摘 要：生产作为制造型企业的核心工作，保证其顺利高效进行是企业的第一任务，而物流是这一目标的有力保障，如何使物流活动高效的运行是制造业企业面临的重要问题。合理完善的组织结构设计将极大程度的降低物流运作成本，提高运行效率，从而提高制造型企业的利润水平。本文将从组织结构设计的一般性原则入手，结合制造业物流特点，以南车集团为例，分析其组织结构，并提出改进意见。
　　关键词：制造业；物流；组织结构；岗位设置原则
　　一、理论综述
　　制造业作为国家的主导产业，其采购、生产和销售的每个环节都离不开物流活动。制造业的物流作业一般包括供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物物流等五个部分。我国制造业物流岗位设置在各企业中多有不同，目前还没有形成标准化模式，但一般都遵循以下四个原则：整体性原则：整体性原则要求站在企业整体运营的全局角度，从物流运作合理化的要求出发，确保物流机构与企业的经营规模和生产任务相适应，以达到物流岗位设置的合理化，提高工作效率。协调性原则：物流岗位设置应尽量做到各级岗位具有明确的职责范围和权限，并且相互之间的协作关系能平稳顺利地进行。高效性原则：效率是企业生产经营必须遵循的根本原则。物流岗位设置必须以完成经营目标和服务要求的任务为目标，确保运作中具有高效率和高效益。实际性原则：企业物流岗位的设置必须从企业实际情况出发，选择与企业现有组织模式相适宜的岗位设置模式。
　　根据以上原则，制造业的物流岗位设置常见的主要有三种模式：职能式、事业部式和流程化式物流岗位设置。职能式结构是一种传统而基本的组织形式。是按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门，各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。各岗位职员专注于工作本身，只需对直接上级负责。事业部式物流岗位设置指按照产品、地区、顾客或项目将物流部门划分为若干个相对独立的单位（即事业部），各事业部根据上级管理人员的决策指导，全权指挥所管辖部门的生产经营活动。各事业部可根据需要自主设置职能部门。流程化式物流岗位设置指在企业中基于企业业务运作流程来设置物流岗位，将岗位设置定位于业务流程执行的地方，也即各个部门设置相关的物流岗位，承担相应的物流任务。流程化式物流岗位设置可以明确当前对职位的要求以及每个职位在整个流程中的作用与定位。
　　二、例证分析
　　对于企业来说关键是从自身出发找到适合企业发展现状的运营模式，因地制宜、因时制宜。南车集团从实际出发，合理改变自己的物流岗位设置模式，完成了从事业部式物流岗位设置模式到流程化式物流岗位设置模式的转变。
　　南车集团物流中心以前是以项目分组的形式设置岗位，其物流部门岗位结构如下图所示：
　　这种结构属于事业部型组织结构，该结构职责范围明确，分工细，各项目组内部办事效率高，能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，既有高度的稳定性，又有良好的适应性。便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
　　同时这种组织结構具有显著缺点，容易形成小团体利益冲突，从而导致各项目组之间协作能力下降；同样职责的岗位设置过多，造成人员冗余，容易造成管理混乱。
　　在南车集团的发展过程中，其业务不断增多，项目组越来越多，事业部型的物流部门结构人员冗余问题日渐突出，管理沟通成本不断攀升，工作效率陷入瓶颈。建立一种新型的组织结构势在必行。
　　在组织结构扁平化趋势日益明显的现代社会，结合制造业企业自身的特点，基于流程再造的流程式组织结构应运而生。其结构如下图所示：
　　该种组织结构融合了流程化与扁平化的优势：能够发挥组织集中优势，易于协调管理；物流工作的上下游衔接紧密，各部门之间的沟通得到了加强，有利于组织目标的实现；管理层级减少，信息沟通传递比较快，信息失真度比较低；上级主管对下属的控制不会太呆板，有利于发挥下属的积极性与创造性。同时，其最大的创新之处在于，该组织模式克服了扁平化趋势所带来的管理幅度过大，主管对于下属的监督和协调控制难度大的问题，通过建立分区的形式从一定程度上克服了扁平化管理的最大缺点即管理幅度过大，人员提升机会少。
　　三、结论
　　在分析研究南车集团案例的过程中，我们看到了企业组织结构对于企业运营效率的重要意义。同时，如何确定适合企业发展阶段、现状的组织结构最重要的一点是结合企业自身条件顺应趋势，创新理论，融合模式，建立一套为我所用的体系结构，南车集团物流中心的成功转型值得我们借鉴。
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