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2005年4月7日，在长新大厦十三层周仲庚的办公室，周仲庚见到本刊记者说的第一句话就是“我们华点通就是一家游乐场”。学哲学出身的他，说话非常有逻辑性，但又不乏幽默。“我这里有过山车、海盗馆、蹦极，你先看那一个?”他口中的这三样，是华点通的三大块业务。海盗馆指的是做顾问，主要是做政府顾问、企业品牌顾问、城市战略顾问。过山车则是做企业人力资源绩效体系的设计。而蹦极是华点通最重要的一块业务，主要是做远程教育和远程培训。
周仲庚无甚演技，但这并不妨碍他扮演许多角色，这位习惯叼烟斗的先生在他过去五十年的人生里至今已扮演了下列角色：梦想者、高谈阔论者、公司里的稳重者、公众演讲者，媒体追逐对象。
借鉴与创新
周仲庚今年50岁，他能面对上千人的演说毫不怯场，但对别人的夸奖却让他腼腆。
作为一位技术出身的企业家，他正在与工作中的众多不如意之处做斗争。但他很愿意承认，他一直寻求将美国的硅谷创业模式移植到中国。这种模式在美国已有30年历史，但在中国仅有几年。
实际上，周仲庚一直在“借鉴”美国公司长大的过程。不仅公司文化，更在于它的经营模式。这和周仲庚13年的美国生活背景关系密切。
周仲庚说他个人的成分比较复杂，出生在台湾，很小就在新加坡受教育，在新加坡长大，再到台湾读大学，接着又去了美国。在美国一呆就是十几年，然后，回到大陆来。
但是这些经历却培养了他坚韧的性格，并促成了他成为中国很多个第一。16年前，周仲庚在美国推出了中国第一张电子学习光盘。而这张光盘后来又成为了中国电子出版物的行业标准。
周仲庚是1993年开始在中国做管理咨询的，但那个时候中国的企业，还处在只愿花钱请吃饭而不愿付咨询费的状态。这种情况一直持续到1998年。2002年华点通进入远程教育和培训，当时有人评价说：那是一个填不满的无底洞。
哪怕一开始华点通还在亏损的时候，它已经把国内其他同类公司抛到一边。这首先得益于公司的经营模式。实际上，美国式的经营模式并不是一个被动的选择，更多的是周仲庚多年观察后得到的积累。
华点通的远程教育和培训的确与众不同。一般公司做远程在解决培训时，只解决学历的问题。而华点通的远程有很深厚的企业顾问和企业培训的根基。华点通的远程很重要的一点就是注重人才智本的问题。
现在多数企业的培训意识还都停留在：经营管理上碰到困难，企业领导就认为员工的素质不行。对培训的认识问题，周仲庚在这里确定一点：培训不是提高人的能力的概念，培训是建立系统的概念。“铁打的营盘，流水的兵”，企业培训如果能够达到对企业的营房有所贡献，为企业的城墙添上一块砖，为企业高速运转的机器添一个齿轮，那么培训的费用再贵也是值得的。如果企业培训只是提高流水的兵的能力，那么就必须先确定这些员工是不是流水的兵，如果确实是流水的兵，培训就会成为我们为他下一个老板提供的职前训练。
周仲庚的课程不只在讲课程，希望通过这个过程直接从职场上面反映出来这个需求。同时会在各高校和企业之间搭起一座桥梁。因此华点通是用一个比较深厚的理论基础在做远程。也就是说，多年来咨询顾问的深厚经验，对企业的痛痒(企业组织和老板)非常的清楚。其实不管是做培训也好招聘也好，人才提拔、任用都是和企业的痛痒联系在一起。
有人单纯在做远程教育，也有人单纯做企业培训，或者企业人力资源和绩效体系的设计，周仲庚在两者之间用比较深厚的理论基础把它扣起来，而且扣的比较深。周仲庚与他们不同的是，他回答了这些公司不能很好解决的如何“用远程赚到钱”的问题。周仲庚搬来了在美国成功的经营模式，即和门户网站开始合作，华点通按照网站的访问量分成，形成共赢局面。这样的付费模式很快受到各大门户网站的欢迎。
并且其它手法也是“五花八门”。每年有卫星48场适时的卫星直播的课程，有12场在国资委的支持下的大型论坛。再加上企业组织竞争力量身的手法，这完全是用科技手段来对企业的组织竞争力量身，还有员工的素质做量身，职位的素质做量身。
所以，提供给一企业一个培训方案的时候，周仲庚不是做一个肤浅的方案，是对企业的竞争力、员工素质做过很深入调查后才会提供。
