2008年11月上旬，海峡两岸关系协会会长陈云林赴台湾访问。期间，陈云林和海峡交流基金会董事长江丙坤签署了多项协议，标志着海峡两岸将实现期盼已久的通邮、通商、通航。
　　对此，城邦集团集团CEO何飞鹏非常支持和赞赏，他希望两岸能进一步加强经贸往来，为城邦出版集团到大陆开拓市场铺平道路
　　
　　前一段时间，城邦出版集团CEO何飞鹏在公司内颁布了一条纪律：开会迟到的员工，必须90度鞠躬，自报姓名和迟到的原因，并向其它与会人员道歉。没想到规定颁布没多久，何飞鹏自己就迟到了。
　　何飞鹏知道，纪律颁布了，自己也不能例外。于是，走进会议室之后，他向大家深深鞠了一躬，并且说“我何飞鹏……”话还没说完，同事们便开玩笑起哄，“没有90度！”为了不让头撞到桌子，何飞鹏往后退了一步，重新鞠了一个90度的躬。
　　何飞鹏是城邦出版集团的创始人之一，不过城邦出版集团刚成立的时候，何飞鹏并没有担任集团的CEO，当时的CEO是何飞鹏的创业伙伴，出版人出身，他在图书出版方面经常会有好的创意，但经营和管理企业却并不在行。看清楚了这一点之后，何飞鹏便主动请缨，要求担任集团的CEO。
　　征得了公司其它股东的同意之后，1998年，何飞鹏正式出任城邦出版集团CEO。
　　领军城邦之后，何飞鹏对集团的管理进行了大刀阔斧的改革，将原来浪漫松散、创意型的团队改变成了兼具纪律和创意的团队，既保证了集团的平稳运营，也让城邦坐稳了全球华文繁体字出版老大的位置。
　　
　　“管理”创意
　　
　　城邦出版集团目前既是全球最大的华文繁体字出版商，也是台湾地区最大的出版商，目前每年出版数十种杂志，内容横跨财经、商业、IT、女性、理财等多个领域。集团旗下拥有30家左右出版单位，每年出版1200余种新书，年收入将近10亿元人民币。
　　何飞鹏认为，出版单位和新闻媒体从业人员大多数都向往过自由不羁的生活，认为创意需要自由空间。如果一个新闻出版单位不制订合理的纪律对采编人员加以约束，时间长了，员工们往往容易形成自由散漫的习惯，使集体的利益受到戕害。因此，新闻出版单位更应该加强纪律管理。
　　“绝不可以把纪律管理当作洪水猛兽。”何飞鹏强调，创意和创意的落实是两回事情，必须制订合理的制度，让创意和制度和谐相处，共同促进组织的发展。
　　何飞鹏上台以后，重点抓了集团内部规章制度的建立和旗下子公司之间的业务整合。何飞鹏为集团制订了多项管理规则和作业流程，包括采编人员采访、约稿等的作业流程，要求旗下子公司遵照执行。何飞鹏认为，管理就是制订“交通规则”，让大家按规则办事，避免事故和提高工作效率。
　　何飞鹏此前只管理过人数不多的出版单位，并没有管理大型出版集团的经验，他学习企业管理的对象，包括台湾许多知名的大企业家，如台塑集团创办人王永庆和王永在兄弟。何飞鹏当记者的时候，多次采访过有“经营之神”美誉的王永庆，台塑集团追根究底的精神和精准的执行力，是何飞鹏一直强调要认真学习的管理法则。
　　关于台塑集团的管理和执行力，何飞鹏讲了一个给他留下深刻印象的事例。有一次，何飞鹏与台塑总经理王永在吃饭。王永在听说何飞鹏刚学会打高尔夫球，就表示，欢迎何飞鹏到台塑旗下的长庚高尔夫球场打球。何飞鹏当时并没有在意，几个月后，他和朋友去长庚打球，柜台接待员把他的名字输入计算机之后，立即站起来告诉他，“何先生，您是我们这里的贵宾！”
　　台塑集团精准的贯彻和执行能力，让人敬佩。在集团内部，何飞鹏也强调精准的执行效率，集团制订的关于图书出版、营销，包括行政办公等方面的制度规章，何飞鹏都以身作则，带头执行，强调落实。
　　何飞鹏的部分管理理念还来自于香港TOM集团。TOM集团的母公司是和记黄埔集团和长江实业集团，其管理理念中凝聚着华人首富李嘉诚的智慧。2001年，TOM以25亿新台币并购了城邦出版集团及计算机家庭出版集团。
　　并购之后，TOM既要让城邦出版集团接受其规则，又要跨入另一个领域经营，因此它对城邦出版集团采取的是授权管理的方式。TOM对于城邦出版集团的管理者有清晰而且明确的授权标准，要求下属企业在划定的框架内，规范管理。
