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战略，业务组合和运营这三方面灵活敏捷的应变能力有助于增强企业的竞争实力，但每一种敏捷都有它各自的来源和危险。
市场动荡并非始于雷曼兄弟的破产，也不会随着全球经济复苏而结束。事实上，多项学术研究表明，从20世纪70年代到90年代，企业层面的波动性上升了1～3倍；这些研究采用的指标包括股价波动性、公司倒闭率、卓越表现的持久性、经济震荡的频率以及技术传播的速度等。
我把组织敏捷性定义为比竞争对手更快地识别和把握机会的能力，这种能力在动荡的市场中是非常宝贵的，高管们都知道这一点。麦肯锡最近进行的一次调查发现：九成的高管认为，组织敏捷性对于企业成功至关重要，其重要性正与日剧增。受访者认为，提高敏捷性能带来的益处包括更高的营业收入、更高的客户和雇员满意度、更高的运营效率，以及更快的产品面市速度。
过去10年中，我分析了全球某些最动荡的地区市场和产品市场中较为成功或不太成功的企业，这些市场包括中国、巴西、欧洲的“快时尚”市场和金融市场。我的研究突出了组织敏捷性在动荡的市场中对于成功的重要意义。研究的结果还揭示了三种不同类型的敏捷性：战略、业务组合和运营灵活性。战略敏捷性包括发现并把握改变游戏规则的机遇的能力。业务组合敏捷性是指快速高效地将资源(包括现金、人才和管理层注意力)从前景不佳的业务领域转移到更有吸引力的领域中的能力。
在此，笔者先就企业如何增强组织的战略敏捷性和业务组合敏捷性来详细谈谈个中的经验与法则。
战略敏捷性
天气态势、地震活动和交通等许多复杂交互系统，都遵守数学家所说的逆幂定律：活动的频率与强度逆向相关。在动荡的市场中，逆幂定律意味着，企业会面临不断出现的小机会、周期性出现的中等机会以及极少出现的创造巨大价值的黄金机会。黄金机会包括重大收购、转型性合并、诸如中国或印度这类快速发展市场的开放、像iPhone这等突破性产品的推出，或者在经济危机中以优惠条件获得的硬资产。
由于黄金机会具有不可预测的性质，并且分布不均匀，因此，将耐心(等待适当的出手时机)和大胆(时机出现时果断出击)相结合，至关重要。例如，Carnival于1972年涉足游轮业务后，一直没有建造任何新油轮，直到20世纪70年代末，当时的首席执行官Ted Arison意识到，航空监管放开会降低飞往迈阿密的价格，而这正值电视剧《爱之船》在不谋而合地向消费者灌输乘游轮旅游的好处。就在Carnival委托制造近十年来业内的第一艘新游轮时，行业领先企业Royal Caribbean决定将它原有的2艘游轮改大加长：用焊炬拦腰一截为二，然后从中间接上一个段。当Royal Caribbean订购新船时，Carnival已经在不断增长的市场中占有了很大的份额。
以我的后见之明很容易认识到将耐心和大胆有效地结合起来的重要性。但是，在争夺最激烈的时候，做到这一点却是非凡之举。通过观察许多表现出战略敏捷性的组织，我认识到三条或许对其他企业有用的原则：
上下求索寻机遇
近几十年来，很少有企业表现出比西班牙的桑坦德银行更高的战略敏捷性，该银行从20世纪80年代一个中型西班牙银行成长为目前世界上十大最有价值的银行之一。桑坦德在机会来临时在拉丁美洲建立了强大的业务，并在当前的经济危机中收购了两家英国银行——Atliance & Leicester和Bradford & Bingley。
桑坦德的方法说明了小规模的试探对于帮助企业发掘潜在机会所具有的价值。20世纪80年代末，桑坦德通过小型收购、少数股权和联盟在其他欧洲市场、美国以及拉丁美洲探索机遇。有些探索带来回报，有些则没有，但总起来，这些探索让桑坦德获得了多种多样的机会。当货币危机在20世纪90年代末搅乱拉美市场时，桑坦德抓住了时机，进行了一系列投资，建设该地区最大的银行连锁业务。在等待黄金机会出现的同时，桑坦德高管推出了一系列新产品，并改善了运营和风险管理。
在目前的环境下，许多初创和成熟的企业都需要资金来支持其资产负债表。成熟的企业可投资少量的现金，以少数股权或参与合资企业的形式，获得关于未来机会的信息。
竭尽全力降风险
