“可持续经营”的理念正受到越来越多企业管理者的青睐，除了借用传统环保意义上的“可持续发展”概念，它更是旨在为公司谋求一条适合长期发展的正确道路。世界上最大的专业服务公司——普华永道的董事，也对“可持续经营”推崇备至。
　　从本质上看，可持续经营的企业将各种社会、经济和环境的价值，纳入一种长远的框架之中。它充分有效地利用了财力、人力、智力等所有资源，展示出它是一家管理得当、声誉卓越的企业。这样的声誉可以极大地提高顾客回头率和降低员工流失率，这也正是可持续经营企业最宝贵的资产。
　　
　　西门子的“可持续”之道
　　“绿色即美元”，这句欧美商界日渐流行的谚语，用在西门子身上再合适不过了。
　　2009年12月，西门子股份公司总裁罗旭德率领导层访华，百忙之中召开了新闻发布会。一个有趣的现象是，无论是主题陈述还是互动交流，罗旭德的回答万变不离其宗——绿色科技、绿色能源。
　　当时正值经济危机席卷全球，而西门子作为全球领先的绿色技术的提供者，保持了稳定的业务。西门子公司拥有与绿色相关的大量订单，罗旭德给出的数字是“810亿欧元”——这比危机前一年还要高。同时，2009财年里，西门子的老牌领域“工业”虽仍以350亿欧元的销售收入遥遥领先。
　　照理说，经营绿色科技等环保业务，也同样是一般技术公司的经营领域之一。而西门子与之最大不同的是，绿色乃是其战略的首要重点，而非某一个部门、某一个行业当中的某一个计划，这是西门子公司的整体方向，全部业务领域所关注的重点。
　　西门子将“绿色”作为公司整体业务的关键词，环保业务的分量在总业务中日益凸显了。上述绿色科技和能源业务在经济危机中的表现是个好例子。放眼未来，尤其在经济高速增长，而自然、社会并不协调共进的大环境下，环保产业尤其大有用武之地。
　　应该注意的是，罗旭德屡屡强调的是：可持续发展才是整个公司能够发展的基石。企业的可持续发展，是和其现实关怀联系在一起的。责任心和道德感的支撑，使西门子的绿色业务获得了内在的品格。不仅仅针对利润，而且更要介入社会、做有价值的业务，这种内在品格为之赢得 “中国最受尊敬企业”“中国最佳企业公民”等一系列荣誉，这也正是“可持续发展”对企业本身发展最大的利益。
　　企业的社会责任感，其实可以不和经济利益产生矛盾，相反，有时能收到相辅相成之效。西门子公司的可持续发展之路就是值得效仿的例子。
　　它有制度的保障——IT解决方案集团跨越各个领域，为公司的技术突破、拓展开辟了道路。它有业务的支撑——以绿色业务为整体的发展方向，在这个人类对文明和自然关系渐渐清醒的时代，可谓真正号准了社会经济的脉搏。然而，西门子发展之路中最为核心的，还是它对于可持续发展——既包括自身的可持续，又着眼于全社会的可持续这一理念的孜孜追求，这种理念贯穿到了它的日常运作中。
　　
　　导入可持续经营的新模式
　　许多企业会疑惑，企业转变成可持续经营，带来的成本是多少？
　　放弃久经考验的经营模式，确实使人难以接受。但是企业要想长期生存，就必须依靠一些使企业真正能够持续经营的措施。
　　普华永道负责人为企业提供了如下建议：
　　首先，从价值观开始。任何企业都必须从企业高层开始，更加关注社会和环境。高级管理层首先要建立起“可持续经营”的企业愿景，然后制定相关的指令、管理结构和管理准则，实施企业愿景。这个新愿景，还要导引出一整套新型的、为企业的大多数利益相关者所接受的价值观，建立起能够支持可持续经营愿景的企业文化和行为规范。
　　使用“愿景宣言”，可以界定企业在社会中的作用。例如，一家重要的石油公司就明确规定，董事会负责监察公司在道德行为、员工、健康安全、环境影响方面的各项政策。结果，这家公司指出，它成功地降低了成本，预见到了新市场，赢得并保住了顾客，同时降低了风险。
　　贯彻可持续经营的新理念。企业一旦找出管理原则的主要因素，并进行了修改，它就可以探索如何将修改后的愿景和管理准则渗透到各种流程、措施和业务活动中去。一家具有几十亿美元规模的地毯制造商，在修建一个新厂时，重新设计了其中一个关键的工业流程，将流程的功率需求，从95马力降低到只需7马力，节省了92%的能源。同时，整个工厂的资金成本也得以降低，工厂各方面的绩效也提高了。
