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与快消行业、金融行业相比，徐工集团提供给管培生的薪酬待遇毫无优势，然而却有大批优秀毕业生选择了这里；
管理者和人力资源部门会把每一名员工当成自己的孩子，站在长辈的角度去包容；
徐工集团认为，越是经济危机时，越要多为员工提供锻炼培训机会，而不是将他们淘汰出局。
近日，徐工集团（以下简称“徐工”）荣膺智联招聘2012“中国年度最佳雇主30强”。在很多人印象中，国企似乎是技术陈旧、观念落后的代名词。然而作为大型工程机械国有企业，徐工集团却打破了这种偏见，用事实证明国企一样可以开放包容，为年轻人提供多种多样的机会，成为令人羡慕的最佳雇主。他们是如何做到的？又有哪些具体的引才措施？在智联招聘最佳雇主颁奖现场，本刊记者专访徐工集团人力资源负责人，揭秘这家大型国有制造业企业的人才管理之道。
给年轻人更多的发展空间
青年人才是企业可持续发展的重要保障，因此每到校园招聘季，各大企业都会为招到优秀毕业生而使出浑身解数。徐工集团也同样为吸引年轻人才下足了功夫。不过，与一些企业高薪揽才有所不同的是，徐工集团的待遇并不是最好的，但却依然吸引了大批的优秀人才加入，这就得益于徐工集团为年轻人提供了一个极好的发展平台。
“许多来调研的人都能感受到，徐工的队伍是比较年轻的。徐工有一个非常开放、包容的环境，为年轻人提供很多学习和成长的机会。”在人才的培养上，徐工集团会根据员工的不同类型，为他们分别设置差异化的专业成长通道。
徐工将人才队伍分为四种，管理人才、营销人才、技术人才和技能人才。一名应届毕业生进入公司后，首先需要经过一系列多个层面的培训，其中既包括徐工集团的文化、历史沿革、市场整体规模、市场地位等基本情况的介绍，也包括对公司未来的规划、布局等集团发展层面的认识。入职培训后是轮岗锻炼，徐工集团会根据新入职人员的专业方向，为他设计不同的成长通道。“不同的专业方向，培养的路径模式是不一样的。比如说技术人员，更多关注线上工艺的流程；对销售人员，更多地关注生产和服务的衔接，让他知道制造的总体流程，以及整条核心的价值链和一些市场的运营模式。”在培养模式上，徐工集团采取了导师带徒、网络学院、竞赛演讲等多种适合于年轻人特质的形式，用丰富多彩的培训取代了单纯的说教式课程，令员工耳目一新并获益颇丰。
在职业发展的专业通道上，徐工会帮助员工做一个系统的梳理。“比如设计岗位的通道就是从设计员到设计师，再到研发所所长、技术部门的部长，最后可能成为首席专家。”徐工集团会根据相应的薪酬待遇、业界认可度以及岗位的胜任标准，对这一系列职位进行不同星级的划分，为员工提供一个系统的参考。
在职业发展的管理通道上，徐工所提供的上升路径更为明晰，一是二级公司推选，二是管理培训生选拔。徐工集团有二十多个二级公司，每个公司的企业规模和所处的行业都不同，都有各自的特色和文化，“整个集团层面非常注重后备人才的培养，经理级的培训就是从二级公司推选的管理人才中进行选拔。”在徐工集团最近进行的一次选拔中，共有来自二级公司的一千多名具有优秀潜质的主管参加，经过笔试和面试，有近300人进入到后备人才梯队。在后期测试的基础之上，这些人才将在梯队中接受不同级别的培训、岗位锻炼和课程设计，进入到后期培养阶段，最终实现岗位的提升。
抱团取暖抵御经济寒冬
