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〔关键词〕 中小学校；中层干部；
管理；策略
〔中图分类号〕 G637
〔文献标识码〕 A
〔文章编号〕 1004—0463（2008）
10（Ａ）—0008—０1
中层干部是校长与教职工之间的桥梁和纽带，是“上情下达、下情上报”的信息通道，是学校决策的执行者和组织者。能否用好中层干部，调动和发挥他们工作的积极性、主动性，是校长工作成败的重要因素。
一、敢于授权。中层干部是校长开展工作、做好工作的主要依靠力量。要卓有成效地开展工作，就必须依据中层干部的职权范围和德才状况予以授权。凡属中层干部职权范围内的事情，尽量放手让他们自主解决，力戒事必躬亲。如果领导者过多干涉中层干部职权范围内的事情，必然产生一些消极后果。一是增加了他们对校长的依赖性，失去对工作的责任感和自信心。二是挫伤了他们工作的积极性、创造性和主动性，导致其工作能力衰退。三是损害他们在群众中的威信，容易失去对群众应有的感召力和凝聚力。四是分散了校长的精力，导致顾此失彼，容易出现工作失误。
二、善于协调。学校的发展离不开各个部门之间的密切合作。在一定意义上说，部门与部门之间的关系就是中层干部之间的关系。由于各个部门的利益相对独立，也由于中层干部的认识能力、工作能力参差不齐，在工作中难免会发生分歧和矛盾。这是每个组织普遍存在的问题，解决不好，对组织的生存与发展会产生极为不利的影响。协调好关系必须把握住以下几个方面。一是要明确协调的基础。校长要善于引导中层干部在利益上求同存异，使局部利益服从全局利益。二是要明确协调的前提。明确中层干部或各个部门的职权范围。校长要根据工作秩序、工作分工向中层干部明确授权，在此前提下的协调，就可避免揽功推过、争名夺利现象的发生。三是掌握协调的时机。任何矛盾都有发生、发展、激化的过程，协调的最佳时机应该是矛盾的萌芽时期，错过这个时机，就会增加协调的难度。四是要坚持公平原则。凡是中层干部或部门之间发生矛盾，必须以事实为依据分清责任，奖罚分明，决不能厚此薄彼。否则，只能加剧矛盾，增加分歧。
三、加强指导。校长的地位决定了其思考问题、做出决策应具有全局性和战略性的特点，而中层干部的主要职责是有效地执行决策。但是由于中层干部所处位置的局限性，其对决策的理解往往出现片面性，因此，校长必须加强对中层干部的工作指导，使其思想认识和工作方向统一到全局决策上来。一是要详细介绍决策形成的过程及执行决策所应达到的要求，提高其执行决策的自觉性。二是要向中层干部说明实施决策过程中各个部门的目标和责任，并明确奖罚措施。三是要深入基层，帮助中层干部（特别是工作能力相对较弱的）拟制执行决策的具体方案。四是校长要帮助中层干部解决工作中遇到的棘手问题。
四、勇于负责。校长必须对整个学校的工作负总责，中层干部要对分管的工作负责，这是由他们所处的工作地位决定的。但是由于工作的广泛联系性，任何工作局部或环节上出现问题，校长都负有不可推卸的领导责任。因此，一旦中层干部在工作中出现失误，校长要做的不是过多地责备，而是勇于承担责任，这是关心、爱护中层干部的表现。承担责任并不意味着迁就其错误，而是为了让其放下包袱，以利再战；承担责任也不是校长包揽了失误责任就万事大吉，重要的是总结经验教训，改进不足。作为校长，如果有承担中层干部工作失误的勇气，不仅显示了其宽容大度的气量，而且还会使中层干部产生安全感、归属感，有利于他们更好地开展工作。
五、鼓励竞争。竞争是激发中层干部内在潜力的重要杠杆。从主观上讲，一个人内在潜力的发挥程度，取决于其实现自我价值欲望的强烈程度，这是一种内在驱动力；从客观上来看，一个人内在潜力的发挥程度，取决于外部压力转化为内在压力或工作动力的程度。因此，校长要激发中层干部勤奋工作的积极性，除了对其加强教育以提高其做好工作的自觉性外，还必须运用竞争手段形成压力，促使其更好地工作。对此，校长应起到“能量”转换器的作用。
工作中要坚持公平原则，这主要是指给所有中层干部创造平等的竞争条件。在此前提下，一是要对中层干部的工作实绩进行经常考核，并在适当范围予以公开，这样会促使工作业绩较差的中层干部看到差距，形成压力。二是要依据工作业绩决定中层干部的任免，凡是不称职的中层干部就要免职，这样会使他们产生危机感。三是要利用利益杠杆，把工作业绩与中层干部的个人利益，特别是部门利益挂钩，这样会使中层干部得到压力和支持。四是对空缺的重要领导岗位补充人员时，应从中层干部中选拔，这样会使中层干部看到晋升的希望而形成努力工作的动力。