有些管理者以战略敏捷性的名义鲁莽行事。然而，最有效的领导者会系统地减少对有利的机会进行投资中的不利风险。以Mittal Steel(现在为ArcelorMittal)为例，该公司通过在世界上某些最为动荡的市场中进行的一系列收购，从印尼的一个小作坊发展成为全球领军企业。
Mittal积极地管理风险，通过对潜在收购对象进行筛选，来获得进入增长性市场的机会，并由此获得低成本劳动力、能源和原材料，以提高未来盈利的几率。该公司避免支付高价，而是从特里尼达和墨西哥的政府所有者手中购买亏损的工厂，其投入仅为工厂建造成本的10％左右，同时又说服政府为购买价格的大部分提供融资。该公司恪尽职守的团队包括来自Mittal其他212V的高管，他们负责工厂收购后的整合工作。这种方法可确保对其潜力进行实事求是的评估，并提出可行的整合方案。
对于许多资产来说，眼下正是买方市场。企业不仅要计较价格，而且也要像Mittal公司那样在非价格交易条款上寸土必争，以便发现和减轻可能出现的风险。
坚持竞争不出局
有时，关键的一点就是坚持竞争不出局，直到出现重大的机会。苹果公司推出iPod以及进入数字音乐业务，无疑是改变游戏规则的战略敏捷性的经典例子。但是，真正成就苹果公司的是，它能够长期坚持下来不出局，直至机会出现。20世纪90年代期间，苹果公司在个人电脑市场的份额跌落到5％以下，使该公司的产品沦落到“其他”类别，其股价从20世纪80年代后期至2004年初一直表现平平。忠诚的客户和强大的品牌使得苹果公司能够等到出现新环境以创造黄金机会。
许多管理者认为，奉陪到底就等同于要拥有强大的资产负债表。然而，应急的现金只是帮助企业渡过市场中的变革以待来日的几个结构性条件之一。其他条件还包括：巨大的规模、现金流的多样化、客户的锁定、低固定成本、稀缺资源(如客户愿意为之出价的品牌、专长或硬资产)，以及一个强有力的支持者(诸如监管部门、投资者或与公司成功休戚相关的客户)。
像我们所经历的这种现金稀缺的环境就是一种有利时机，高管可详细地列出其企业的所有恢复力来源，并制定坚持竞争的计划。计划中可包含相应的措施，例如进行游说让政府提供交易资金，或者采取步骤降低固定成本，以抵御未来的价格下降或销量减少。
业务组合敏捷性
当具有多样化业务组合的企业，试图将资源从前景不佳的领域转移到前景光明 的领域中时，通常会面临一些共同的障碍。多数复杂的大型组织的资源分配都采用自下而上的方式：一线雇员发现机会，中层经理为有前景的项目提供支持，高管对其信任的下属提出的提议予以批准。然而，这一过程反过来，却行不通，无法推动减少投资，因为管理人员很少会推荐可能会损害其声誉或者危及其下属生计的有杀伤力的项目。
如果管理人员面对所有机会都运用一套统一的目标(例如固定毛利率或收支平衡所需时间)，不论其所处的阶段或长期潜力如何，业务组合的敏捷性都会出问题。当高管握着权柄时间太长时，业务组合就会变得陈旧，这妨碍了积极进取的管理人员担任领导职位，并使企业始终因循守旧地抱着传统业务，因为这是资深高管所最熟悉的。面对艰难的业务组合选择，老练的高管可能会保护(他们所建立和运营的)现有业务，避免为未来冒险一赌，但结果却在防止亏损方面犯下错误。例如GE公司Jack Welch的前任Reginald H.Jones就逃避了某些困难的决策，例如，退出他本人曾经力挺的收购犹他州国际矿业公司的交易。
许多企业认为，制定评估各个业务部门的严格流程可以确保业务组合敏捷性，这是不正确的。Reginald Jones拥有对公司的战略业务部门划分等级的正式工具，但是，仍未能做出某些艰难的决策。业务组合敏捷性要求管理人员以逻辑和数据而不是以情感和政治作为决策的基础，并且要有勇气实施不受欢迎的决策。当Jack Welch担任首席执行官后，他纠正了其前任的许多失误，在任职之初，便精简了GE的业务组合。让人印象更为深刻的是，Welch还纠正了自己的错误。例如，当Welch对Kidder，Peabody公司的收购未能达到期望时，他首先解雇了负责该业务的老朋友，并最终卖掉了该公司。与此同时，Welch亲自督导对GE Capital的大规模投资，尽管他并不总是与其领导层看法一致。
