
迅销集团过去两年分别涨价5%、10%的策略，也未得到消费者的认可，股价也一路走低。2016年3月，董事长柳井正曾公开反思，采取价格上调策略是错误的，“消费者并不认为那些提价的新品展现出了合理价值。”
尽管柳井正对2017财年信心满满，希望销售额同比增长3.6%至1.85万亿日元。但在本土及美国市场遇挫之后，他也不得不主动降低了未来预期，希望2020年销售额达到3万亿日元。
此前，迅销集团的目标则是要在2020年实现5万亿日元（约合2980亿元人民币）收入，超过ZARA母公司Inditex SA和H&M母公司Hennes & Mauritz AB，一跃成为世界第一大服饰制造商和零售商。
有趣的是，在当期财报中，迅销多次重申立志成为“全球第一大由数字驱动的服装零售商”，将打造新的供应链流程，为消费者提供半定制化的产品服务。而在过去，“全球第一大服饰零售商”则是其对外强调的公司定位。
这，可看作是优衣库的又一次自我革新。
青睐“技术商业化”之路
迅销集团的发家史，是一部更多依赖技术研发实现弯道超车的历史，用柳井正的话来说，“将技术运用到日常服饰上，可实现差异化和高附加值。”
1998年，优衣库一款标价2900日元的摇粒绒外套，得以实现850万件的销量。当时摇粒绒这一纺织面料被美国垄断，售价高达5900日元。不过在与日本纺织巨头东丽一起克服工艺障碍后，迅销借助技术将摇粒绒价格降至1900日元。在1999年到2001年的三年里，迅销连续实现营收破1000亿日元、2000亿日元和4000亿日元的三级跳。
正是凭借这款高品质低价格的明星爆款，迅销得以成为日本最大的服装制造商，并成功上市。
“技术商业化”的产品思路一直延续至今。除摇粒绒外，羊绒衫、HeatTech、超轻薄羽绒服、AIRism也都是产品技术创新的结果，当然也包括后来的智能选衣系统、4D虚拟试衣间等。
柳井正毫不掩饰对技术的热衷，他曾经说过：“当连裤袜被发明后，生活方式就变了。优衣库想创造的正是像连裤袜这样的东西。”
众所周知，优衣库主打基础款，强调自然、耐用，堪称物美价廉的典型。同时，这也意味着品类相对较少、新品更新速度较慢，品牌调性凸显力逐渐减弱。一个不得不承认的事实是，在奢侈品减价、境外购物兴起、个性化彰显的新消费品时代，顾客变得越来越挑剔，优衣库也面临客源流失、产品升级的压力。
全球最大品牌咨询公司Interbrand 亚太区的CEO Stuart Green就表示：“想要有所突破，优衣库必须提供更加个性化的购物体验。要在保持产品质量的同时，与消费者建立更深层次的情感联系，增加他们对品牌的忠诚度。这并不是一件容易的事情。”
2013年底，优衣库把品牌口号从“造服于人”更换成了“服适人生”，通过与不同设计师进行联名款合作等方式，其发展重点从产品研发转移到提升整体品牌调性上来，唤醒顾客去思考关于穿衣态度的意识，让穿衣表达自我。
自我革新能否成功
在2016年财报中，柳井正将公司的中期目标之一明确为“革新其供应链，以满足数字时代的需求”，这意味着迅销集团将全面颠覆素材调配、企划、设计、生产、销售这一系列供应链，以顾客为中心，提供他们真正想要的商品。
从2016年“双11”购物节的变化，就能看到这一数字化变革的初步效果。
“双11”之前，优衣库开展“消费者期待度”调查，超过3.8万名消费者通过优衣库数字平台等进行了投票，其中高达99%的消费者希望网店、门店同步优惠，56%的消费者期待提高收货速度，81%的消费者希望可在就近的门店直接提货。后来的结果已经明晰，消费者提出的这三项“痛点”都在“双11”期间得以实现。
为此，有媒体评论称，“三项策略的背后，是优衣库对于自身供应链体系发起的挑战。只有高效、精准的供应链体系，才能够做到及时、快速地将货品送到店铺中，平衡供给需求，这相当于是一只无形之手，在消费者看不见的地方改善消费者的购物体验。”
在财报中，柳井正也直接明确提出：要进一步发展电商，使该渠道的销售额占总体的 30%。目前，迅销三大市场（日本本土、大中华区、美国市场）的电商销售额占总额的5%-10%。
优衣库的自我革新能否成功，还有待时间检验。（支点杂志2017年3月刊）
快时尚，这个以“一流的设计、二流的面料、三流的价格”为特征的商业模式，曾经以极快的新品速度抢占全球各地销售市场，这其中就包括瑞典的H&M 、西班牙的ZARA、日本的UNIQLO、美国的GAP，国内则有美邦、森马、班尼路等。
不过在2016年，一股冷蕭冷空气正迅速笼罩在这些快时尚品牌商周围。单从财务数据来看，快时尚品牌高速发展的临界点似乎已经到来。
优衣库母公司迅销集团就是典型代表，营收增速创三年来最低，净利暴跌56.3%。人们不禁要问，优衣库还能重振雄风吗？
优衣库的业绩之殇
