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企业管理，从根本上来说，是人的管理。企业不仅需要从文化上、制度上激励员工，以实现目标，也需要给员工赋能，提升他们的能力和自信，以迎接新的挑战。与此同时，面对每天不断出现的新事物，员工要想快速适应、得心应手，也需要持续学习，保持与时俱进。
所以，培训永远是企业管理的一个必选项，在新理念、新商业、新技术、新玩法层出不穷的今天，培训显得尤为迫切。
企业要想快速把自己的员工“武装”起来，让他们掌握最前沿的理念、技术和玩法，共同推动企业持续增长，首先得需要一个专家资源，能够帮助阐释和传授这些理念、技术和玩法。
为此，本刊将扮演一个星探的角色，遍访各行各业对新理念、新技术、新玩法有深刻理解、又有切身实践的内行大家，并在新设栏目“培训名人堂”中介绍给大家。
“增长”是消费需求不振时期的强心剂，是企业家关注的核心，也是他们的焦虑所在。从消费红利期转向产业互联网的今天，如何实现企业销售高速增长，成为问题的关键。销售不再只是敲开客户大门签单的术，而是从组织结构上进行体系设计的道。
今年5月，阿里巴巴军校首任校长李立恒（花名黑猫警长）作为商业评论新商业学院独家签约讲师，推出了《销售组织增长训战营——铁军锻造2.0》线下课程，帮助企业销售总监及企业高管理解互联网时代的销售本质，并构建新销售体系，实现高速增长的企业战略。
2002年，曾任学校网管的李立恒加入阿里，原本应聘程序员的他被认为有做销售的潜力，戏剧性地开始了自己的销售生涯。4年时间里，李立恒从菜鸟销售成长为明星销售。善于琢磨的个性让李立恒钻研并总结出本土化销售成长体系，并在2008年担任阿里军校首任校长，将系统化的销售科学复制到全国。
互联网时代销售发生了怎样的变化？阿里的ASK销售成长体系是什么？“中供铁军”的厉害之处在哪里？在《销售组织增长训战营——铁军锻造2.0》开课前夕，本刊编辑郑悦对李立恒进行了专访，请他就上述问题做了深度分享。
1998年我大学毕业，学的是信息工程，现在回想当时还没有到技术窗口期，工作并不好找。无论是软件还是硬件，信息技术的基础设施还不发达，人们对于计算机和互联网的认知也刚开始。我当时对职业规划和自我认知没有太多想法，内心很迷茫，只觉得网管工作安静，不用和别人打交道。
2001年在美商网工作的师兄给我介绍了电子商务的概念，并建议我去阿里投简历。我当时并没有清楚理解电子商务，但充满好奇。虽然我投的职位是程序员，但在面试过程中，阿里同学建议我去做销售。我当时觉得反正也不知道自己要做什么，不如接受挑战吧。
做了销售后，我感觉自己和人打交道还可以，这让我看到了自己的更多可能性。而且在阿里，我能够了解互联网科技发展趋势和商业价值，这是在学校做网管所无法触及的领域。
在阿里工作十年间，从销售菜鸟到销售明星再到阿里军校首任校长，是什么促动你一次又一次改变？
我在阿里的经历可以分为三个阶段，首先是做销售，其次是做管理、带团队，最后是做培训。
刚开始做销售时，对我来说挑战很大。我比较内向，是典型的理工男，喜欢琢磨，之前没有太多的人际交往、向上管理等经验，而且个性傲娇。不过，我倒是我们那一届里第一个出单的。
在我看来，做好销售有三个步骤——敲门、入门、出门。我在入门阶段花的时间比较长，大概用了两年时间，琢磨销售的科学理念，跟着业绩好的同事做，研究他们为什么能做好。经历这个阶段后，我找到了销售的门道，后面就很顺利了。
