发展中的危机——领导危机任何企业都是这样开始的：忽然有人有了个好主意，认为某种商品和某种服务有良好的市场。如果这个主意不错，那企业便可以成立起来并成功地发展演变。在这一阶段，公司的始创者是一切的核心。
　　创业的局面打开之后，公司的状态开始转变，如业务量增大、客户增多、内部生产、财务、仓储等工作量增多、员工人数增加等。所有这些导致的最直接效果是，管理者将第一次感觉到管理就是“面对并应付日常工作和琐事”。
　　这与创业者“干一番大事”的初衷相违背，创业时期创业者的个人风格，如敏锐的洞察力、非凡的胆略、不俗的思维、快刀斩乱麻的作风和技巧开始失去效用，公司的工作开始由创业特征转向管理特征。但是仍有不少创业者由于缺少这种转换能力，或者缺乏管理知识，开始体现出极大的不适应性。这就造成了我们所说的“领导危机”。
　　伴随领导危机的，是公司中出现了一系列的问题和挑战：销售额快速增长，企业的资源被利用到极限；同样的，公司日常的生产、运输、采购、会计、资料收集等经营系统几乎被“蜂拥而至”的产品和服务所淹没。
　　因此，最普通的危机是对时间不够用的抱怨。管理者觉得他们即使每天工作24小时，一星期工作七天，还是不能完成所有的工作。他们开始抱怨负担过重，压力太大，个人和部门都感到他们在追赶着什么东西但却从来没有赶上过。做的工作越多，好像要做的工作也就越多，结果是一个没有终点的圆。人们觉得自己在踏板上做着千篇一律的工作。
　　这种情绪的影响可能会很深远。第一，管理层，特别是高层管理者觉得自己是在毫无必要地超时工作，抱怨日益增多；第二，员工们开始感到过度忙碌，越来越多的人要么选择旷工，要么选择离开公司。
　　第二个领导危机表现在短期危机的处理上——管理者花太多的时间去“救火”。
　　“救火”问题的例子随处可见。由于缺少计划而造成对订单不必要的赶工，给人们带来不必要的压力；一些人并不拥有做一个优秀推销员的技能，但由于公司缺乏培训制度，由此造成了业绩下降问题；公司在生意好的时候雇人应付缺人的危机，但当危机过去，有一大批人
　　将重新变得无活可干……紧急状况如此普遍，以至于其管理人员把自己称为“消防员”；高级管理层则对中层管理人员“救火”的高超本领给予奖励；而对在“防火”方面表现出色的经理视而不见；一些人开始成为“纵火犯”，以吸引高级主管的注意。
　　领导危机的另一个症状是，很多人越来越无法了解他们工作的确切性质，和企业内部人与人之间工作的关系。这造成了一种情况，即公司的员工和部门都只做自己想做的事，员工和部门之间有关责任的争执此起彼伏，企业成为一个个孤立的群体，有时是相互斗争的派系。
　　再就是公司上上下下缺乏对发展方向的理解。员工们可能会抱怨“公司缺乏形象”，或者责怪高层管理没有提供公司未来方向的足够信息，或者更进一步地认为，连高层管理人员也不知道公司的发展方向。
　　当快速增长与不充分的沟通相结合，如果焦虑增长到无法承受的地步，员工们开始离开公司……
　　领导危机导致的现象往往是环环相扣、因果相循的：
　　企业高速发展阶段，虽然一个公司有大量冠以“经理”头衔的人，但它并不一定有很多好的经理——管理层总体的指挥能力和协调能力很差，下属们开始抱怨不知道应该做什么——员工们觉得：“如果我想要做好一件事，我就必须亲自动手。”——部门之间会变得孤立，团队精神变得很少，沟通机制瘫痪——由于认识到需要更好的协作和沟通，公司开始召开会议————会议制订的计划却很少人遵守——员工开始不清楚自己所在位置对公司的价值，从而产生不安全感——不少员工怀疑，自己是不是下一个“被解雇的人”……
　　如果所有上述领导危机都一一暴露的话，最后一个症状就会出现。在一些情况下，销售不断增加但利润却保持不变，因此公司的膨胀增加的只是工作负担。更糟的情况是销售上升的同时总利润却逐渐下降，公司开始亏损却没有人知道为什么……
　　综上所述，在领导危机衍生的过程中，我们的企业家渐渐变成在做一些他做不了，但又不得不做的事情。我们的管理者的工作时间是属于别人而不属于自己，他们似乎不是一个管理者，而成为机构的囚徒。员工似乎不像一个员工，更像大街上流浪的儿童。
　　战胜领导危机的关键
　　
　　一、用管理体系战胜领导危机
　　
　　当领导危机发生后，公司原始的组织框架，再也不能支持其扩展计划了。从总经理到普通员工，上上下下每一个人都能感觉到快速增长带来的问题及压力。在走过创新时期之后，公司通常是在年收入达到5000万－1亿人民币之间，这时，建立、整合一个成功的管理系统，对于一个力求持续发展的企业来讲无疑是不可或缺的。
　　这些管理系统包括计划、组织结构、管理开发和控制。这些体系帮助公司协调员工以及部门的功能，为其雇员指明工作方向，并激励员工完成组织的目标。管理系统规范了一个规模较小、并正在成长的组织早期的一切活动。这些规则往往通过与企业家的互动而得到实施。
　　
　　二、解决领导危机的组织结构
　　
　　这一阶段的组织结构通常采用“前职能型组织结构”，即指管理层通常有一些人同时承担好几种职责，同一个人可能既负责市场营销又负责行政管理。这是一种效率型的组织设计，同时又相对避免了企业创始人为企业唯一动力和约束力的不利状况。
　　
　　三、解决领导危机的控制系统
　　
　　甚至是最小的组织也需要某种控制系统，但是在这一阶段，控制通常来讲是非正式的，企业家一般可以通过日常接触而实行控制。
　　但是即使在这个非正式时期，也需要发挥控制的基本功能。组织应有一个基本的预算系统和会计系统。这时，一个非正式的绩效评价系统也是必需的，并且应该有一些规范的评价过程。
　　
　　四、解决领导危机的企业文化
　　
　　大多数小企业的文化比较强调灵活性、对环境做出快速反应的能力以及公司是一个大家庭的观念，而公司的创立者则是这个家里的“父亲”。企业似乎不停地发生着变动，尽管对未来还有许多忧虑，但也有许多令人激动的事。中小企业重视技术和创新，技术人员常常会成为企业的杰出人物。
　　一部分企业家会在企业发展初期将他们的价值观写成条文，随着公司的发展，这种做法可以作为传承价值观的基础。