管理；策略
〔中图分类号〕 G637
〔文献标识码〕 A
〔文章编号〕 1004—0463（2008）
10（Ａ）—0008—０1
中层干部是校长与教职工之间的桥梁和纽带，是“上情下达、下情上报”的信息通道，是学校决策的执行者和组织者。能否用好中层干部，调动和发挥他们工作的积极性、主动性，是校长工作成败的重要因素。
一、敢于授权。中层干部是校长开展工作、做好工作的主要依靠力量。要卓有成效地开展工作，就必须依据中层干部的职权范围和德才状况予以授权。凡属中层干部职权范围内的事情，尽量放手让他们自主解决，力戒事必躬亲。如果领导者过多干涉中层干部职权范围内的事情，必然产生一些消极后果。一是增加了他们对校长的依赖性，失去对工作的责任感和自信心。二是挫伤了他们工作的积极性、创造性和主动性，导致其工作能力衰退。三是损害他们在群众中的威信，容易失去对群众应有的感召力和凝聚力。四是分散了校长的精力，导致顾此失彼，容易出现工作失误。
二、善于协调。学校的发展离不开各个部门之间的密切合作。在一定意义上说，部门与部门之间的关系就是中层干部之间的关系。由于各个部门的利益相对独立，也由于中层干部的认识能力、工作能力参差不齐，在工作中难免会发生分歧和矛盾。这是每个组织普遍存在的问题，解决不好，对组织的生存与发展会产生极为不利的影响。协调好关系必须把握住以下几个方面。一是要明确协调的基础。校长要善于引导中层干部在利益上求同存异，使局部利益服从全局利益。二是要明确协调的前提。明确中层干部或各个部门的职权范围。校长要根据工作秩序、工作分工向中层干部明确授权，在此前提下的协调，就可避免揽功推过、争名夺利现象的发生。三是掌握协调的时机。任何矛盾都有发生、发展、激化的过程，协调的最佳时机应该是矛盾的萌芽时期，错过这个时机，就会增加协调的难度。四是要坚持公平原则。凡是中层干部或部门之间发生矛盾，必须以事实为依据分清责任，奖罚分明，决不能厚此薄彼。否则，只能加剧矛盾，增加分歧。
三、加强指导。校长的地位决定了其思考问题、做出决策应具有全局性和战略性的特点，而中层干部的主要职责是有效地执行决策。但是由于中层干部所处位置的局限性，其对决策的理解往往出现片面性，因此，校长必须加强对中层干部的工作指导，使其思想认识和工作方向统一到全局决策上来。一是要详细介绍决策形成的过程及执行决策所应达到的要求，提高其执行决策的自觉性。二是要向中层干部说明实施决策过程中各个部门的目标和责任，并明确奖罚措施。三是要深入基层，帮助中层干部（特别是工作能力相对较弱的）拟制执行决策的具体方案。四是校长要帮助中层干部解决工作中遇到的棘手问题。
四、勇于负责。校长必须对整个学校的工作负总责，中层干部要对分管的工作负责，这是由他们所处的工作地位决定的。但是由于工作的广泛联系性，任何工作局部或环节上出现问题，校长都负有不可推卸的领导责任。因此，一旦中层干部在工作中出现失误，校长要做的不是过多地责备，而是勇于承担责任，这是关心、爱护中层干部的表现。承担责任并不意味着迁就其错误，而是为了让其放下包袱，以利再战；承担责任也不是校长包揽了失误责任就万事大吉，重要的是总结经验教训，改进不足。作为校长，如果有承担中层干部工作失误的勇气，不仅显示了其宽容大度的气量，而且还会使中层干部产生安全感、归属感，有利于他们更好地开展工作。
五、鼓励竞争。竞争是激发中层干部内在潜力的重要杠杆。从主观上讲，一个人内在潜力的发挥程度，取决于其实现自我价值欲望的强烈程度，这是一种内在驱动力；从客观上来看，一个人内在潜力的发挥程度，取决于外部压力转化为内在压力或工作动力的程度。因此，校长要激发中层干部勤奋工作的积极性，除了对其加强教育以提高其做好工作的自觉性外，还必须运用竞争手段形成压力，促使其更好地工作。对此，校长应起到“能量”转换器的作用。
工作中要坚持公平原则，这主要是指给所有中层干部创造平等的竞争条件。在此前提下，一是要对中层干部的工作实绩进行经常考核，并在适当范围予以公开，这样会促使工作业绩较差的中层干部看到差距，形成压力。二是要依据工作业绩决定中层干部的任免，凡是不称职的中层干部就要免职，这样会使他们产生危机感。三是要利用利益杠杆，把工作业绩与中层干部的个人利益，特别是部门利益挂钩，这样会使中层干部得到压力和支持。四是对空缺的重要领导岗位补充人员时，应从中层干部中选拔，这样会使中层干部看到晋升的希望而形成努力工作的动力。