在带团队过程中，我关于销售的一些想法，通过培训在团队中得到了实践。2006年～2007年，阿里进入成长期，从组织角度讲，进入了组织升级阶段，岗位细化，需要为销售服务提供系统化培训，像流水线一样培养合格的销售人员，并快速将标准化的服务普及到全国各地。阿里有挑选业务骨干做培训的传统，成立军校，选我做了首任校长，而我也因为喜欢挑战自我的个性和强烈的好奇心接受了任命。
我在销售的入门阶段发现了一种现象，人们衡量好销售的标准是业绩好，但事实上业绩好的销售人员可能未必真正理解销售工作。这种现象也发生在其他领域，很多人做得好，但并不知道自己为什么做得好。
我作为一个好奇心重又喜欢琢磨的“素人”进入销售领域，首先从理论架构上了解销售工作。为此，我阅读了很多书籍，比如《世界上最伟大的推销员》《人性的弱点》等，还了解了很多美国硅谷公司的案例，认识到销售是一门科学，但缺乏本土化。
我认为需要建立一套相应的框架，制定能够定义的标准，让好销售成为可复制体系，而不是凭运气或依赖个人特质。事实上，当时就任校长时，我向马云请教如何当好一名老师，他的回答是“你要从怎么当好一名学生开始”。我反复琢磨了这句话，用现在的话来讲，就是要有用户思维。
在阿里军校，我打造了一套机制，包括讲师的招募、筛选和培养，课程的设计、评价等。在这个过程中，我去摩托羅拉、华为等内部教育体系做得好的公司参观学习，也和杭州大学、杭州师范大学等院校合作。值得一提的是，阿里明确提出把培训当教育来做，立足人的长远发展，这和讲求短期成效的企业培训有明显区别。
阿里军校当时提出了ASK（Attitude Skill Knowledge，心态、技巧和知识）销售成长体系，你是如何带领团队总结沉淀出这套体系的？
在提出这套体系时，和内容相比，让大家达成共识更为重要。当时，有些人没有意识到形成ASK销售体系的重要性。一方面，在公司成长期，即使没有系统的方法论，业务也可以增长，只是总结不出增长的原因而已。另一方面，建立这套体系所需要的时间和精力都不确定。 所幸的是，公司高层一致认为这是非常必要的，所以快速启动了这个项目。我自己的团队有近二十个人，公司人力资源、员工关系发展等部门也参与进来，还抽调了业务前线的主管、经理和组长，并聘请外部智囊团，组成了一个百人团队来打造销售成长体系。在咨询公司的协助下，我们设计了一套调研问题和方法，并在前线抽取了两千名销售人员，对他们跟踪近两年时间，通过数据积累，总结和提炼出这套体系。
这套销售成长体系对于塑造和传承阿里“中供铁军”起到了什么作用？
2000年，即阿里成立一年后，推出了面向中国供应商的B2B产品，日后明星辈出的铁军队伍也随之出现。
在这支队伍的形成过程中，阿里奉行把培训当教育来做的理念，使得销售人员通过多种培训课程的学习，不仅掌握销售的基本方法，还懂得如何管理，从而能够从新人到优秀再到卓越，从业务员走向管理岗位。
而ASK体系是一套科学的销售成长方法，让每个销售人员知道自己的业绩是如何形成的，从而提高再次成功的概率。而且，当时阿里面临上市。上市后如何保持增长？增长点在哪里？增长的逻辑是什么？策略的路径是什么？这些涉及各个部门的问题，对于公司而言也非常重要。
通过这套体系，我们还得到了中供销售人员的画像，最后形成了销售人员招聘原则“北斗七星”——诚信、驱动力（要性、喜欢销售、言出必行）、个性特质（又猛又持久、open）、能力（悟性）。对人才精细的颗粒度描画，使得人力资源等部门在选人时更为精准。这套体系不仅为销售人员提供了有力武器，还帮助组织获得了源源不断的人才。
