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知识经济时代，日新月异的技术、瞬息万变的市场需求和日趋激烈的市场竞争，为企业带来更多机会的同时，也向企业特别是高科技企业发出了严峻的挑战。当企业直面于更加激烈的国内竞争和国际竞争，面临着一个重大的且普遍性的问题时该如何增强核心优势，持续不断地提升核心竞争力?如何冲破长期困扰我国企业“长不大”和“活不长”的生存瓶颈?如何成功的进行企业创新是关系到我国企业生存和发展的重要课题。
正确把握企业创新
企业创新的前提是必须对创新有一个正确的理解与判断。首先我们应该将创新的重点落脚于是经营创新还是管理创新。从一般意义上讲，企业的经营管理是一体的，但严格区分起来，企业经营是外向扩张的，是面向市场、客户、合作伙伴及竞争对手的，所追求的是组织的效益，从某种意义上讲，它所解决的是企业的生存问题；而企业内部的管理是收敛的，面向的是流程、业务、分工和人力资源的开发和利用，所追求的是组织的效率，它所解决的是企业的可持续发展问题。其次，企业的创新是有继承的创新，创新并不意味着推倒重来，而是一种扬弃，是在继承企业以往经营管理成果和成功要素的基础上的创新，一个企业未来的成功更多的要素存在于其过去。企业只有对以往成功的要素有智慧地把握，才可能把握未来的成功。不能盲目的模仿或者赶时髦的推崇某种模式，而是要踏踏实实地学习和引进他人的成功做法。
创新离不开继承，创新首先必须继承以往的成功要素和已有的成果。华为公司所坚持的“小改进，大奖励，大建议，只鼓励”、“先僵化、后优化、再固化”、“创新是70％的继承+30％的创造”、“创新就是改进、改良和改善”等创新理念，与其丰硕的企业创新成果，证明了对创新理念把握的重要性。
创新必须以市场为导向
第一，创新市场需求是市场竞争的核心。企业创新需要整体的思路和目标的牵引。以市场为导向，应该成为牵引企业创新的主导力量。
创新客户的需求，就是要抢先一步发现或引导客户需求，以客户的价值观、满意度为导向；就是变被动为主动，不仅仅是去捕捉机会，适应市场，而是去创造机会，引导消费。只有这样才能做到与众不同，形成差别优势，并通过强化这种差别优势，来提升企业的核心竞争力。从而可能超越对手，为企业开拓更大的生存与发展空间。
创造需求还必须从市场需求微小变化的信号中，识别可能的市场变化，快速做出反应，从而使公司能赶在客户需求真正显现之前，有组织、有计划地调动与配置资源，先于竞争对手开发出客户需求的技术与产品，并通过大规模席卷式的市场营销来覆盖市场，实现技术创新、产品创新和市场创新的有机协同和相互转化。
第二，核心技能是企业创新的关键。当新的市场机会出现后，能否全方位一体化地满足客户需求是市场竞争的关键，是否拥有核心技术又是关键中的关键。核心技术是一个企业自主拥有的，其他企业不可模仿的综合技能，它是企业核心竞争力的主要组成部分，它构成了企业独特的竞争力，保证企业在市场上具有不可替代的地位。
企业的“机会窗利润”来自于核心技术，企业要拥有自己的核心技术，一方面，必须坚持“压强原则”，要经得住其他投资机会的诱惑，有所不为才能有所为，重点突破，系统领先，将资源集中配置，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面。寻求对未知领域研究的系统突破，从而依靠点滴的技术积累，逐步摸索出企业的核心技术的架构。也就是说，企业的核心技术之路，必须依靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格的领先优势，使企业达到和保持高于行业平均增长速度的同时，逐步建立和确保企业的技术优势。当然，企业的技术优势不是凭空产生的，其关键在于加大对研发的投入，而这一方面恰恰是我国企业的劣势。