　　可持续经营是投资，而非费用。对许多公司而言，这样的变革可能既费钱又费时。而对于一些公司，甚至可能会导致某些业务的暂时中断。一些公司还大声地辩解说，这样做，导致短期内的损失太大。
　　于是问题回到短期效益还是长期效益上来。例如，节能的新设备今后肯定会节省能源，但是购买、安装设备等所导致的停工，会带来多少成本呢？因此，问题的关键，是要认识到可持续经营是一项投资，而非费用。
　　转变成为一家可持续经营的企业，需要一定的时间。这种转变是一种过程，而非突变。但是，做决策的时候，请考虑下列几点：
　　企业迈向“可持续”的目标，可以分阶段实现。在实施变革之前，要确保已经制定了可靠的计划，把时间因素考虑到计划当中，并能够把工作流程中断的机会降到最低或者完全消除。
　　可持续经营是一个长期目标。因此，开始时不能成功地启动这个进程，将导致今后不得不狼狈地追赶，结果，可能耗费更多的时间。
　　这种变革是否物有所值？答案是肯定的。继续漠视社会和环境规范的企业，将伴随着股东、顾客和员工的大量流失而消逝。
　　宁愿冒着变革的风险，投资于未来和后代的企业更能生存壮大下去。愿意为可持续经营的未来而变革的人，前途将更加光明。
　　
　　正确经营造就“可持续发展”
　　“可持续发展”，不仅仅是指看得见的对社会的“环保”，更是指能够让企业的成长后劲十足的各种经营手段。对中小企业而言，这一点尤为重要。
　　过去15 年，全球首富一直是比尔·盖茨。比尔·盖茨之前是沃尔玛的总裁山姆·沃尔顿。他用了50年时间，将沃尔玛公司发展成为全球零售行业的领头羊。沃尔玛的发展是什么样的发展？是积累性的发展，也就是通过运作型管理，随着企业年龄的增长而呈现出的发展。比尔·盖茨创立的微软公司又是什么样的发展呢？从MS- DOS到Windows，每一次项目的成功都带来企业的巨大跳跃，所以这种发展是跳跃式的。从这个意义上来看，沃尔玛是运作型企业，只能靠积累性发展；而微软是项目型企业，可以实现跳跃式发展。企业应根据自身的特性，对发展的方式作出总体的规划。
　　要实现做“长”做“久”的信念，可以依托企业文化，进行持续创新。在第一个5年里，企业能够得到成长，靠的是运气和机会；第二个5年如果还在成长，主要靠的是领导者个人的努力和能力；第三个5年，如果企业还能生存、发展、壮大，主要是靠企业制度、人才和流程；如果要运作到15—20年，就要靠企业文化。只有企业文化才能让所有的员工为企业的不断壮大去努力工作。
　　对中小企业而言，稳固三个阶段，可以让企业“步步为赢”：活下去、做起来、走出去。
　　首先是活下去。美国瑞尔公司从成立到现在，基本上都是以创新赢得市场。当初做购物袋，在资金、资源都非常有限的情况下，利用互联网的资源，从网上获取订单，这一经济实惠的途径，帮助企业生存下去。
　　有了产品之后，企业要“做起来”，还必须重组团队，理顺供应链。创业者如果能在公司活下来，要迅速进行团队的建设。企业发展过程中，合伙人散伙、关键员工离职等，都是成长可能经历的困难，但一定要有充足的思想准备去应对。除了团队建设，还应理顺你的供应链。创新不一定是产品的创新，整个运作模式的创新也是其中的一种。有了创新之后，还要把整个供应链抓起来，才能更好地为创新团队服务。
　　最后，是“可持续”的“走出去”阶段。企业在“走出去”的时候，应该注意三点：一是更远，二是更开放，三是更洒脱。
　　更远就是寻找拓宽视野的机会，关注财经资讯和重要新闻是可行的方法，精明的领导者会从中嗅到很多商机。更开放是指要有更开放的心态，注重与市场商业环境的融合。更洒脱，就是要跳出圈外。不管是企业领导者还是中高层管理者，最好能去境外走一走。看看别人做得怎么样，有没有商机，分析自己的产品跟别人有什么不同，这样能开阔视野，拓宽思路。此外，走出去，多看看的好处，还在于会让你明白自己的产品魅力在哪里，找到隐藏的“卖点”，为企业更远大的发展站稳脚跟。