在徐工，激励员工更多的是靠文化。“徐工特色的文化在整个行业里面，是一些民营企业竞相模仿的一种模式。”徐工的核心价值观是“担大任、行大道、成大器”，认为每一个员工都是企业的财富，要让他们承担起公司发展的使命，同时分享公司发展的成果，体现的是对员工个人价值的认可。基于这种和谐的员工关系，在金融危机时，徐工并不是采取简单粗暴的裁员方式，而是更多地让员工感觉到企业的温暖。“在寒冬来临的时候，更应该抱团取暖，不是消极将员工淘汰出局。”如果生产任务不是特别饱满，徐工就会为员工提供更多的锻炼机会和技能培养，帮助他们不断地充实和提升。
“公司记得每一位员工的生日，牵挂每一位员工的亲人，关怀每一位员工的人生。”在徐工，说起八大关爱工程，员工无不竖起大拇指。“爱在徐工”员工关爱工程，把每一个员工都当做企业的重要一份子，把理解人、尊重人、培养人、关心人渗透到方方面面、点点滴滴。在《“爱在徐工”员工关爱工程实施细则》中，集团规划出八大类25项关爱措施，从衣食住行、生老病退到学习成长，无所不包。可见，集团对员工的关爱不仅体现在物质上，还延伸到了对员工个人及家属的精神感受上，通过各种特色文化活动让员工感觉到在徐工的平台上能够身心愉悦地快乐工作。
徐工不仅鼓励每个员工发挥个人的专业能力，还给他们展现其他方面特长的机会。四年一度的大型运动会和艺术节交叉举行，每年更有小型的运动会、篮球比赛、足球比赛、乒乓球比赛、羽毛球比赛等等数不胜数，很多高水平的员工得到了一显身手的机会。“文化起到的作用就是黏性，运动可以连接员工的感情。”徐工在专业建设上执着追求卓越，力求将工程基建做得更加高端，更加与国际接轨；在文化建设上，也是追求精益求精，考虑内部文化的引导，在企业之间形成一个比学赶超的良性结合文化。
留下踏实肯干的人才
在管培生选拔机制上，徐工集团每年从重点院校高起点地选拔具有管理潜质的优秀硕士毕业生进行定制化培养。“这些管培生来源于各个专业，有机械、财务、营销等等，我们要对他们进行从零开始的系统管理知识的培养。”每个管培生首先要在公司本部接受两年的培训，然后到二级公司生产线上进行基层锻炼。在轮岗过程中，管培生还要接受一些课题培养，每个人要承接一个课题，进行全英语的授课，并通过这种在学习过程中的分享，体现团队学习的价值，最终实现教学相长。在整个培养过程中，还会有专门指定的导师进行跟进并给予反馈，以帮助管培生更好地进行素质的强化。
正如招聘负责人在采访之初所坦言，“在招聘管培生方面，我们的竞争对手是包括快消行业、金融行业在内的全行业企业，徐工在薪酬待遇方面没有任何优势。”然而却有大批金融工程、国际政治以及市场营销专业的优秀毕业生选择加入徐工、留在徐工，他们看中的正是企业提供给他们的平台。“很多名校的毕业生，在硕士期间的年收入就达到十几万，因此他们考虑的并不是待遇的高低，而是将来能够走的路。” 在与员工的双向选择中，徐工更青睐于脚踏实地而非张扬急躁的求职者。“有的求职者非常优秀，也比较看重平台，但是最后在待遇面前还是退却了，这样的求职者我们会选择放弃。”徐工要求管理培训生必须踏实肯干，每周六的课题汇报、每周日的英语强化，对于急功近利的学生而言无疑是个巨大的考验，因此，最终选择留在徐工的员工基本都是有着吃苦耐劳拼搏精神的人。
包容管理80后、90后
在对年轻员工的管理上，徐工首先强调的一个关键词是包容。“我们把每一名员工当成自己的孩子一样，是站在一个长辈的角度去包容他。孩子都有个性，没有十全十美的。”面对80后、90后员工与60后、70后管理者的各种思想冲突，徐工认为管理者必须去适应思想潮流的变化，以包容的心态去应对挑战。