另一方面，企业必须积极探索在互利基础上的广泛的开放合作方式，通过“强强联合”进一步巩固和发展自己的核心技术体系。只有加强企业间的合作(包括与竞争对手的合作)，才能在利益共享的基础上共同发展。
第三，以市场来检验创新成果。企业是功利组织，创新成果是否有价值，最终取决于客户的评价，取决于市场的检验。可以说客户手中的“货币选票”，决定着企业创新成果的命运。
客户的价值观是企业创新的牵引和导向，客户满意度是创新成果的评价标准。脱离了国情，脱离了市场需求的创新，其风险才是更可怕的，以上所讲的创造需求是有前提条件的，否则企业将陷入自造的需求泡沫中。
为此，企业必须改变传统的研发管理的组织体制，把对研究成果负责变为对最终产品负责通过建立科学的价值评价体系，对研发人员的行为和结果进行正确的引导，消除不顾市场变化的幼稚和盲目的创新。
构筑企业创新的平台
第一，有效地管理创新。创新意味着高风险和高投人，企业家必须睿智地解决创新过程中出现的问题和矛盾，建立充满活力且控制有力的创新管理体制，对创新进行有效地管理，避免无序的创新撕裂企业的管理。
对于企业讲，创新是一个整体行为，必须由统一的创新文化作导向。在企业内部，不仅要有创新的机制，更重要的是要有创新的理念，建立基于创新的核心价值体系、企业文化和共同愿景，将创新意识贯彻于每一个人的头脑中，成为一个共识和承诺，使创新成为在统一理念指导下的有理智的集体行为。
在企业组织层面，传统的功能型组织是不利于企业创新机制形成的，因为这种组织模式强调的是专业机能、部门职责和自上而下的责任体系而流程型组织和时效型组织更关注客户的需求和技术领先，从而能够为创新提供有效的组织保证。从我国企业的现实来看，更多企业的组织架构是以功能型为特征的，这是造成我国企业创新能力不足的重要组织原因。
第二，营造鼓励创新的良好的组织氛围。企业创新的天敌是僵化和条条框框的限制，为此，必须建立和弘扬创新型的企业文化，从而形成宏大的具有相同价值观和开拓创新能力的一个队伍。
在对员工创新活动保护的同时，还必须对此进行正确的引导和鼓励，使之在相互影响和相互激励中将个体的创新行为纳入公司整体的创新过程。
鼓励员工创新，就应当容许员工犯错误，只要不犯重复的错误和不可挽救的错误，就给予其创新的机会，使员工在错误和挫折中尽快成长。
建立充满创新活力的经营机制
第一，吸引和使用创新型人才。企业创新不仅要有理念平台，还需要肥沃的土壤和充足的水分，来培育创新的种子。在知识经济中，人力资本是企业价值的主要创造者，企业之间的竞争，归根结底是人才之间的竞争。企业要吸引优秀人才，首先必须为他们提供更多的创新机会，搭建起使优秀人才脱颖而出的机制，给予优秀人才展现个人创新能力的舞台，并由此吸引更多的人才。其次，在用人机制上，能够打破论资排辈，使优秀人才脱颖而出。再次，在企业中必须赋予各级管理者选拔、培养和举荐人才的责任，把下属的是否优秀作为考核各级干部的一条标准。最后，企业必须建立对人才进行有效管理的人力资源管理制度，最大限度地调动人的潜能，激发员工的创新意识。尊重人才，但绝不迁就人才。
第二，予创新成果以合理的回报。知识经济的核心是财富的创造方式和知识拥有者的致富方式发生了根本的变化，它要求企业的人力资源报酬体系做出相应的变革。
只有对员工的创新行为和创新结果给予充分的肯定，作出正确的评价，并予以合理的回报，才能使创新活动持续地进行下去，创新者如果不能分享创新成果，在下一轮创新过程中就会失去创新的活力和动力。