离开阿里后，你投身汽车后市场服务领域。作为一个连续创业者，你有什么感想可以分享给其他创业者？
在阿里的经历，特别是阿里在战略和商业上的判断，以及对商业的理解，都让我在自己的创业中受益颇多。而对于阿里的工作方法、管理和经营，我在自己的公司里也一直都在使用，受益至今。
前一段时间看罗永浩做直播，感觉自己和他一样，在创业过程中边奔跑边学习。有两个心得想要分享。第一，创业者需要敬畏创业。创业者将创业看作什么，在很大程度上决定了做这件事的格局，以及能做成什么样。马云的创业观决定了阿里的商业逻辑和使命中存在利他的因子，使阿里的商业行为具有了担当。而现在不少年轻人对创业的理解是有偏差的，他们认为创业是个资本游戏，这种想法注定了他们的创业不会真正成功。
第二，是非即成败。创业者有时会做一些违背当初理想的事，比如为资本服务，追求高估值。因此，我希望提醒创业者，在大是大非的问题上还是要坚守原则。
今天，我们已经从消费红利时代进入产业互联网时代，在这样的时代变革下，销售工作将发生哪些变化？
这是一个大变革的时代，我们进入了全新的互联网时代，促使销售从推销式向推荐式转变。当然，这种变化也源于另一个维度，即消费者本身。无论是B端还是C端用户，都在发生本质的变化，主要体现在消费心理、行为和习惯。
在推销时代，消费者喜欢做选择，因为那时候物质不是特别丰富，超市琳琅满目的货架能给人带来满足感。但是今天，消费者不愿意做选择了，就像刷头条、刷抖音一样，等着被推荐感兴趣的内容。
面对不同时代的消费者，销售模式应该是不同的。在推销模式下，销售人员采用的是卖方思维，我有什么就卖什么，不管消费者真正要什么。就算销售人员想知道消费者要什么，也没有工具和时间去了解。
而今天的销售应该是买方思维，也称为用户思维、市场思维。在互联网和数据的赋能下，对消费者的触达和认知变得更为容易，销售人员就可以精准了解消费者的需求和痛点，然后将最适合的产品和服务推荐给消费者。
在这种情况下，销售工作本身也发生了变化。以前，销售和运营普遍是分离的。但在今天，市场营销、销售、运营都成为一体，整个销售活动包括了触达、传播、转化、服务、反馈、评价等眾多环节。不同环节有不同的人员来完成，一个完整的销售活动有六七个角色共同协作。同时，建立了一整套的客户关系服务系统，因为服务成为了销售中最有价值的部分。服务好、口碑好、评价好，就能形成飞轮效应，从而不断裂变出新的客户。而对销售人员而言，由于岗位细分，以前“一张嘴两条腿都能干”的销售人员印象被改变了，专业度成为岗位匹配的关键。
你与商业评论新商业学院将联合推出《销售组织增长训战营——铁军锻造2.0》课程。与1.0相比，2.0有哪些变化？在课程设置上又有哪些特点？
在1.0对应的推销时代，最关键的是怎么找到客户和如何签单。所以，以前的很多培训都聚焦在客户管理和签单技巧，关注的是怎么带团队，搞文化，做事情。而在2.0推荐时代，销售培训课程是教你如何建立企业营销系统，如何从使命愿景、商业主张、商业理念出发制定战略，如何做到战略落地，如何人岗匹配，如何产品定价等。
打个比方，企业就像海上航行的船，去什么样的海域、造什么样的船、航程有多长，都要经过系统化的规划。等全都搭建好了，按部就班去做就可以了。但是，很多企业都没有造好这艘船，对于销售的认知还停留在“人海扫街”的阶段，没有认识到商业的本质就是销售，将销售上升到企业战略的高度。
在这次课程中，我将用图表、案例等形式，讲述互联网时代的销售旅程以及基于旅程的团队分工，让销售管理者能够从0到1地重塑数字时代的销售团队，并手把手地帮助他们进行从理念到操作的实践，进而实现公司业绩在互联网时代的快速增长。