其次是注重规则。徐工强调在管理上规则先行，而不是出现问题后才开始采取手段去惩罚、压迫。“有问题可以商量、可以讨论，但是一旦确定下来达成共识，就必须不折不扣地执行。”
徐工将这种对规则的遵守融入到每个细节。在一次入职培训中，公司新入职的两千四百多名大学生被按照部队的编制分为各个连、排、班。由于当时天气炎热，公司买了一卡车的西瓜放在地上，将各个连队的成员召集起来，要求人员到齐才可以领西瓜。这时就有一些学生表现得比较缺乏团队意识，认为自己先到了就应该先领，拿起个头比较大的西瓜就走。管理人员对此进行了非常严肃的制止，强调了规则的重要性。而后，为了体现管理中的人人平等，公司规定由工作人员随机发放西瓜。“这些微小的细节让新入职的年轻人们感觉到了企业管理的公开和透明，而这也正是他们所需要的。”
由于80后、90后普遍个性鲜明而自我约束力比较差，因此在对他们的管理上，徐工既没有武断地要求员工一味服从，也没有对他们的违规放任自流，而是采取协商一致的态度定下规则，再严格地照此执行，既体现了对员工的尊重，也保证了组织发展的有序。
第三个管理理念是认可。“当员工做得好的时候要及时认可他，表扬他。”每一个员工尤其是年轻人，都有着喜欢展示、表现自己的一面，因此当他们做出正面表现的时候，公司会给予他们非常积极的鼓励，并通过每次的正向反馈逐渐将他们的工作引向正轨。
在规则的基础上对每个员工给予关心、尊重和认可，徐工集团正由此积聚着自己“担大任、行大道、成大器”的精神力量，形成一股众志成城、所向披靡的企业凝聚力与核心竞争力。
企业名片：
徐州工程机械集团有限公司，世界工程机械行业第5位，中国500强企业第122位，中国制造业百强第49位，中国机械工业百强第4位，是中国工程机械行业规模最大、产品品种与系列最齐全、最具竞争力和影响力的大型企业集团。2012年营业收入突破1000亿元，保持行业首位。现有员工近两万六千人，连续多年荣获“中国100最佳雇主”。
管理者和人力资源部门会把每一名员工当成自己的孩子，站在长辈的角度去包容；
徐工集团认为，越是经济危机时，越要多为员工提供锻炼培训机会，而不是将他们淘汰出局。
近日，徐工集团（以下简称“徐工”）荣膺智联招聘2012“中国年度最佳雇主30强”。在很多人印象中，国企似乎是技术陈旧、观念落后的代名词。然而作为大型工程机械国有企业，徐工集团却打破了这种偏见，用事实证明国企一样可以开放包容，为年轻人提供多种多样的机会，成为令人羡慕的最佳雇主。他们是如何做到的？又有哪些具体的引才措施？在智联招聘最佳雇主颁奖现场，本刊记者专访徐工集团人力资源负责人，揭秘这家大型国有制造业企业的人才管理之道。
给年轻人更多的发展空间
青年人才是企业可持续发展的重要保障，因此每到校园招聘季，各大企业都会为招到优秀毕业生而使出浑身解数。徐工集团也同样为吸引年轻人才下足了功夫。不过，与一些企业高薪揽才有所不同的是，徐工集团的待遇并不是最好的，但却依然吸引了大批的优秀人才加入，这就得益于徐工集团为年轻人提供了一个极好的发展平台。
“许多来调研的人都能感受到，徐工的队伍是比较年轻的。徐工有一个非常开放、包容的环境，为年轻人提供很多学习和成长的机会。”在人才的培养上，徐工集团会根据员工的不同类型，为他们分别设置差异化的专业成长通道。