解决对知识劳动回报的问题，不能仅仅依靠短期激励，还需要有长期的经济报酬，这就是在国外企业普遍采用的员工持股计划，即通过将员工的部分劳动和知识所得转化为股本，以员工持股的形式，回报员工，使员工真正与公司结成利益和命运共同体。这种回报方式以不同于传统的回报劳动投入的企业内部分配方式，它更强调的是对知识拥有者的知识贡献的回报，对创新行为和创新成果的回报。
责编／马薪婷
正确把握企业创新
企业创新的前提是必须对创新有一个正确的理解与判断。首先我们应该将创新的重点落脚于是经营创新还是管理创新。从一般意义上讲，企业的经营管理是一体的，但严格区分起来，企业经营是外向扩张的，是面向市场、客户、合作伙伴及竞争对手的，所追求的是组织的效益，从某种意义上讲，它所解决的是企业的生存问题；而企业内部的管理是收敛的，面向的是流程、业务、分工和人力资源的开发和利用，所追求的是组织的效率，它所解决的是企业的可持续发展问题。其次，企业的创新是有继承的创新，创新并不意味着推倒重来，而是一种扬弃，是在继承企业以往经营管理成果和成功要素的基础上的创新，一个企业未来的成功更多的要素存在于其过去。企业只有对以往成功的要素有智慧地把握，才可能把握未来的成功。不能盲目的模仿或者赶时髦的推崇某种模式，而是要踏踏实实地学习和引进他人的成功做法。
创新离不开继承，创新首先必须继承以往的成功要素和已有的成果。华为公司所坚持的“小改进，大奖励，大建议，只鼓励”、“先僵化、后优化、再固化”、“创新是70％的继承+30％的创造”、“创新就是改进、改良和改善”等创新理念，与其丰硕的企业创新成果，证明了对创新理念把握的重要性。
创新必须以市场为导向
第一，创新市场需求是市场竞争的核心。企业创新需要整体的思路和目标的牵引。以市场为导向，应该成为牵引企业创新的主导力量。
创新客户的需求，就是要抢先一步发现或引导客户需求，以客户的价值观、满意度为导向；就是变被动为主动，不仅仅是去捕捉机会，适应市场，而是去创造机会，引导消费。只有这样才能做到与众不同，形成差别优势，并通过强化这种差别优势，来提升企业的核心竞争力。从而可能超越对手，为企业开拓更大的生存与发展空间。
创造需求还必须从市场需求微小变化的信号中，识别可能的市场变化，快速做出反应，从而使公司能赶在客户需求真正显现之前，有组织、有计划地调动与配置资源，先于竞争对手开发出客户需求的技术与产品，并通过大规模席卷式的市场营销来覆盖市场，实现技术创新、产品创新和市场创新的有机协同和相互转化。
第二，核心技能是企业创新的关键。当新的市场机会出现后，能否全方位一体化地满足客户需求是市场竞争的关键，是否拥有核心技术又是关键中的关键。核心技术是一个企业自主拥有的，其他企业不可模仿的综合技能，它是企业核心竞争力的主要组成部分，它构成了企业独特的竞争力，保证企业在市场上具有不可替代的地位。
企业的“机会窗利润”来自于核心技术，企业要拥有自己的核心技术，一方面，必须坚持“压强原则”，要经得住其他投资机会的诱惑，有所不为才能有所为，重点突破，系统领先，将资源集中配置，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面。寻求对未知领域研究的系统突破，从而依靠点滴的技术积累，逐步摸索出企业的核心技术的架构。也就是说，企业的核心技术之路，必须依靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格的领先优势，使企业达到和保持高于行业平均增长速度的同时，逐步建立和确保企业的技术优势。当然，企业的技术优势不是凭空产生的，其关键在于加大对研发的投入，而这一方面恰恰是我国企业的劣势。
另一方面，企业必须积极探索在互利基础上的广泛的开放合作方式，通过“强强联合”进一步巩固和发展自己的核心技术体系。只有加强企业间的合作(包括与竞争对手的合作)，才能在利益共享的基础上共同发展。