所以，培训永远是企业管理的一个必选项，在新理念、新商业、新技术、新玩法层出不穷的今天，培训显得尤为迫切。
企业要想快速把自己的员工“武装”起来，让他们掌握最前沿的理念、技术和玩法，共同推动企业持续增长，首先得需要一个专家资源，能够帮助阐释和传授这些理念、技术和玩法。
为此，本刊将扮演一个星探的角色，遍访各行各业对新理念、新技术、新玩法有深刻理解、又有切身实践的内行大家，并在新设栏目“培训名人堂”中介绍给大家。
“增长”是消费需求不振时期的强心剂，是企业家关注的核心，也是他们的焦虑所在。从消费红利期转向产业互联网的今天，如何实现企业销售高速增长，成为问题的关键。销售不再只是敲开客户大门签单的术，而是从组织结构上进行体系设计的道。
今年5月，阿里巴巴军校首任校长李立恒（花名黑猫警长）作为商业评论新商业学院独家签约讲师，推出了《销售组织增长训战营——铁军锻造2.0》线下课程，帮助企业销售总监及企业高管理解互联网时代的销售本质，并构建新销售体系，实现高速增长的企业战略。
2002年，曾任学校网管的李立恒加入阿里，原本应聘程序员的他被认为有做销售的潜力，戏剧性地开始了自己的销售生涯。4年时间里，李立恒从菜鸟销售成长为明星销售。善于琢磨的个性让李立恒钻研并总结出本土化销售成长体系，并在2008年担任阿里军校首任校长，将系统化的销售科学复制到全国。
互联网时代销售发生了怎样的变化？阿里的ASK销售成长体系是什么？“中供铁军”的厉害之处在哪里？在《销售组织增长训战营——铁军锻造2.0》开课前夕，本刊编辑郑悦对李立恒进行了专访，请他就上述问题做了深度分享。
从菜鸟销售到军校校长
从学校网管到公司销售是跨度很大的职业变迁，你当时是怎样考虑的？又是如何适应这一角色变化的？1998年我大学毕业，学的是信息工程，现在回想当时还没有到技术窗口期，工作并不好找。无论是软件还是硬件，信息技术的基础设施还不发达，人们对于计算机和互联网的认知也刚开始。我当时对职业规划和自我认知没有太多想法，内心很迷茫，只觉得网管工作安静，不用和别人打交道。
2001年在美商网工作的师兄给我介绍了电子商务的概念，并建议我去阿里投简历。我当时并没有清楚理解电子商务，但充满好奇。虽然我投的职位是程序员，但在面试过程中，阿里同学建议我去做销售。我当时觉得反正也不知道自己要做什么，不如接受挑战吧。
做了销售后，我感觉自己和人打交道还可以，这让我看到了自己的更多可能性。而且在阿里，我能够了解互联网科技发展趋势和商业价值，这是在学校做网管所无法触及的领域。
在阿里工作十年间，从销售菜鸟到销售明星再到阿里军校首任校长，是什么促动你一次又一次改变？
我在阿里的经历可以分为三个阶段，首先是做销售，其次是做管理、带团队，最后是做培训。
刚开始做销售时，对我来说挑战很大。我比较内向，是典型的理工男，喜欢琢磨，之前没有太多的人际交往、向上管理等经验，而且个性傲娇。不过，我倒是我们那一届里第一个出单的。
在我看来，做好销售有三个步骤——敲门、入门、出门。我在入门阶段花的时间比较长，大概用了两年时间，琢磨销售的科学理念，跟着业绩好的同事做，研究他们为什么能做好。经历这个阶段后，我找到了销售的门道，后面就很顺利了。
在带团队过程中，我关于销售的一些想法，通过培训在团队中得到了实践。2006年～2007年，阿里进入成长期，从组织角度讲，进入了组织升级阶段，岗位细化，需要为销售服务提供系统化培训，像流水线一样培养合格的销售人员，并快速将标准化的服务普及到全国各地。阿里有挑选业务骨干做培训的传统，成立军校，选我做了首任校长，而我也因为喜欢挑战自我的个性和强烈的好奇心接受了任命。