华点通带有明显的“美国气”。员工上班着装随便，没有打卡的限制，工作时间上网聊天是正常。这些都是有道理的，在美国工作期间，观察到许多高速发展的公司很多案例都值得借鉴，周仲庚像整理自己的信息情报资料一样，把它看到的东西放在自己头脑里入了档。
定位与坚持
哈佛大学校长詹姆士·布赖恩特·科南特曾说过：“看看海龟吧，它只有在伸出脖子的时候才能前进”。优秀的管理者应该像航海家一样，一只眼睛盯着地平线，另一只眼睛盯着自己目前所处的位置。这似乎很难，但周仲庚做到了。
每个人一生中都有坚持己见的时候，对于并不固执的周仲庚来说，这样的时刻发生在2002年8月。在那段时间里，周仲庚成功地说服了董事会和公司同事，将公司进行了一次大的战略转型。从单一的企业管理咨询，向远程教育和培训发展。
2001年年初，管理咨询市场形势寒冬依然，华点通虽然有大幅的赢利。但正因为如此，让周仲庆焦急的是，在改善咨询方面基本没有进一步提高的可能，他看不到公司明年的增长点在哪里。而依靠咨询，他认为，华点通是没有大发展的。
中国目前属于管理类培训方面的年产值大概在60-100亿人民币之间，管理类培训公司大约2万家。看上去这个产业已经很大了。但如果问企业的人力资源经理，培训重要不重要?1万家里面有9999家说重要，听起来培训已经是一个很大的产业了。但是给大家一个数字，中国的瓜子业一年的产值大概150亿左右。也就是说培训这么重要的事，关系中华民族未来命运，关系中国国民生产总值进一步提高的产业，目前的年产值比不上瓜子。
这是一段让周仲庚困惑的时期。这样的改变即使对于一家有风险投资的公司而言，也是性命攸关的，“失败并不意味着一次宝贵的学习经历，它只是意味着失败。”周仲庚说。
这样的方案，周仲庚几乎没有支持者。报告交给董事会以后，一片反对意见。直到最后都没有人同意他的意见，但方案还是通过了，包括那些最为保守的董事：“他们与其说对我的计划有信心，不如说被我的坚持所打动。”周仲庚说。
周仲庚的远见在2003年“非典”时终于得到了认可。“非典”给中国企业管理最大的一个冲击是使每个企业的老板都意识到，中国企业的管理是这么依赖人跟人的亲密接触，而企业要发挥生产力进行企业活动必须依靠管理系统，不能完全靠人跟人之间的交流。
“当外在环境相对稳定的时候，可以讲究规则、步骤、流程。当外在环境变化的速度大过流程改变的速度的时候，这就是一个很大的挑战”。周仲庚说。其实中国过去、未来十年，都
周仲庚无甚演技，但这并不妨碍他扮演许多角色，这位习惯叼烟斗的先生在他过去五十年的人生里至今已扮演了下列角色：梦想者、高谈阔论者、公司里的稳重者、公众演讲者，媒体追逐对象。
借鉴与创新
周仲庚今年50岁，他能面对上千人的演说毫不怯场，但对别人的夸奖却让他腼腆。
作为一位技术出身的企业家，他正在与工作中的众多不如意之处做斗争。但他很愿意承认，他一直寻求将美国的硅谷创业模式移植到中国。这种模式在美国已有30年历史，但在中国仅有几年。
实际上，周仲庚一直在“借鉴”美国公司长大的过程。不仅公司文化，更在于它的经营模式。这和周仲庚13年的美国生活背景关系密切。
周仲庚说他个人的成分比较复杂，出生在台湾，很小就在新加坡受教育，在新加坡长大，再到台湾读大学，接着又去了美国。在美国一呆就是十几年，然后，回到大陆来。
但是这些经历却培养了他坚韧的性格，并促成了他成为中国很多个第一。16年前，周仲庚在美国推出了中国第一张电子学习光盘。而这张光盘后来又成为了中国电子出版物的行业标准。
周仲庚是1993年开始在中国做管理咨询的，但那个时候中国的企业，还处在只愿花钱请吃饭而不愿付咨询费的状态。这种情况一直持续到1998年。2002年华点通进入远程教育和培训，当时有人评价说：那是一个填不满的无底洞。
哪怕一开始华点通还在亏损的时候，它已经把国内其他同类公司抛到一边。这首先得益于公司的经营模式。实际上，美国式的经营模式并不是一个被动的选择，更多的是周仲庚多年观察后得到的积累。
华点通的远程教育和培训的确与众不同。一般公司做远程在解决培训时，只解决学历的问题。而华点通的远程有很深厚的企业顾问和企业培训的根基。华点通的远程很重要的一点就是注重人才智本的问题。