徐工将人才队伍分为四种，管理人才、营销人才、技术人才和技能人才。一名应届毕业生进入公司后，首先需要经过一系列多个层面的培训，其中既包括徐工集团的文化、历史沿革、市场整体规模、市场地位等基本情况的介绍，也包括对公司未来的规划、布局等集团发展层面的认识。入职培训后是轮岗锻炼，徐工集团会根据新入职人员的专业方向，为他设计不同的成长通道。“不同的专业方向，培养的路径模式是不一样的。比如说技术人员，更多关注线上工艺的流程；对销售人员，更多地关注生产和服务的衔接，让他知道制造的总体流程，以及整条核心的价值链和一些市场的运营模式。”在培养模式上，徐工集团采取了导师带徒、网络学院、竞赛演讲等多种适合于年轻人特质的形式，用丰富多彩的培训取代了单纯的说教式课程，令员工耳目一新并获益颇丰。
在职业发展的专业通道上，徐工会帮助员工做一个系统的梳理。“比如设计岗位的通道就是从设计员到设计师，再到研发所所长、技术部门的部长，最后可能成为首席专家。”徐工集团会根据相应的薪酬待遇、业界认可度以及岗位的胜任标准，对这一系列职位进行不同星级的划分，为员工提供一个系统的参考。
在职业发展的管理通道上，徐工所提供的上升路径更为明晰，一是二级公司推选，二是管理培训生选拔。徐工集团有二十多个二级公司，每个公司的企业规模和所处的行业都不同，都有各自的特色和文化，“整个集团层面非常注重后备人才的培养，经理级的培训就是从二级公司推选的管理人才中进行选拔。”在徐工集团最近进行的一次选拔中，共有来自二级公司的一千多名具有优秀潜质的主管参加，经过笔试和面试，有近300人进入到后备人才梯队。在后期测试的基础之上，这些人才将在梯队中接受不同级别的培训、岗位锻炼和课程设计，进入到后期培养阶段，最终实现岗位的提升。
抱团取暖抵御经济寒冬
在徐工，激励员工更多的是靠文化。“徐工特色的文化在整个行业里面，是一些民营企业竞相模仿的一种模式。”徐工的核心价值观是“担大任、行大道、成大器”，认为每一个员工都是企业的财富，要让他们承担起公司发展的使命，同时分享公司发展的成果，体现的是对员工个人价值的认可。基于这种和谐的员工关系，在金融危机时，徐工并不是采取简单粗暴的裁员方式，而是更多地让员工感觉到企业的温暖。“在寒冬来临的时候，更应该抱团取暖，不是消极将员工淘汰出局。”如果生产任务不是特别饱满，徐工就会为员工提供更多的锻炼机会和技能培养，帮助他们不断地充实和提升。
“公司记得每一位员工的生日，牵挂每一位员工的亲人，关怀每一位员工的人生。”在徐工，说起八大关爱工程，员工无不竖起大拇指。“爱在徐工”员工关爱工程，把每一个员工都当做企业的重要一份子，把理解人、尊重人、培养人、关心人渗透到方方面面、点点滴滴。在《“爱在徐工”员工关爱工程实施细则》中，集团规划出八大类25项关爱措施，从衣食住行、生老病退到学习成长，无所不包。可见，集团对员工的关爱不仅体现在物质上，还延伸到了对员工个人及家属的精神感受上，通过各种特色文化活动让员工感觉到在徐工的平台上能够身心愉悦地快乐工作。
徐工不仅鼓励每个员工发挥个人的专业能力，还给他们展现其他方面特长的机会。四年一度的大型运动会和艺术节交叉举行，每年更有小型的运动会、篮球比赛、足球比赛、乒乓球比赛、羽毛球比赛等等数不胜数，很多高水平的员工得到了一显身手的机会。“文化起到的作用就是黏性，运动可以连接员工的感情。”徐工在专业建设上执着追求卓越，力求将工程基建做得更加高端，更加与国际接轨；在文化建设上，也是追求精益求精，考虑内部文化的引导，在企业之间形成一个比学赶超的良性结合文化。
留下踏实肯干的人才