顶级高管还需要拥有在集团而不是业务部门层面上控制和分配资源的权力。一家大型北美银行进行了一项大规模研究，极其详细地分析了其多样化的业务部门，并进行了有说服力的论证，以求将现金、管理人员和IT资源从两个成熟的业务部门调整转移到有发展前景的新建业务部门中。然而，该银行的各部门之间是一种松散的联盟关系，集团的首席执行官没有足够的权力或先例在各个领域之间重新分配资源。因此，拥有大量现金的部门继续占据着大量资源，而有前途的业务却由于缺乏资金而枯萎。
为了提高业务组合敏捷性，企业不仅必须重新分配现金，还要重新分配人员。在此之前，他们应该培养一批能够转战于不同业务的多才多艺的总经理。诸如HSBC和Mars这样的企业会大力投入以培养总经理——较早就让他们为业务盈亏负责，让他们在不同的职能部门和市场之间轮岗，并提供领导力培训。因此，这种企业就能够重新部署其管理人员以把握新出现的机会，即便他们不能事先知道这些机会可能会采取什么样的形式出现。
在繁荣时期，管理人员往往会像在面包上抹花生酱一样平均地分配资源，以便尽可能提高公平感并减少冲突。在低迷时期，他们要抵御在所有部门之间平均分配痛苦的诱惑，而应当减少对前景不佳的业务的投资，以便释放资源，用于更有前途的业务部门。他们还可以利用目前的危机，来改进制定业务组合的决策流程。许多高管都在危机中对资源进行了集中分配，在经济重振时，高管不一定要取消集中化，他们可以将部门之间重新分配管理人才和现金的流程制度化，以便保持将来业务组合的敏捷性。
前文分别阐述了一个组织如何提升组织战略、业务组合敏捷性方面的经验和原则，战略、业务组合和运营这三方面灵活敏捷的应变能力都有助于增强企业的竞争实力，但每一种敏捷都有它各自的来源和危险。除战略敏捷性和业务组合敏捷性外，运营敏捷性的提升也极为重要。运营敏捷性是指在突出重点的业务模式中利用机会的能力。许多组织只依赖单一形式的敏捷性，西南航空或Tesco等企业在把握运营机会方面表现出色，而TPG Capital或Kohlberg Kravis & Roberts(KKR)等私募股权集团则通过积极的业务组合管理获得成功。然而，在动荡的市场中，过分依赖一种类型的敏捷性会很危险。例如，在运营方面敏捷的企业，如果核心业务吸引力减小的话，会面临风险。对此，笔者将另文与企业管理者探讨。
市场动荡并非始于雷曼兄弟的破产，也不会随着全球经济复苏而结束。事实上，多项学术研究表明，从20世纪70年代到90年代，企业层面的波动性上升了1～3倍；这些研究采用的指标包括股价波动性、公司倒闭率、卓越表现的持久性、经济震荡的频率以及技术传播的速度等。
我把组织敏捷性定义为比竞争对手更快地识别和把握机会的能力，这种能力在动荡的市场中是非常宝贵的，高管们都知道这一点。麦肯锡最近进行的一次调查发现：九成的高管认为，组织敏捷性对于企业成功至关重要，其重要性正与日剧增。受访者认为，提高敏捷性能带来的益处包括更高的营业收入、更高的客户和雇员满意度、更高的运营效率，以及更快的产品面市速度。
过去10年中，我分析了全球某些最动荡的地区市场和产品市场中较为成功或不太成功的企业，这些市场包括中国、巴西、欧洲的“快时尚”市场和金融市场。我的研究突出了组织敏捷性在动荡的市场中对于成功的重要意义。研究的结果还揭示了三种不同类型的敏捷性：战略、业务组合和运营灵活性。战略敏捷性包括发现并把握改变游戏规则的机遇的能力。业务组合敏捷性是指快速高效地将资源(包括现金、人才和管理层注意力)从前景不佳的业务领域转移到更有吸引力的领域中的能力。
在此，笔者先就企业如何增强组织的战略敏捷性和业务组合敏捷性来详细谈谈个中的经验与法则。
战略敏捷性
天气态势、地震活动和交通等许多复杂交互系统，都遵守数学家所说的逆幂定律：活动的频率与强度逆向相关。在动荡的市场中，逆幂定律意味着，企业会面临不断出现的小机会、周期性出现的中等机会以及极少出现的创造巨大价值的黄金机会。黄金机会包括重大收购、转型性合并、诸如中国或印度这类快速发展市场的开放、像iPhone这等突破性产品的推出，或者在经济危机中以优惠条件获得的硬资产。
