2020年初，突如其来的新冠疫情，不但让整个国家措手不及，也让中国经济体系内最活跃的一分子——中小企业，经历了前所未有的巨大挑战：现金流储备不足、延迟复工、经济生活停滞、线下消费几乎完全冰冻。
　　在这样特殊的时刻，中小企业中的初创企业，尤其是那些高度依赖投资的初创企业，面临的压力更加巨大。即使是最激进的投资机构，也开始变得谨慎起来，因为谁也不知道，疫情会持续多久，疫情之后哪些企业能活下来。在这个时候，无论是创业者还是风险投资机构，大家都知道，现金比什么都重要——手上有粮，打仗不慌。
　　一些初创企业已经倒下，其中不乏曾经名气很大的企业，这加剧了创业圈里的焦虑和恐惧气氛。就在创业圈一片哀声中，一家正式运营不到两年的初创公司却在疫情期间完成了A轮投资的尽调，成功获得近亿元人民币的风险投资。不仅如此，这家公司正紧锣密鼓、有条不紊地进行着项目研发和市场拓展，为疫情后的市场爆发做着充分准备。
　　该公司创始人徐洪军说：“疫情是挑战，也是机会，更是一次行业大洗牌。我们现在的应对，足以保证我们渡过难关。同时，我们也为疫情结束后的市场重启，做好了充分准备。对于未来，我们满怀信心。”
　　这家公司就是洪记两轮。之所以起这样一个民国风的名字，是因为徐洪军希望自己的公司能成為一家百年企业，跟那些老字号一样，有一个让人耳熟能详的金字招牌。

打造一家像保时捷一样的公司

　　徐洪军是摩拜单车联合创始人之一。相比胡玮炜、王晓峰，公众对徐洪军比较陌生。在摩拜任职期间，徐洪军负责硬件设计和生产。第一代摩拜单车的投产，以及共享单车期间的产能大爬坡，都是他的杰作。
　　2017年6月，徐洪军提出辞职，成为摩拜五位联合创始人中第一个主动离开的人。彼时，摩拜正值发展最高峰，很多人都不理解徐洪军为什么在这个时候离开。直到2018年4月，摩拜被美团全资收购的消息传来，业界一片惊叹，人们才突然想起徐洪军。有记者撰文称，徐洪军眼光敏锐，慧眼独具，在摩拜最高点全身而退，名利双收。
　　对于这种说法，徐洪军哭笑不得：“我哪有那么大的本事，记者朋友们太高看我了。2017年6月，我选择离开摩拜，纯粹是因为我的个人兴趣和能力在硬件产品上。作为硬件生产负责人，在摩拜早期，我确实发挥了很大的作用。当摩拜单车经过初期的大规模生产和投放后，到了2017年，公司的重心全面转移到互联网运营，我已经发挥不了什么作用。我更适应或者说更喜欢硬件产品公司，硬件是我的强项，也是我的爱好，在摩拜之前，我已经做过十多年的硬件产品。离开摩拜，纯粹是因为人到中年，越发感到岁月不饶人。我想做点自己感兴趣的事情，我还有梦想没有实现。”
　　说到梦想的时候，徐洪军竟然有些羞涩：“不要以为只有二十多岁的年轻人才有梦想，大叔也有梦想要实现。”
　　促使徐洪军离开摩拜自由飞翔的梦想是什么呢？“我一直希望在有生之年，能够打造一家像保时捷一样优秀的企业。”徐洪军说。
　　保时捷？似乎和民国风不搭。我们之所以这么想，就是因为我们不是徐洪军。
　　在徐洪军看来，保时捷在所有高档车中是最美的，“和法拉利、兰博基尼相比，保时捷丝毫不逊色”。从全球品牌美誉度来说，保时捷始终高居前列。而且，保时捷是最早涉足越野车领域的高端汽车品牌。保时捷当年生产卡宴，很多用户都不理解，一个高档车品牌为什么要屈尊去做越野车？今天，当法拉利、兰博基尼都开始做越野车的时候，大家才意识到，当初保时捷的战略眼光多么超前。还有，保时捷既保持了高端品牌的调性，又有着非常好的利润。这在全球汽车行业中，也不多见。
　　“这样一家品牌美誉度高、战略眼光独到、企业利润好，且拥有铁杆粉丝的企业，是我学习的榜样。”徐洪军说。