　　城邦出版集团之所以叫“城邦”的初衷，就是希望自己能够成为一个如同古希腊城邦那样的联合体，旗下的各个出版社都拥有一定的经营权，能够充分发挥各自的专业优势和想象力，去辨识好的作品，并将其变成畅销的产品。
　　基于自身的经营理念和向母公司学习的因素，何飞鹏也注重为下属企业找到可以信任的管理者，制定合理的规章制度，放手让其去管理和运营。不过与此同时，何飞鹏也强调要打造联合体内部统一的运营平台。何飞鹏着手在集团内部建立起了图书制作、印刷和营销等平台，进而达到了降低成本，更好地应对外部竞争的目的。
　　近年来，台湾经济不景气，经济增长率等主要指标均呈下降趋势。在这种情况下，何飞鹏领导的城邦出版集团业绩并没有下滑，已经实属不易。
　　
　　创业苦旅
　　
　　
　　何飞鹏出生贫苦，6 岁时父亲就去世了，母亲独自拉扯着8个孩子，靠给别人缝纫衣物，艰难度日。
　　很小的时候，何飞鹏就主动帮妈妈干缝纽扣等杂活。稍微长大一点，母亲做好衣服就会让何飞鹏去送货，并吩咐何飞鹏，拿到钱之后给家里买米买菜。在经济不景气的年代，拖欠的事经常发生，何飞鹏经常送出去了衣服，却拿不到现钱，只能空手而归。每当这时，母亲总是默默地掉头走开，直到多年以后何飞鹏才知道，母亲是躲起来偷偷地哭了，“收不到钱，也就没饭吃，妈妈只能硬着头皮去邻居家东挪西借。”
　　年少时承受的苦难是何飞鹏重要的成长经历，这些苦难的经历锻炼了何飞鹏不畏惧困难、勇往直前的性格。成年之后，即使是面对更为严峻的困难，何飞鹏也能够轻松面对。
　　1964年，何飞鹏毕业于台湾政治大学公共行政系。毕业后何飞鹏曾经在《工商时报》、《中国时报》等多家台湾媒体工作过，既当过记者、编辑部主任，也做过广告经营人员。在多年的媒体工作中，他采访了很多企业家，结交了很多大老板，并且渐渐在企业家群体中形成了一定的影响力，也成为一些企业家结交的对象。
　　然而外表的风光，抵挡不住内心的渴望。1986年，何飞鹏下决心自己创业。“我当时不断地问自己两个问题，”何飞鹏回忆，“我工作愉快，为什么要辞职？如果我不辞职，20年后，我54岁时了，还可以当记者吗？”
　　同很多媒体从业人员面临的问题一样，何飞鹏也觉得做记者年龄大了就要转型。在报社，没有一个职位可以天长地久地稳坐下去，升任总编辑、总发行人的可能性小而又小。如果不追求变化的话，自己将永远受制于人。因此，迟行动不如早行动。
　　何飞鹏雄心勃勃，1987年，他和几个伙伴创办了财经类杂志《商业周刊》。然而，让何飞鹏没想到的是，其后他经历了一段漫长的创业苦旅。
　　办杂志先得烧钱，创办《商业周刊》之后，何飞鹏和他的团队在不到一年的时间赔光了1200万新台币。第二年，何飞鹏和伙伴们又筹措了1200万新台币，一年后，这些钱又花完了，可杂志的运营仍然没有起色。一次又一次地增资，何飞鹏和他的伙伴们四处借钱，最多的时候，他们的负债曾经高达1亿元新台币。
　　何飞鹏发现自己面对残酷的现实，但他已经无路可退了，因为按照当时台湾的法律，如果高额负债破产的话，很有可能被判入狱。何飞鹏只能死守着《商业周刊》，不弃不离。当时台湾的银行是下午三点半关门，何飞鹏每天签出支票，然后四处借钱，在三点半之前把钱存入银行，以免资金链断裂。
　　
　　最困难的时候，何飞鹏经常动用他妻子挣的钱来填补公司的亏空。一天，何飞鹏忽然良心发现，决定不再动用妻子的钱来周转，避免妻子和自己一起陷入危险境地。他将这个决定告诉妻子的时候，他的妻子非常高兴。然而，没过多久，何飞鹏又面临走投无路的困境，他不得不再次打电话给妻子，让她拿着钱来“救”自己。时至今日，何飞鹏仍然清晰地记得，妻子将一个装着钱的包扔进何飞鹏的车里，无可奈何哭着离开时的情景。
　　资金捉襟见肘，拆东墙补西墙的日子，何飞鹏整整过了8年。
　　一次又一次的失败，让何飞鹏失去了一些人的信任，他自己也开始变得有些不自信了。他不断反思，认真检讨，最后得出结论，问题并非出在资金方面，而是出在自己的身上。
　　“所谓笨蛋，就是用同样的方法做事，却期待不同的结果。” 何飞鹏后来回忆。 创刊之后，《商业周刊》拥有当时台湾最强的财经记者群，然而由于没有人会管理团队，结果由优秀人才组成的团队不断出现内斗，大家的激情在内斗的过程中不断地被消耗、瓦解，企业无法形成凝聚力和向心力。