跟马云学习当老师
你出任阿里军校首任校长后，主要做了哪些工作？我在销售的入门阶段发现了一种现象，人们衡量好销售的标准是业绩好，但事实上业绩好的销售人员可能未必真正理解销售工作。这种现象也发生在其他领域，很多人做得好，但并不知道自己为什么做得好。
我作为一个好奇心重又喜欢琢磨的“素人”进入销售领域，首先从理论架构上了解销售工作。为此，我阅读了很多书籍，比如《世界上最伟大的推销员》《人性的弱点》等，还了解了很多美国硅谷公司的案例，认识到销售是一门科学，但缺乏本土化。
我认为需要建立一套相应的框架，制定能够定义的标准，让好销售成为可复制体系，而不是凭运气或依赖个人特质。事实上，当时就任校长时，我向马云请教如何当好一名老师，他的回答是“你要从怎么当好一名学生开始”。我反复琢磨了这句话，用现在的话来讲，就是要有用户思维。
在阿里军校，我打造了一套机制，包括讲师的招募、筛选和培养，课程的设计、评价等。在这个过程中，我去摩托羅拉、华为等内部教育体系做得好的公司参观学习，也和杭州大学、杭州师范大学等院校合作。值得一提的是，阿里明确提出把培训当教育来做，立足人的长远发展，这和讲求短期成效的企业培训有明显区别。
阿里军校当时提出了ASK（Attitude Skill Knowledge，心态、技巧和知识）销售成长体系，你是如何带领团队总结沉淀出这套体系的？
在提出这套体系时，和内容相比，让大家达成共识更为重要。当时，有些人没有意识到形成ASK销售体系的重要性。一方面，在公司成长期，即使没有系统的方法论，业务也可以增长，只是总结不出增长的原因而已。另一方面，建立这套体系所需要的时间和精力都不确定。 所幸的是，公司高层一致认为这是非常必要的，所以快速启动了这个项目。我自己的团队有近二十个人，公司人力资源、员工关系发展等部门也参与进来，还抽调了业务前线的主管、经理和组长，并聘请外部智囊团，组成了一个百人团队来打造销售成长体系。在咨询公司的协助下，我们设计了一套调研问题和方法，并在前线抽取了两千名销售人员，对他们跟踪近两年时间，通过数据积累，总结和提炼出这套体系。
这套销售成长体系对于塑造和传承阿里“中供铁军”起到了什么作用？
2000年，即阿里成立一年后，推出了面向中国供应商的B2B产品，日后明星辈出的铁军队伍也随之出现。
在这支队伍的形成过程中，阿里奉行把培训当教育来做的理念，使得销售人员通过多种培训课程的学习，不仅掌握销售的基本方法，还懂得如何管理，从而能够从新人到优秀再到卓越，从业务员走向管理岗位。
而ASK体系是一套科学的销售成长方法，让每个销售人员知道自己的业绩是如何形成的，从而提高再次成功的概率。而且，当时阿里面临上市。上市后如何保持增长？增长点在哪里？增长的逻辑是什么？策略的路径是什么？这些涉及各个部门的问题，对于公司而言也非常重要。
通过这套体系，我们还得到了中供销售人员的画像，最后形成了销售人员招聘原则“北斗七星”——诚信、驱动力（要性、喜欢销售、言出必行）、个性特质（又猛又持久、open）、能力（悟性）。对人才精细的颗粒度描画，使得人力资源等部门在选人时更为精准。这套体系不仅为销售人员提供了有力武器，还帮助组织获得了源源不断的人才。
离开阿里后，你投身汽车后市场服务领域。作为一个连续创业者，你有什么感想可以分享给其他创业者？