让洪记成为用户首选

　　过去一百多年来，尤其是最近六十年的时间中，自行车几乎没有发生任何革命性变化。“今天，如果把市场上卖得最好的几个品牌自行车的logo去掉，然后让它们的CEO来辨认，他们未必能认出自己的车来。”上海一家大型超市的自行车项目采购负责人张晶说。
　　张晶出生于1970年代末期，“我小时候，骑过爸爸的凤凰二八大杠，也骑过妈妈的永久自行车。凤凰、永久是我童年时代的标记。今天的孩子们，谁还把自行车当回事？”
　　这是在两轮车行业耕耘十多年，经历过共享单车大战的徐洪军特别不愿意看到的现象。洪记两轮成立之初，徐洪军将“重新发明单车”作为公司的使命，“在我心里，这样的单车，和传统自行车有着天壤之别，它是智能化也是电气化的，它一定比传统自行车更酷。我希望有一天，当孩子们看到洪记自行车时，他们会欢呼雀跃、会尖叫，他们会说，这才是我们的自行车。”
　　摩拜的创业经历在徐洪军身上留下深深的烙印，以至他毫不讳言，希望通过洪记两轮，将摩拜曾经的梦想延续下去。“摩拜希望通过共享单车解决城市的微出行问题，虽然结果并不尽如人意，但是摩拜曾经努力的方向和试图解决的问题都没有错。”徐洪军说，“我希望通过我们这一代人的努力，在慢行交通和微出行领域，实实在在地解决一些城市交通的关键问题。”
　　2018年夏天，徐洪军和他的团队成员前往欧洲调研。他们发现，不管是巴黎、汉堡，还是柏林、马德里，拥堵情况都非常严重。交通拥堵已经成为全球城市发展的通病。
　　“今天，全球大城市的交通拥堵问题都没有找到有效的解决方案。道理非常简单，马路不会越修越宽，而汽车只会越来越多。我开始思考，未来城市的微出行是个什么样子？是共享单车、电动自行车，或者电动滑板车？”徐洪军说，“有可能是，也有可能不是。比如说，我今天去上海出差，碰上下雨，骑共享单车能解决问题吗？肯定不行。如果我还带了个拉杆箱，我的箱子往哪儿放呢？自行车或者电动车都解决不了这些问题。未来二十年，在城市交通微出行领域，一定会出现一种全新的交通工具。我希望洪记两轮能成为发明和创造这种全新交通工具的公司。” 　　徐洪军将“发明和创造能够解决城市内部交通拥堵问题的交通工具”作为洪记两轮的发展方向，并将公司的愿景定义为用户首选的健康出行品牌，“我希望，未来，当人们从家里出来，第一个想到的出行工具就是洪记两轮”。

2B业务起家

　　洪记两轮刚一成立，就获得1，000万元人民币的天使投资。面对投资，徐洪军表现得非常冷静：“我告诉投资人，同时也是告诉我自己和团队，我们绝不能像摩拜、ofo、滴滴、优步这种类型的互联网企业，靠烧钱大战来解决企业经营和竞争问题。如果说我从摩拜的创业中学到了什么，这可能是最重要的一课。”
　　洪记两轮成立之初，徐洪军考虑的第一件事就是怎么让公司先挣到更多的钱。先有收入，公司才能活下去，这本是企业经营最朴素的道理，可是偏偏就有很多创业者觉得这是最不需要考虑的事情。
　　凭借在共享出行的人脉和行业资源，海外一家共享出行公司得知徐洪军从摩拜离职，成立自己的公司，就迅速找到徐洪军，希望他能够在非常短的时间内，为他们生产一批两轮车。
　　这是一笔总金额高达1，200万美金的订单。为了表达诚意，签订合同后，对方第一次就支付了600万美元的首付款。时至今日，提到这个项目，徐洪军仍然难掩自豪和兴奋。
　　第一笔订单的顺利完成，不仅帮助洪记两轮顺利度过公司初创期，更重要的是，全球共享出行行业的订单纷至沓来。洪记两轮先后為美国Lime、西班牙Reby、瑞典Voi、德国Dott等多家全球知名共享出行公司，提供了电动滑板车、共享电助力E-BIKE、轴传动自行车等多样化解决方案。“纯粹从生意上看，这些订单都是好生意，我们的营收和利润也非常好。”徐洪军说。
　　就在洪记两轮2B业务风生水起的时候，徐洪军却越来越不安了。
　　“2B市场，挣的是快钱，不管是欧洲还是美国的共享出行公司，谁给我订单，我就帮谁干。在这个问题上，我没有任何犹豫。”徐洪军说，“与此同时，我更清楚的是，这些共享出行公司无非是把摩拜和ofo曾经打过的仗，换一个地方再打一遍。一场仗下来，他们还能活多久，订单能否延续，都是未知数。从一开始接2B业务，我心里就明白，2B是个短线生意。洪记两轮要想长期发展，必须依靠自己的核心技术，必须要有自己的产品，代工的2B业务是没有前途的。”
　　即使全员都扑在2B业务上，徐洪军仍然不断告诉所有骨干，洪记两轮的发展必须两条腿走路，一条腿走2B，另一条腿必须走2C。“洪记要变成像保时捷和苹果那样的公司，在细分市场里变成一个有影响力的区域性品牌，这才是公司经营的目标和梦想。”