作为亚洲最大的服装零售商，迅销集团旗下拥有优衣库及GU、Helmut Lang等五大快时尚品牌，子品牌优衣库能为其贡献超过80%的销售额。但在过去一年，迅销集团正遭遇业绩的大幅受挫。
2016年10月份公布的财报数据显示，迅销集团2016财年总收入约1.79兆日元（约1155亿元人民币），同比增长6.2%，营业利润为1272亿日元（约82亿元人民币），同比下降22.6%，净利润480亿日元（约31亿元人民币），同比暴跌56.3%。
财报一出，市场哗然。要知道，6.2%的销售增速是最近三年中增幅最为缓慢的一年，远低于前两年保持的21%的增长速度。
迅销集团过去两年分别涨价5%、10%的策略，也未得到消费者的认可，股价也一路走低。2016年3月，董事长柳井正曾公开反思，采取价格上调策略是错误的，“消费者并不认为那些提价的新品展现出了合理价值。”
尽管柳井正对2017财年信心满满，希望销售额同比增长3.6%至1.85万亿日元。但在本土及美国市场遇挫之后，他也不得不主动降低了未来预期，希望2020年销售额达到3万亿日元。
此前，迅销集团的目标则是要在2020年实现5万亿日元（约合2980亿元人民币）收入，超过ZARA母公司Inditex SA和H&M母公司Hennes & Mauritz AB，一跃成为世界第一大服饰制造商和零售商。
有趣的是，在当期财报中，迅销多次重申立志成为“全球第一大由数字驱动的服装零售商”，将打造新的供应链流程，为消费者提供半定制化的产品服务。而在过去，“全球第一大服饰零售商”则是其对外强调的公司定位。
这，可看作是优衣库的又一次自我革新。
青睐“技术商业化”之路
迅销集团的发家史，是一部更多依赖技术研发实现弯道超车的历史，用柳井正的话来说，“将技术运用到日常服饰上，可实现差异化和高附加值。”
1998年，优衣库一款标价2900日元的摇粒绒外套，得以实现850万件的销量。当时摇粒绒这一纺织面料被美国垄断，售价高达5900日元。不过在与日本纺织巨头东丽一起克服工艺障碍后，迅销借助技术将摇粒绒价格降至1900日元。在1999年到2001年的三年里，迅销连续实现营收破1000亿日元、2000亿日元和4000亿日元的三级跳。
正是凭借这款高品质低价格的明星爆款，迅销得以成为日本最大的服装制造商，并成功上市。
“技术商业化”的产品思路一直延续至今。除摇粒绒外，羊绒衫、HeatTech、超轻薄羽绒服、AIRism也都是产品技术创新的结果，当然也包括后来的智能选衣系统、4D虚拟试衣间等。
柳井正毫不掩饰对技术的热衷，他曾经说过：“当连裤袜被发明后，生活方式就变了。优衣库想创造的正是像连裤袜这样的东西。”
众所周知，优衣库主打基础款，强调自然、耐用，堪称物美价廉的典型。同时，这也意味着品类相对较少、新品更新速度较慢，品牌调性凸显力逐渐减弱。一个不得不承认的事实是，在奢侈品减价、境外购物兴起、个性化彰显的新消费品时代，顾客变得越来越挑剔，优衣库也面临客源流失、产品升级的压力。
全球最大品牌咨询公司Interbrand 亚太区的CEO Stuart Green就表示：“想要有所突破，优衣库必须提供更加个性化的购物体验。要在保持产品质量的同时，与消费者建立更深层次的情感联系，增加他们对品牌的忠诚度。这并不是一件容易的事情。”
2013年底，优衣库把品牌口号从“造服于人”更换成了“服适人生”，通过与不同设计师进行联名款合作等方式，其发展重点从产品研发转移到提升整体品牌调性上来，唤醒顾客去思考关于穿衣态度的意识，让穿衣表达自我。
自我革新能否成功
在2016年财报中，柳井正将公司的中期目标之一明确为“革新其供应链，以满足数字时代的需求”，这意味着迅销集团将全面颠覆素材调配、企划、设计、生产、销售这一系列供应链，以顾客为中心，提供他们真正想要的商品。
从2016年“双11”购物节的变化，就能看到这一数字化变革的初步效果。
“双11”之前，优衣库开展“消费者期待度”调查，超过3.8万名消费者通过优衣库数字平台等进行了投票，其中高达99%的消费者希望网店、门店同步优惠，56%的消费者期待提高收货速度，81%的消费者希望可在就近的门店直接提货。后来的结果已经明晰，消费者提出的这三项“痛点”都在“双11”期间得以实现。
为此，有媒体评论称，“三项策略的背后，是优衣库对于自身供应链体系发起的挑战。只有高效、精准的供应链体系，才能够做到及时、快速地将货品送到店铺中，平衡供给需求，这相当于是一只无形之手，在消费者看不见的地方改善消费者的购物体验。”
在财报中，柳井正也直接明确提出：要进一步发展电商，使该渠道的销售额占总体的 30%。目前，迅销三大市场（日本本土、大中华区、美国市场）的电商销售额占总额的5%-10%。
优衣库的自我革新能否成功，还有待时间检验。（支点杂志2017年3月刊）