康辉在国内市场与外资展开竞争，同时开始逐步渗透国际市场。
　　
　　常州康辉医疗器械有限公司（以下简称“康辉”）于2007年下半年推出了新产品——MONOLOC牌锁定板，这种锁定版适用于各种各样的骨折病人。骨科医生们第一次试用这款产品并不能辨别出来它出品于国内，只是感觉使用起来更方便。
　　“把产品安装到病人的身体里，好比要把一个钉子钉到墙里去，你需要钉子和榔头，我们的榔头用起来更舒服。”康辉总经理杨利波说。而且MONOLOC牌锁定板的价格要比竞争对手便宜30%（康辉有些产品甚至更便宜），这就意味着更多的患者能够负担得起。
　　这种锁定板在国外最主要的竞争对手就是辛迪思公司（Synthes Inc.）的同类产品，辛迪思是全球领先的医疗仪器公司，在国内的占有率非常高，在锁定板单个产品甚至达到60%以上。不过这一格局看来要发生变化了。
　　
　　与外资短兵相接
　　西安有很多著名的医院，之前辛迪思的产品垄断着这一市场。2007年，康辉大胆地将这些医院里使用辛迪思产品的有影响力的医生邀请到自己的公司参观，让他们了解公司的生产流程，原材料、生产设备自然也都一览无余。这些医生在试用了康辉的锁定板和脊柱内固定系统这些主流产品后，喜欢上了这些价廉物美的产品，并开始大量使用。
　　尽管现在康辉的产品在西安的三级甲等医院的占有率还没有非常准确的统计，但杨利波很自信，“我们在这些医院的占有率不会低于30%，西安是我们2007年在三级甲等医院这一层面做得最成功的城市。”
　　之前，国内的骨科医疗器械公司（当然也包括康辉）都局限于攻克各大城市的二级甲等医院市场，三级甲等医院（也就是最高等级的医院）则一直被进口产品所垄断。如今从西安市场来看，康辉的产品开始在三级甲等医院层面与进口产品平分秋色，甚至在某些医院还超过了对手。当然，除了产品的竞争力，也源于现在国家的产业政策等越来越有利于本土厂商。
　　杨利波认为：“西安只是一个开端，这种趋势是不可逆转的。”更值得康辉欣喜的是，调查询问一些医院的骨科医生后，会发现他们乐于使用康辉的器械，比如“交锁髓内钉”。据了解，“交锁髓内钉”的改良可以使手术时间缩短三分之一，病人术后不用打石膏，治疗时间缩短一半以上。“交锁髓内钉”是康辉的拳头产品之一，这个产品每年对公司的销售贡献接近10%。
　　此外，康辉很有竞争力的产品还包括医用内六角螺钉、脊柱内固定系统等，都受到市场的认可。康辉的产品技术研发人员有二十多人，根据市场的需求决定研发某项产品的时间点以及推广该产品的时间点，他们的市场人员、合作伙伴、海外的学术顾问则收集各种信息反馈回来，帮助管理层做出决策。这使得康辉的产品不仅推出速度很快，而且能更贴近市场需求。
　　“赢得用户和合作伙伴的放心是非常不容易的过程。”这个行业里面的竞争对手其实已经很多，但是真正能够提供让人眼前一亮的产品的公司还是很少。康辉注重优良品质的特性吸引了很多全球著名厂商的注意，在产业转移到中国的进程中，他们选择了康辉作为合作伙伴。经过13年的积累，康辉更注重与国际品牌争食市场，不再担心国内厂商的追赶。毕竟骨科医疗器械市场容量虽然非常大，但是法律法规和技术要求等进入壁垒都比较高，外行进入市场必然要付高昂的学费。
　　
　　改制与改良
　　“公司能做到今天的成绩，关键的因素第一个肯定是风险资本的进入，我们得以对公司的治理结构进行改造。”杨利波说。他在2005年选择进入康辉时判断，比起国内其他同类公司，康辉更有可能在改造以后发展为国际化的公司。
　　


　　外部资本进来以后，杨利波主张从生产、物流、销售等环节寻找相应的专业人才进行管理，使公司变得现代化、国际化。尤其是在生产上，必须在优质的管理下制造出合格的产品，因为市场活动再好，都需要有好产品来支撑。杨利波看好日资企业的生产管理，因此康辉在生产制造上沿用了丰田模式；而在市场销售上，出身于强生公司的他更倾向于强生成熟的模式。于是，杨利波跨行业引进人才，完全替换了旧的管理团队，增强团队竞争力。
　　当然，阻力很难避免。像所有民营企业一样，康辉之前所有权和经营权合为一体，两权分开总会损害部分人的既得利益。市场推广方面也困难重重，合理规划销售布局必然要进行翻天覆地的变化，也会触及一些经销商的利益。
　　一开始很多人都保持着观望态度。杨利波认为，从公司原来并不涉足的国际市场下手，这样赢得信任的可能比较大，也比较快。从OEM到自有品牌的国际行销，一步一步把公司带上新的台阶，杨利波很快赢得了其他股东及高级管理者的支持。
　　在销售上，“我的选择是更合理的体系。”杨利波说，“新的销售布局是对经销区域进行合理划分，更能激励经销商，这是其一；其二是在一些战略城市建立我们自己的办事处，比如在广州、上海、北京、西安、成都等，这样我们对客户有更进一步的支持，改变过去大经销商管理体制下容易出现盲区的状况，同时也对市场更了解。”
　　
　　两条腿走路
　　在2005年底公司改组以后，原本局限于国内市场的康辉抓住了产业转移的机会，设定清晰的战略，一方面继续深挖国内市场；同时与世界500强合作，提供OEM服务，提高知名度和竞争能力，并以自有品牌渗透海外市场。如今，康辉在国内市场以25%~30%的速度增长，在国际市场因为是新进入者起点低，速度达到80%~120%。“我们很有控制地发展，谨慎而稳健。”杨利波说。
　　其实2005年底康辉开始与全球最大的一家医疗器械公司进行OEM合作，取得了很大成功，2006年该业务占到公司整体收入的近28%。但2007年这家国际公司在中国独立设厂，停止了与康辉的合作。康辉面对的挑战是如何弥补这一变故带来的销售缺口，以继续保持高速增长。除了继续跟国际领先厂商拓展合作，发展自有品牌不能不提上日程。
　　康辉决定将自己的拳头产品推向国际市场。因为自知现有的服务能力还不能支持高端的欧美市场，所以一开始就选择从发展中国家，比如说从中东、非洲、亚洲等地区，进行市场渗透，以积累经验。从2007年底开始，康辉进入一些偏远的欧洲国家市场，杨利波还计划在2008年底或者2009年进入欧洲的一些核心国家。据他透露，2007年，康辉自有品牌在国际上的销售达到1,000多万元。
　　尽管OEM业务下降，康辉还是在2007年第一次突破亿元销售额，达到1.2亿元，这自然源于均衡发展的策略。为了保持这一势头，2008年康辉还必须继续化解丧失OEM订单的不利影响。杨利波表示，“康辉的关键问题是国际化程度还不够高，2009年～2010年可能是公司走上新台阶的时间点。”