由于黄金机会具有不可预测的性质，并且分布不均匀，因此，将耐心(等待适当的出手时机)和大胆(时机出现时果断出击)相结合，至关重要。例如，Carnival于1972年涉足游轮业务后，一直没有建造任何新油轮，直到20世纪70年代末，当时的首席执行官Ted Arison意识到，航空监管放开会降低飞往迈阿密的价格，而这正值电视剧《爱之船》在不谋而合地向消费者灌输乘游轮旅游的好处。就在Carnival委托制造近十年来业内的第一艘新游轮时，行业领先企业Royal Caribbean决定将它原有的2艘游轮改大加长：用焊炬拦腰一截为二，然后从中间接上一个段。当Royal Caribbean订购新船时，Carnival已经在不断增长的市场中占有了很大的份额。
以我的后见之明很容易认识到将耐心和大胆有效地结合起来的重要性。但是，在争夺最激烈的时候，做到这一点却是非凡之举。通过观察许多表现出战略敏捷性的组织，我认识到三条或许对其他企业有用的原则：
上下求索寻机遇
近几十年来，很少有企业表现出比西班牙的桑坦德银行更高的战略敏捷性，该银行从20世纪80年代一个中型西班牙银行成长为目前世界上十大最有价值的银行之一。桑坦德在机会来临时在拉丁美洲建立了强大的业务，并在当前的经济危机中收购了两家英国银行——Atliance & Leicester和Bradford & Bingley。
桑坦德的方法说明了小规模的试探对于帮助企业发掘潜在机会所具有的价值。20世纪80年代末，桑坦德通过小型收购、少数股权和联盟在其他欧洲市场、美国以及拉丁美洲探索机遇。有些探索带来回报，有些则没有，但总起来，这些探索让桑坦德获得了多种多样的机会。当货币危机在20世纪90年代末搅乱拉美市场时，桑坦德抓住了时机，进行了一系列投资，建设该地区最大的银行连锁业务。在等待黄金机会出现的同时，桑坦德高管推出了一系列新产品，并改善了运营和风险管理。
在目前的环境下，许多初创和成熟的企业都需要资金来支持其资产负债表。成熟的企业可投资少量的现金，以少数股权或参与合资企业的形式，获得关于未来机会的信息。
竭尽全力降风险
有些管理者以战略敏捷性的名义鲁莽行事。然而，最有效的领导者会系统地减少对有利的机会进行投资中的不利风险。以Mittal Steel(现在为ArcelorMittal)为例，该公司通过在世界上某些最为动荡的市场中进行的一系列收购，从印尼的一个小作坊发展成为全球领军企业。
Mittal积极地管理风险，通过对潜在收购对象进行筛选，来获得进入增长性市场的机会，并由此获得低成本劳动力、能源和原材料，以提高未来盈利的几率。该公司避免支付高价，而是从特里尼达和墨西哥的政府所有者手中购买亏损的工厂，其投入仅为工厂建造成本的10％左右，同时又说服政府为购买价格的大部分提供融资。该公司恪尽职守的团队包括来自Mittal其他212V的高管，他们负责工厂收购后的整合工作。这种方法可确保对其潜力进行实事求是的评估，并提出可行的整合方案。
对于许多资产来说，眼下正是买方市场。企业不仅要计较价格，而且也要像Mittal公司那样在非价格交易条款上寸土必争，以便发现和减轻可能出现的风险。
坚持竞争不出局
有时，关键的一点就是坚持竞争不出局，直到出现重大的机会。苹果公司推出iPod以及进入数字音乐业务，无疑是改变游戏规则的战略敏捷性的经典例子。但是，真正成就苹果公司的是，它能够长期坚持下来不出局，直至机会出现。20世纪90年代期间，苹果公司在个人电脑市场的份额跌落到5％以下，使该公司的产品沦落到“其他”类别，其股价从20世纪80年代后期至2004年初一直表现平平。忠诚的客户和强大的品牌使得苹果公司能够等到出现新环境以创造黄金机会。
许多管理者认为，奉陪到底就等同于要拥有强大的资产负债表。然而，应急的现金只是帮助企业渡过市场中的变革以待来日的几个结构性条件之一。其他条件还包括：巨大的规模、现金流的多样化、客户的锁定、低固定成本、稀缺资源(如客户愿意为之出价的品牌、专长或硬资产)，以及一个强有力的支持者(诸如监管部门、投资者或与公司成功休戚相关的客户)。
像我们所经历的这种现金稀缺的环境就是一种有利时机，高管可详细地列出其企业的所有恢复力来源，并制定坚持竞争的计划。计划中可包含相应的措施，例如进行游说让政府提供交易资金，或者采取步骤降低固定成本，以抵御未来的价格下降或销量减少。
业务组合敏捷性