现在多数企业的培训意识还都停留在：经营管理上碰到困难，企业领导就认为员工的素质不行。对培训的认识问题，周仲庚在这里确定一点：培训不是提高人的能力的概念，培训是建立系统的概念。“铁打的营盘，流水的兵”，企业培训如果能够达到对企业的营房有所贡献，为企业的城墙添上一块砖，为企业高速运转的机器添一个齿轮，那么培训的费用再贵也是值得的。如果企业培训只是提高流水的兵的能力，那么就必须先确定这些员工是不是流水的兵，如果确实是流水的兵，培训就会成为我们为他下一个老板提供的职前训练。
周仲庚的课程不只在讲课程，希望通过这个过程直接从职场上面反映出来这个需求。同时会在各高校和企业之间搭起一座桥梁。因此华点通是用一个比较深厚的理论基础在做远程。也就是说，多年来咨询顾问的深厚经验，对企业的痛痒(企业组织和老板)非常的清楚。其实不管是做培训也好招聘也好，人才提拔、任用都是和企业的痛痒联系在一起。
有人单纯在做远程教育，也有人单纯做企业培训，或者企业人力资源和绩效体系的设计，周仲庚在两者之间用比较深厚的理论基础把它扣起来，而且扣的比较深。周仲庚与他们不同的是，他回答了这些公司不能很好解决的如何“用远程赚到钱”的问题。周仲庚搬来了在美国成功的经营模式，即和门户网站开始合作，华点通按照网站的访问量分成，形成共赢局面。这样的付费模式很快受到各大门户网站的欢迎。
并且其它手法也是“五花八门”。每年有卫星48场适时的卫星直播的课程，有12场在国资委的支持下的大型论坛。再加上企业组织竞争力量身的手法，这完全是用科技手段来对企业的组织竞争力量身，还有员工的素质做量身，职位的素质做量身。
所以，提供给一企业一个培训方案的时候，周仲庚不是做一个肤浅的方案，是对企业的竞争力、员工素质做过很深入调查后才会提供。
华点通带有明显的“美国气”。员工上班着装随便，没有打卡的限制，工作时间上网聊天是正常。这些都是有道理的，在美国工作期间，观察到许多高速发展的公司很多案例都值得借鉴，周仲庚像整理自己的信息情报资料一样，把它看到的东西放在自己头脑里入了档。
定位与坚持
哈佛大学校长詹姆士·布赖恩特·科南特曾说过：“看看海龟吧，它只有在伸出脖子的时候才能前进”。优秀的管理者应该像航海家一样，一只眼睛盯着地平线，另一只眼睛盯着自己目前所处的位置。这似乎很难，但周仲庚做到了。
每个人一生中都有坚持己见的时候，对于并不固执的周仲庚来说，这样的时刻发生在2002年8月。在那段时间里，周仲庚成功地说服了董事会和公司同事，将公司进行了一次大的战略转型。从单一的企业管理咨询，向远程教育和培训发展。
2001年年初，管理咨询市场形势寒冬依然，华点通虽然有大幅的赢利。但正因为如此，让周仲庆焦急的是，在改善咨询方面基本没有进一步提高的可能，他看不到公司明年的增长点在哪里。而依靠咨询，他认为，华点通是没有大发展的。
中国目前属于管理类培训方面的年产值大概在60-100亿人民币之间，管理类培训公司大约2万家。看上去这个产业已经很大了。但如果问企业的人力资源经理，培训重要不重要?1万家里面有9999家说重要，听起来培训已经是一个很大的产业了。但是给大家一个数字，中国的瓜子业一年的产值大概150亿左右。也就是说培训这么重要的事，关系中华民族未来命运，关系中国国民生产总值进一步提高的产业，目前的年产值比不上瓜子。
这是一段让周仲庚困惑的时期。这样的改变即使对于一家有风险投资的公司而言，也是性命攸关的，“失败并不意味着一次宝贵的学习经历，它只是意味着失败。”周仲庚说。
这样的方案，周仲庚几乎没有支持者。报告交给董事会以后，一片反对意见。直到最后都没有人同意他的意见，但方案还是通过了，包括那些最为保守的董事：“他们与其说对我的计划有信心，不如说被我的坚持所打动。”周仲庚说。
周仲庚的远见在2003年“非典”时终于得到了认可。“非典”给中国企业管理最大的一个冲击是使每个企业的老板都意识到，中国企业的管理是这么依赖人跟人的亲密接触，而企业要发挥生产力进行企业活动必须依靠管理系统，不能完全靠人跟人之间的交流。
“当外在环境相对稳定的时候，可以讲究规则、步骤、流程。当外在环境变化的速度大过流程改变的速度的时候，这就是一个很大的挑战”。周仲庚说。其实中国过去、未来十年，都