2C才是梦想

　　“公司创立后的第一年里，2B订单非常多，真是昏天黑地，没日没夜。”孙彬是洪记两轮的产品工程师，“Bruce（徐洪军的英文名）总跟我们说，要做自己的品牌，做自己的产品。可是，2B业务都忙不过来，哪来的时间做自己的产品？而且，眼见着2B业务越来越多，我们每个人都恨不得把自己掰成两半。”
　　从公司成立之初，徐洪军就不断地向团队成员强调，公司发展2B业务的目的，只是为了赚更多的快钱，来支持2C业务的技术和市场团队，所以，2B业务的快钱并不是赚得越多越好，而是要刚好合适。
　　“如果我们拼命做2B业务，客户会不断增加，项目会越来越多，人员规模会迅速扩大，公司的风险也会越来越高，做着做着，我们就变成一家制造公司了。这距离我们的品牌梦想会越来越远。所以，从公司接第一个2B业务订单开始，我就一直在等待一个好的时机。这个时间点的标准就是，洪记已经通过2B业务赚到足够多的钱，可以支撑2C的品牌、研发和市场推广。”徐洪军说。
　　2019年年底，这个时间点已经来到，洪记两轮在一年多的2B业务中，实现2.3亿元人民币的营收，公司已经有能力专心做2C业务。新的问题来了，由于2B业务发展得过于迅猛，整个公司在近乎疯狂的高速增长中，几乎快忘记自己的目标了。
　　“整个团队已经喜欢上2B业务，既容易上手，又容易赚钱，这样的事情做多了，人会上瘾，公司也一样。”徐洪军说。
　　徐洪军意识到，要从2B全面转向2C，这是事关公司战略方向的大举动，必须得到核心团队的全力支持。于是，2019年年底，在新冠疫情爆发前三个月，徐洪军召集洪记两轮的核心成员，开了一整天的封闭会。

一次重要的战略会议

　　会议之初，徐洪军先给核心成员洗脑。“战略会议的首要问题就是核心成员得明白为什么要这样做，解决了为什么的问题，就是解决了思想层面的问题。思想上达成共识，执行层面的操作就容易多了。”徐洪军说。
　　徐洪军向团队成员逐一分析公司面临的挑战、机遇和现实问题。归纳起来，核心就是：洪记两轮是一家初创公司，无论是技术人员、市场资源，还是可以调动的资金，都非常有限。
　　“创业这一年半的日子，因为订单多，营收好，大家每天忙到虚脱。在这种热火朝天的氛围中，创业公司最怕的事情就是迷失自己，忘了自己是一家创业公司，忘了自己的能力和资源都是极其有限的。”徐洪军说，“我们的员工，平时忙于具体事务，可以忽略这些事情。作为CEO，我必须时刻保持清醒的认识，同时，还得把这种清醒的认识，传递给所有的伙伴。我们是一家创业公司，既不可能像国际大公司那样招聘成千上万的工程师，也不可能不计成本、铺天盖地砸广告，更没有实力大张旗鼓地铺设线下销售渠道。市场瞬息万变，如果我们不快速聚焦，仍然把资源分散掉，也许明年这个时候，我们就一无所有了。”
　　公司核心成员对徐洪军的分析表示认可。徐洪军拿出自己的方案：必须把剩余的所有资本——全部工程师、所有营销资源以及全部时间，集中攻击一个点，把这个点打爆。只有这样，公司才有希望。也只有这样，公司才有机会和中国乃至全球的竞争对手正面较量。 　　在管理公司和产品的过程中，徐洪军更愿意把自己定义为一个主持人。“主持人的作用就是推动团队成员共同思考，达成共识，确立共同目标，然后集中发力，齐步前进。”徐洪军说，“作为公司CEO，我自己首先得思路清晰，公司的战略方向由我提出，实现战略目标的战术细节，则是团队成员共同讨论的结果，这是我们开会的主要原因。”
　　公司核心团队达成思想共识后，徐洪军向大家抛出会议的核心议题：如果公司只能再活一个月，我们到底该做哪一个项目？
　　根据徐洪军设定的会议流程，接下去第一步是，与会的五名核心成员，每人写出五个在他看来未来一年公司最应该发展的项目，并充分说明理由。
　　第二步，在大家充分发表意见后，与会人员选出两个他认为最重要的项目。这样，每个人自己先砍掉三个项目，五个人开会，目标就缩小为十个项目。
　　第三步，从剩余的十个项目中，与会人员每人再选出三个最没有必要发展的项目，经过汇总后，又砍掉三个项目。
　　第四步，在剩余的七个项目中，徐洪军要求每个人务必选出一个或者最多两个最重要的目标。经过汇总，大家共同认可的项目就确定了下来。
　　“我虽然是公司的CEO，但是我并不希望所有的决定都由我一个人做出。我希望核心團队所有成员，甚至是各部门的主管，都能有CEO的意识，都能主动参与到公司的运营中。”徐洪军说。