第三，以市场来检验创新成果。企业是功利组织，创新成果是否有价值，最终取决于客户的评价，取决于市场的检验。可以说客户手中的“货币选票”，决定着企业创新成果的命运。
客户的价值观是企业创新的牵引和导向，客户满意度是创新成果的评价标准。脱离了国情，脱离了市场需求的创新，其风险才是更可怕的，以上所讲的创造需求是有前提条件的，否则企业将陷入自造的需求泡沫中。
为此，企业必须改变传统的研发管理的组织体制，把对研究成果负责变为对最终产品负责通过建立科学的价值评价体系，对研发人员的行为和结果进行正确的引导，消除不顾市场变化的幼稚和盲目的创新。
构筑企业创新的平台
第一，有效地管理创新。创新意味着高风险和高投人，企业家必须睿智地解决创新过程中出现的问题和矛盾，建立充满活力且控制有力的创新管理体制，对创新进行有效地管理，避免无序的创新撕裂企业的管理。
对于企业讲，创新是一个整体行为，必须由统一的创新文化作导向。在企业内部，不仅要有创新的机制，更重要的是要有创新的理念，建立基于创新的核心价值体系、企业文化和共同愿景，将创新意识贯彻于每一个人的头脑中，成为一个共识和承诺，使创新成为在统一理念指导下的有理智的集体行为。
在企业组织层面，传统的功能型组织是不利于企业创新机制形成的，因为这种组织模式强调的是专业机能、部门职责和自上而下的责任体系而流程型组织和时效型组织更关注客户的需求和技术领先，从而能够为创新提供有效的组织保证。从我国企业的现实来看，更多企业的组织架构是以功能型为特征的，这是造成我国企业创新能力不足的重要组织原因。
第二，营造鼓励创新的良好的组织氛围。企业创新的天敌是僵化和条条框框的限制，为此，必须建立和弘扬创新型的企业文化，从而形成宏大的具有相同价值观和开拓创新能力的一个队伍。
在对员工创新活动保护的同时，还必须对此进行正确的引导和鼓励，使之在相互影响和相互激励中将个体的创新行为纳入公司整体的创新过程。
鼓励员工创新，就应当容许员工犯错误，只要不犯重复的错误和不可挽救的错误，就给予其创新的机会，使员工在错误和挫折中尽快成长。
建立充满创新活力的经营机制
第一，吸引和使用创新型人才。企业创新不仅要有理念平台，还需要肥沃的土壤和充足的水分，来培育创新的种子。在知识经济中，人力资本是企业价值的主要创造者，企业之间的竞争，归根结底是人才之间的竞争。企业要吸引优秀人才，首先必须为他们提供更多的创新机会，搭建起使优秀人才脱颖而出的机制，给予优秀人才展现个人创新能力的舞台，并由此吸引更多的人才。其次，在用人机制上，能够打破论资排辈，使优秀人才脱颖而出。再次，在企业中必须赋予各级管理者选拔、培养和举荐人才的责任，把下属的是否优秀作为考核各级干部的一条标准。最后，企业必须建立对人才进行有效管理的人力资源管理制度，最大限度地调动人的潜能，激发员工的创新意识。尊重人才，但绝不迁就人才。
第二，予创新成果以合理的回报。知识经济的核心是财富的创造方式和知识拥有者的致富方式发生了根本的变化，它要求企业的人力资源报酬体系做出相应的变革。
只有对员工的创新行为和创新结果给予充分的肯定，作出正确的评价，并予以合理的回报，才能使创新活动持续地进行下去，创新者如果不能分享创新成果，在下一轮创新过程中就会失去创新的活力和动力。
解决对知识劳动回报的问题，不能仅仅依靠短期激励，还需要有长期的经济报酬，这就是在国外企业普遍采用的员工持股计划，即通过将员工的部分劳动和知识所得转化为股本，以员工持股的形式，回报员工，使员工真正与公司结成利益和命运共同体。这种回报方式以不同于传统的回报劳动投入的企业内部分配方式，它更强调的是对知识拥有者的知识贡献的回报，对创新行为和创新成果的回报。
责编／马薪婷