在管培生选拔机制上，徐工集团每年从重点院校高起点地选拔具有管理潜质的优秀硕士毕业生进行定制化培养。“这些管培生来源于各个专业，有机械、财务、营销等等，我们要对他们进行从零开始的系统管理知识的培养。”每个管培生首先要在公司本部接受两年的培训，然后到二级公司生产线上进行基层锻炼。在轮岗过程中，管培生还要接受一些课题培养，每个人要承接一个课题，进行全英语的授课，并通过这种在学习过程中的分享，体现团队学习的价值，最终实现教学相长。在整个培养过程中，还会有专门指定的导师进行跟进并给予反馈，以帮助管培生更好地进行素质的强化。
正如招聘负责人在采访之初所坦言，“在招聘管培生方面，我们的竞争对手是包括快消行业、金融行业在内的全行业企业，徐工在薪酬待遇方面没有任何优势。”然而却有大批金融工程、国际政治以及市场营销专业的优秀毕业生选择加入徐工、留在徐工，他们看中的正是企业提供给他们的平台。“很多名校的毕业生，在硕士期间的年收入就达到十几万，因此他们考虑的并不是待遇的高低，而是将来能够走的路。” 在与员工的双向选择中，徐工更青睐于脚踏实地而非张扬急躁的求职者。“有的求职者非常优秀，也比较看重平台，但是最后在待遇面前还是退却了，这样的求职者我们会选择放弃。”徐工要求管理培训生必须踏实肯干，每周六的课题汇报、每周日的英语强化，对于急功近利的学生而言无疑是个巨大的考验，因此，最终选择留在徐工的员工基本都是有着吃苦耐劳拼搏精神的人。
包容管理80后、90后
在对年轻员工的管理上，徐工首先强调的一个关键词是包容。“我们把每一名员工当成自己的孩子一样，是站在一个长辈的角度去包容他。孩子都有个性，没有十全十美的。”面对80后、90后员工与60后、70后管理者的各种思想冲突，徐工认为管理者必须去适应思想潮流的变化，以包容的心态去应对挑战。
其次是注重规则。徐工强调在管理上规则先行，而不是出现问题后才开始采取手段去惩罚、压迫。“有问题可以商量、可以讨论，但是一旦确定下来达成共识，就必须不折不扣地执行。”
徐工将这种对规则的遵守融入到每个细节。在一次入职培训中，公司新入职的两千四百多名大学生被按照部队的编制分为各个连、排、班。由于当时天气炎热，公司买了一卡车的西瓜放在地上，将各个连队的成员召集起来，要求人员到齐才可以领西瓜。这时就有一些学生表现得比较缺乏团队意识，认为自己先到了就应该先领，拿起个头比较大的西瓜就走。管理人员对此进行了非常严肃的制止，强调了规则的重要性。而后，为了体现管理中的人人平等，公司规定由工作人员随机发放西瓜。“这些微小的细节让新入职的年轻人们感觉到了企业管理的公开和透明，而这也正是他们所需要的。”
由于80后、90后普遍个性鲜明而自我约束力比较差，因此在对他们的管理上，徐工既没有武断地要求员工一味服从，也没有对他们的违规放任自流，而是采取协商一致的态度定下规则，再严格地照此执行，既体现了对员工的尊重，也保证了组织发展的有序。
第三个管理理念是认可。“当员工做得好的时候要及时认可他，表扬他。”每一个员工尤其是年轻人，都有着喜欢展示、表现自己的一面，因此当他们做出正面表现的时候，公司会给予他们非常积极的鼓励，并通过每次的正向反馈逐渐将他们的工作引向正轨。
在规则的基础上对每个员工给予关心、尊重和认可，徐工集团正由此积聚着自己“担大任、行大道、成大器”的精神力量，形成一股众志成城、所向披靡的企业凝聚力与核心竞争力。
企业名片：
徐州工程机械集团有限公司，世界工程机械行业第5位，中国500强企业第122位，中国制造业百强第49位，中国机械工业百强第4位，是中国工程机械行业规模最大、产品品种与系列最齐全、最具竞争力和影响力的大型企业集团。2012年营业收入突破1000亿元，保持行业首位。现有员工近两万六千人，连续多年荣获“中国100最佳雇主”。