产品卖给谁

　　封闭会议之后，公司一致决定，将“为欧洲市场提供短距离两轮车”作为公司的战略方向。
　　张军是洪记两轮的资深产品工程师，曾在某著名制造企业工作了十五年。他透露，传统制造企业的做法通常是这样的。产品工程师在接到老板下达的任务后，第一件事就是上网，查一查竞争对手是谁，看看他们的产品长什么样，然后在竞品的基础上做迭代，或者做些修改，争取做得更漂亮一些，一个产品的设计基本就完成了。而且，愿意做迭代和修改的，都是比较规范和认真的企业。如果是小公司，直接照着竞品抄一遍，有时连颜色都不换。
　　在洪记两轮，徐洪军的产品设计方法则完全是另一种样子。
　　“我们先跟着老板一起跑到欧洲，去做调研，做问卷，做访谈，跟潜在消费者聊天，跟渠道沟通，跟经销商交流。”张军说，“Bruce反复问我们的问题就是，你们准备把产品卖到欧洲，那究竟卖到哪个国家？卖给什么人？他们的需求到底是什么？我们的产品到底想解决他们什么问题？”
　　在徐洪军看来，在设计理念上，传统制造企业和互联网思维驱动的企业最大的区别就在于，传统制造企业常常自说自话，而互联网思维驱动的企业首先关注的是消费者画像。“我们关注的第一个问题就是，必须要定义清楚，这个产品的最终消费者究竟是什么样的人？当我们清晰地画出消费者画像，并掌握更多信息时，我们才有可能设计出消费者喜欢的产品。”
　　在欧洲某个国家，徐洪军他们发现，在老年人的电动自行车领域，该国的一家大企业已经做得非常好，洪记两轮暂时很难有机会进入。40～50岁的人群有自己偏好的两轮车品牌，这种消费偏好一时很难改变。但是，大学毕业1？3年的年轻人市场，相对来说，还是一个空白领域。刚刚大学毕业的年轻人，收入较低，买不起汽车，出租车又太贵，强烈的个人出行需求使得他们对短距离出行工具有着非常明确的需求。目前，欧洲市场上最便宜的电动自行车，也要卖两三千欧元。对年轻人来说，这个价格太贵了。
　　设计一款能满足该国毕业三年内的大学生出行需求的电动自行车，成为了洪记两轮聚焦的产品方向。徐洪军带领团队，开始规划产品。产品规划的第一步是确定价格。“年轻人对价格非常敏感，所以，在规划之初，第一件事情就是必须确保我们的产品有显著的价格优势。”徐洪军说。
　　确定价格后，徐洪军带着团队，基于消费者的各种应用场景，细致地勾画消费者画像。他们热爱时尚、个性彰显、精力旺盛、活动范围广泛。他们需要崭新的交通工具，这样的工具必须酷、炫，要有科技感。说得再具体点，就是用户愿意用手机拍照，发布到Facebook上，还有人点赞和跟随。“这就像当年摩拜在上海开的第一场发布会，一开完，上海的年轻人就开始下载App。”徐洪军说，“基于年轻人的使用特点，这还必须是一辆安全性高、便于保养、易于维护的车辆。”
　　通过这样的方式，产品的基本特征逐渐清晰。徐洪军要求核心成员和产品工程师们，每人列出十条新车必须实现的功能或者具备的特性。当大家写完之后，徐洪军让每个人把自己罗列的十条功能中最不重要的五条删除，然后把剩余的所有功能特性全部集中起来，并请每个人充分发表意见。最后，徐洪军要求团队每个人从全部功能列表中选出最重要的两三个功能项。如此这般，这辆为欧洲某国年轻人定制的电动自行车的基本功能就大致确定下来了。“用不着画图，你就知道，满足这些功能的产品，不会差到哪儿去。我做产品，管理公司，都是同样的思路。”徐洪军说。