在阿里的经历，特别是阿里在战略和商业上的判断，以及对商业的理解，都让我在自己的创业中受益颇多。而对于阿里的工作方法、管理和经营，我在自己的公司里也一直都在使用，受益至今。
前一段时间看罗永浩做直播，感觉自己和他一样，在创业过程中边奔跑边学习。有两个心得想要分享。第一，创业者需要敬畏创业。创业者将创业看作什么，在很大程度上决定了做这件事的格局，以及能做成什么样。马云的创业观决定了阿里的商业逻辑和使命中存在利他的因子，使阿里的商业行为具有了担当。而现在不少年轻人对创业的理解是有偏差的，他们认为创业是个资本游戏，这种想法注定了他们的创业不会真正成功。
第二，是非即成败。创业者有时会做一些违背当初理想的事，比如为资本服务，追求高估值。因此，我希望提醒创业者，在大是大非的问题上还是要坚守原则。
从推销到推荐
今天，我们已经从消费红利时代进入产业互联网时代，在这样的时代变革下，销售工作将发生哪些变化？
这是一个大变革的时代，我们进入了全新的互联网时代，促使销售从推销式向推荐式转变。当然，这种变化也源于另一个维度，即消费者本身。无论是B端还是C端用户，都在发生本质的变化，主要体现在消费心理、行为和习惯。
在推销时代，消费者喜欢做选择，因为那时候物质不是特别丰富，超市琳琅满目的货架能给人带来满足感。但是今天，消费者不愿意做选择了，就像刷头条、刷抖音一样，等着被推荐感兴趣的内容。
面对不同时代的消费者，销售模式应该是不同的。在推销模式下，销售人员采用的是卖方思维，我有什么就卖什么，不管消费者真正要什么。就算销售人员想知道消费者要什么，也没有工具和时间去了解。
而今天的销售应该是买方思维，也称为用户思维、市场思维。在互联网和数据的赋能下，对消费者的触达和认知变得更为容易，销售人员就可以精准了解消费者的需求和痛点，然后将最适合的产品和服务推荐给消费者。
在这种情况下，销售工作本身也发生了变化。以前，销售和运营普遍是分离的。但在今天，市场营销、销售、运营都成为一体，整个销售活动包括了触达、传播、转化、服务、反馈、评价等眾多环节。不同环节有不同的人员来完成，一个完整的销售活动有六七个角色共同协作。同时，建立了一整套的客户关系服务系统，因为服务成为了销售中最有价值的部分。服务好、口碑好、评价好，就能形成飞轮效应，从而不断裂变出新的客户。而对销售人员而言，由于岗位细分，以前“一张嘴两条腿都能干”的销售人员印象被改变了，专业度成为岗位匹配的关键。
你与商业评论新商业学院将联合推出《销售组织增长训战营——铁军锻造2.0》课程。与1.0相比，2.0有哪些变化？在课程设置上又有哪些特点？
在1.0对应的推销时代，最关键的是怎么找到客户和如何签单。所以，以前的很多培训都聚焦在客户管理和签单技巧，关注的是怎么带团队，搞文化，做事情。而在2.0推荐时代，销售培训课程是教你如何建立企业营销系统，如何从使命愿景、商业主张、商业理念出发制定战略，如何做到战略落地，如何人岗匹配，如何产品定价等。
打个比方，企业就像海上航行的船，去什么样的海域、造什么样的船、航程有多长，都要经过系统化的规划。等全都搭建好了，按部就班去做就可以了。但是，很多企业都没有造好这艘船，对于销售的认知还停留在“人海扫街”的阶段，没有认识到商业的本质就是销售，将销售上升到企业战略的高度。
在这次课程中，我将用图表、案例等形式，讲述互联网时代的销售旅程以及基于旅程的团队分工，让销售管理者能够从0到1地重塑数字时代的销售团队，并手把手地帮助他们进行从理念到操作的实践，进而实现公司业绩在互联网时代的快速增长。