当具有多样化业务组合的企业，试图将资源从前景不佳的领域转移到前景光明 的领域中时，通常会面临一些共同的障碍。多数复杂的大型组织的资源分配都采用自下而上的方式：一线雇员发现机会，中层经理为有前景的项目提供支持，高管对其信任的下属提出的提议予以批准。然而，这一过程反过来，却行不通，无法推动减少投资，因为管理人员很少会推荐可能会损害其声誉或者危及其下属生计的有杀伤力的项目。
如果管理人员面对所有机会都运用一套统一的目标(例如固定毛利率或收支平衡所需时间)，不论其所处的阶段或长期潜力如何，业务组合的敏捷性都会出问题。当高管握着权柄时间太长时，业务组合就会变得陈旧，这妨碍了积极进取的管理人员担任领导职位，并使企业始终因循守旧地抱着传统业务，因为这是资深高管所最熟悉的。面对艰难的业务组合选择，老练的高管可能会保护(他们所建立和运营的)现有业务，避免为未来冒险一赌，但结果却在防止亏损方面犯下错误。例如GE公司Jack Welch的前任Reginald H.Jones就逃避了某些困难的决策，例如，退出他本人曾经力挺的收购犹他州国际矿业公司的交易。
许多企业认为，制定评估各个业务部门的严格流程可以确保业务组合敏捷性，这是不正确的。Reginald Jones拥有对公司的战略业务部门划分等级的正式工具，但是，仍未能做出某些艰难的决策。业务组合敏捷性要求管理人员以逻辑和数据而不是以情感和政治作为决策的基础，并且要有勇气实施不受欢迎的决策。当Jack Welch担任首席执行官后，他纠正了其前任的许多失误，在任职之初，便精简了GE的业务组合。让人印象更为深刻的是，Welch还纠正了自己的错误。例如，当Welch对Kidder，Peabody公司的收购未能达到期望时，他首先解雇了负责该业务的老朋友，并最终卖掉了该公司。与此同时，Welch亲自督导对GE Capital的大规模投资，尽管他并不总是与其领导层看法一致。
顶级高管还需要拥有在集团而不是业务部门层面上控制和分配资源的权力。一家大型北美银行进行了一项大规模研究，极其详细地分析了其多样化的业务部门，并进行了有说服力的论证，以求将现金、管理人员和IT资源从两个成熟的业务部门调整转移到有发展前景的新建业务部门中。然而，该银行的各部门之间是一种松散的联盟关系，集团的首席执行官没有足够的权力或先例在各个领域之间重新分配资源。因此，拥有大量现金的部门继续占据着大量资源，而有前途的业务却由于缺乏资金而枯萎。
为了提高业务组合敏捷性，企业不仅必须重新分配现金，还要重新分配人员。在此之前，他们应该培养一批能够转战于不同业务的多才多艺的总经理。诸如HSBC和Mars这样的企业会大力投入以培养总经理——较早就让他们为业务盈亏负责，让他们在不同的职能部门和市场之间轮岗，并提供领导力培训。因此，这种企业就能够重新部署其管理人员以把握新出现的机会，即便他们不能事先知道这些机会可能会采取什么样的形式出现。
在繁荣时期，管理人员往往会像在面包上抹花生酱一样平均地分配资源，以便尽可能提高公平感并减少冲突。在低迷时期，他们要抵御在所有部门之间平均分配痛苦的诱惑，而应当减少对前景不佳的业务的投资，以便释放资源，用于更有前途的业务部门。他们还可以利用目前的危机，来改进制定业务组合的决策流程。许多高管都在危机中对资源进行了集中分配，在经济重振时，高管不一定要取消集中化，他们可以将部门之间重新分配管理人才和现金的流程制度化，以便保持将来业务组合的敏捷性。
前文分别阐述了一个组织如何提升组织战略、业务组合敏捷性方面的经验和原则，战略、业务组合和运营这三方面灵活敏捷的应变能力都有助于增强企业的竞争实力，但每一种敏捷都有它各自的来源和危险。除战略敏捷性和业务组合敏捷性外，运营敏捷性的提升也极为重要。运营敏捷性是指在突出重点的业务模式中利用机会的能力。许多组织只依赖单一形式的敏捷性，西南航空或Tesco等企业在把握运营机会方面表现出色，而TPG Capital或Kohlberg Kravis & Roberts(KKR)等私募股权集团则通过积极的业务组合管理获得成功。然而，在动荡的市场中，过分依赖一种类型的敏捷性会很危险。例如，在运营方面敏捷的企业，如果核心业务吸引力减小的话，会面临风险。对此，笔者将另文与企业管理者探讨。