补短板还是借长板

　　在徐洪军看来，企业经营的核心不是补自己的短板，而是主动联合别人的长板。
　　“我们对自己的长板和短板都看得很清楚。高水平的研发能力、高效的生产爬坡能力和供应链管理能力，是我们的强项。市场能力，尤其是渠道能力，是我们的弱项。选择具备强大渠道能力的伙伴合作，是我们现阶段渠道建设的关键。”徐洪军说。
　　联合长板的关键在于，和对方分享产品的利润。洪记两轮已经和上文提到的那个渠道能力非常强的欧洲公司签署了年度意向性订单，由对方负责将洪记两轮的产品全面铺入该国最大的电子产品连锁超市。通过与该公司合作，洪记两轮省掉了巨大的物流费用、仓储费用、售后维护，甚至市场推广费用。可以预期的是，2020年，洪记两轮将有十万辆级的产品进入欧洲市场。

“黑天鹅”来了

　　疫情爆发之初，徐洪军的第一反应是找来会计，核算公司的现金流。 　　“疫情之前的那场会议，我们砍掉了几乎所有的项目，公司成本大幅下降。同时，公司所有资源都聚焦到一个项目上。所以，无论是投资商，还是欧洲的渠道合作伙伴，以及我们的供应链合作伙伴，都对我们很放心。在这个时候，信任是一种非常重要的竞争力。”
　　洪记两轮的投资人都问过徐洪军同一个问题：疫情对公司上半年的业绩有影响吗？
　　徐洪军的答案非常明确：当然有影响。但是，他补充道，对洪记两轮来说，疫情带来的机会远大于风险。
　　当下，洪记两轮的主要市场是欧洲。三个月前的战略调整，让洪记两轮有充足的时间和资源，完成全新的产品设计。“和主要竞争对手相比，我们的产品比他们的酷多了，更重要的是，我们的价格还比他们便宜一半。”徐洪军骄傲地说。
　　目前，全球两轮车的生产基地在中国。由于疫情影响，无论是洪记两轮还是竞争对手，谁的产品都到不了欧洲。整个欧洲两轮车市场，已经开始出现大规模短缺。业内人士都知道，一旦疫情结束，欧洲市场的报复性消费需求一定会急剧增加。在这个过程中，谁的供应链管理得更好，谁的产品设计更利于产能爬坡，谁的效率更高，谁的产品就会最快到达欧洲，谁就能吃到欧洲市场反弹后的最大一块蛋糕。
　　一般来说，一辆两轮车需要一两百个零件才能组装完成，而洪记两轮的产品，只需要十几个核心零部件，这是徐洪軍在产品设计阶段就非常重视的问题。别人要管理一百多家供应商，洪记两轮只需要管好十家供应商。因此，他们的供应链管理难度，远低于竞争对手，效率远高于对手，产能爬坡也容易得多。
　　事实上，在疫情期间，徐洪军已经和国内一家非常著名的大型企业达成代工合作协议。“当疫情结束，欧洲市场一旦重新激活，我们的产品一定能最早到达欧洲。”徐洪军非常笃定地说，“也正因为这样，这段时间，我们新一轮融资的各种准备工作已经紧锣密鼓地全部完成，这两天就要签正式协议。这种非常时期，我们还能以一个比较高的估值完成新一轮融资，不是因为我们运气好，只是因为我们回归到企业本质，找到自己的核心竞争优势。”
　　新冠疫情给了所有创业者一个难得的机会，让大家停下来，重新审视和思考企业的未来和方向。正如徐洪军说的：“这次疫情，给我最大的体会就是，无论是企业还是个人，无论在特殊时期还是在平常岁月，专注和聚焦都是头等大事。专注才能聚焦，聚焦才能专业，专业才能生存。”