　　何飞鹏领悟到了事情的关键，“我们几个创业者很会做员工，但却不会做管理者。”何飞鹏干工作从来都是全力以赴，是一个能够独当一面的好员工，但却缺乏经营管理技巧，不会带领团队，是一个不称职的创业家。
　　弄明白这一点之后，何飞鹏开始注重提高自己的领导力，开始研究企业的管理理念。何飞鹏后来重视企业管理，也与自己创业时期的经历密不可分。
　　
　　组建集团
　　
　　1994年，也就是何飞鹏创业8年之后，情况出现转机。那一年《商业周刊》出版社出版了一本探讨台湾未来命运的书，在当时的台湾社会引起了广泛的关注，一共卖出了30多万本，为已经穷途末路的《商业周刊》带来了生机。其后《商业周刊》出版社又出版了《李敖回忆录》等畅销书，《商业周刊》终于起死回生。
　　在《商业周刊》稳定之后，何飞鹏决定开辟新的市场。何飞鹏观察到当时计算机正在普及，正在从办公设备变成家用设备，这一趋势表明很多没学过计算机的成年人，需要在短期内学会使用计算机，社会上将会出现一个学习计算机应用技术的大潮。
　　何飞鹏将目标读者锁定为“计算机初学者”，与老同事詹宏志合作，出版了一本名为《PC HOME》的杂志，获得空前的成功。1996年，《PC HOME》创刊第一期就卖出了15万本，打破了台湾杂志的销售纪录。之后，何飞鹏又陆续创办了20多本与计算机相关的杂志，成为台湾地区当时最活跃的出版机构。
　　1996年，台湾的麦田、猫头鹰、商业周刊三家出版社出于资源共享和避免恶性竞争的目的，结成结盟，成立了城邦出版集团。其后又有多家出版社认同城邦出版集团的理念，认识到同行业企业合作可以让自己获得更多的利益，先后加入了城邦，或被城邦并购，城邦出版集团逐步形成了同时出版杂志和图书的复合经营模式，并成为台湾第一大的出版集团。
　　2001年，TOM集团进军台湾的出版传媒领域。TOM认同城邦出版集团的经营管理模式，于是将城邦出版集团招至麾下。
　　
　　进军大陆市场
　　
　　
　　大起大落的经历，让何飞鹏做事既沉稳又充满了激情。他更加强调出版物要有核心价值，要满足消费者的消费需求，而出版人要有想象力和执行力。
　　何飞鹏举《哈里·波特》为例，当年J·K·罗琳拿着《哈里·波特》这本书找了多家出版社，试图出版，都被拒绝了。这说明这些出版人缺乏辨识能力和想象力。而《哈里·波特》出版之后，非常受消费者欢迎，足以说明这本书的价值。
　　几年前，何飞鹏策划在祖国大陆推出了一本名叫《三千美元环游世界》的书，当时大陆的青年已经不满足于在国内旅游，开始将视线投向海外，而他们不知道用很节俭的方式也能够去世界上很多地方旅行。何飞鹏抓住这个市场空白点，满足了热爱海外旅游者的消费需求，因而获得了成功。
　　如今，何飞鹏的工作重点有两项：一是为集团建立数字出版平台；二是大力拓展中国大陆市场和海外市场。
　　城邦出版集团先是和谷歌结盟，推出了繁体字中文图书的网上搜寻服务，凡是城邦出版的图书，通过谷歌的搜索引擎都可以搜索到。同时，城邦出版集团还注重将一些线下的服务转移到线上，建立了台湾地区最大的网络图书卖场“城邦读书花园”。
　　目前，城邦出版集团已经在中国香港和马来西亚出版图书，并在这些地方建立了自己的分销渠道。在马来西亚，城邦出版了两本华文杂志。城邦计划2009年在马来西亚再出版一本杂志，以扩大自己在当地杂志市场的份额。
　　城邦出版集团和祖国大陆的出版机构也开展了多项合作，每年都进行数百本图书的版权互换。城邦出版集团还在北京和上海成立了工作室，雇佣大陆的编辑人员进行组稿和审稿。由于大陆有关的出版政策，城邦出版集团还无法进入到大陆的杂志出版领域。不过何飞鹏也表示，他们正在尝试通过一些新的方式，与大陆的杂志出版机构开展合作。
　　《中国新时代》记者采访何飞鹏的同时，海峡两岸关系取得了历史性的突破。2008年11月上旬，海峡两岸关系协会会长陈云林赴台湾访问。期间，陈云林和海峡交流基金会董事长江丙坤分别代表两岸签署了空运、海运、邮政和食品安全四项协议，这预示着海峡两岸将实现期盼已久的通邮、通商、通航。
　　对此，何飞鹏表示非常支持和赞赏，他希望两岸能够进一步加强经贸往来，希望相关的政策能进一步解冻，为城邦出版集团在大陆开拓市场铺平道路。