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摘要：随着电力体制改革的不断深化，电力企业面临的经营环境也发生了深刻的变化。电力企业的竞争优势从技术和资金转向了人力资源，尤其是企业的核心人才——中、高层人员。对他们进行职业生涯管理对发挥这部分员工的人力资本优势，提升企业核心竞争力具有战略性意义。
关键词：电力企业；职业生涯管理；中、高层人员
作者简介：马骏（1981-），男，江苏宜兴人，江苏省电力公司无锡供电公司运检工区，工程师。（江苏 无锡 214061）马姣艳（1983-），女，江苏宜兴人，中国民生银行股份有限公司无锡支行，二级人力资源管理师。（江苏 无锡 214044）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）15-0001-02
电力产业是关系国计民生的重要基础产业，同时又是技术密集型产业。我国电力行业在加入WTO后进行了“ 打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本，实行厂网分开，竞价上网”等一系列电力体制改革，必将会给技术密集的电力生产经营、发展稳定等方面带来动荡和冲击。而电力企业属于影响国计民生的基础性能源企业，对社会发展的巨大作用必然要求保持电力供应的稳定和高质量，加上电力企业日益向技术密集化发展，一般传统的技术已经跟不上现代电力设备快速发展的需要。因此，在电力企业内拥有较高知识、技术、素质的中、高层管理及技术人员就成为了各电力企业应对改革浪潮的中流砥柱，这就决定了电力企业有必要准确把握改革的方向，积极调整和改进管理的思路，对他们加强职业生涯管理，以适应目前的形势。
职业生涯管理是现代企业人力资源管理的一项重要内容，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。而且，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；管理者则必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息；企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会意义重大。因此，职业生涯管理就是从企业出发的职业生涯规划和职业生涯发展。
一、电力企业中、高层人员的特点
“2/8定则”认为，企业的效益是由最关键的20%的员工创造的。关键员工的去留对企业，尤其是对资金技术密集型的供电企业具有举足轻重的影响。据此，我们可以认为：电力企业中高层管理及技术员工，即那些拥有企业核心技术、知识、信息和资源，对绩效创造及企业发展最有影响并在某种程度上“不可代替”的员工可以称之为核心员工。他们具有以下四个特点。
（1）电力企业中、高层管理及技术员工掌握着企业的核心技术知识、信息和资源，具有丰富的业务经验，这使得他们在某种程度上具有“不可代替”性。
（2）这些员工是企业发展的骨干力量，他们的表现对企业绩效的提高、供电安全保障、电网运行及企业持续发展有着重要影响。
（3）他们是一个相对概念，是在企业中对绩效创造起着最关键作用的那20%的员工，数量少，作用大，属于企业的稀缺性人才。
（4）他们具有相对较高的流动要求。随着市场经济的发展，人们施展自己能力的机会也越来越多，人们的思想也随着时代发展，以前对“高水平大锅饭”、稳定的电力企业的依赖思想也发生了转变，尤其是这部分员工的收入相对较高，在达到一定的水平后，更高层次的要求如果得不到满足，自然就会产生流动的要求。
二、电力企业对中、高层人员进行职业生涯管理的必要性
由于供电企业的特殊性质，一旦核心员工离职，企业将遭受不可估量的打击。对他们进行有效的职业生涯管理是提高员工忠诚度，留住人才的有效途径，电力企业对这些员工给予特殊关注，突出对这些员工的职业生涯管理是企业内部加强人力资源管理的重要举措。
同时这类员工在供电企业内部往往具有较大的影响力和威信，做好对他们的职业生涯管理对其他员工具有很强的榜样作用，同时给了其他员工更多的期望，鼓励他们进一步提高自身素质，可以创造尊重人才的优秀企业文化。
企业资源配置的有限性原则要求企业的职业生涯管理必须遵循效益最大化原则，对中、高层管理及技术人员的职业生涯管理无疑会给企业带来更高的收益，故选择加强对电力企业中、高层员工的职业生涯管理是十分必要且科学的。
1.有利于提高员工能力和生活质量，增强对企业的认同感
职业生涯规划是一个企业与员工双沟通而达到预期目的的过程。在这个过程中，使员工更清楚地认识企业的现状及供电企业现在面临日益紧张的竞争压力，把自身的利益和供电企业未来发展结合在一起。
经过生涯规划，员工清楚地了解自身在组织的定位与发展通道，就可以有目的、有计划地结合自身情况采取提高能力的措施，使员工更专注于自身未来的发展方向并为之努力，同时更有效地提高供电企业的人员整体素质，在竞争中占据人员方面的优势。
经过生涯规划，员工会提升个人工作满足感，使工作更具意义，生活更为美好，对未来更具方向性。供电企业员工在其物质待遇得到满足的基础上，对他们进行职业生涯管理就可以从精神层面满足他们日益增长的需求，提高他们对工作和生活的满意度。
2.有利于提高企业对员工开发的针对性，提升企业生产力
依据生涯规划再结合员工的实际差距，企业可以有针对性地提供丰富的员工开发渠道，制定切实可行的开发计划，并使之更有效率。这种有针对性的开发可以改变原来人员开发的盲目性，有效地提高开发中资源利用效率，使人员培训得到更好的回报，提高供电企业的生产力，对供电企业降低内部管理成本也有很好的作用。
3.有利于促进企业的有效管理
员工职业发展和工作满足是企业和成员之间的重要纽带，做好职业规划工作，组织的考评目的性更明确，培训过程也更有针对性，激励措施会产生更大的效力，最终走向个人和企业的共同发展。通过与职业生涯管理相结合的各项人力资源活动，促使员工自我管理，自我提高，使内部的管理摆脱过去僵化的管理模式，形成低成本、高效率的现代化企业管理模式。
三、目前电力企业中、高层人员职业生涯管理工作存在的主要问题
（1）电力运行的专业化程度较高，导致大批技术人员发展空间过窄。传统的职业生涯路径单一，多通道的职业生涯路径在执行中尚未完善。专业人员职位设计不合理，连带待遇低于管理人员，严重影响技术员工的积极性和员工队伍的稳定性。
（2）目前对中、高层管理和技术人员的发展待遇，物质多于精神，没有从非物质方面给予满足，忽视了员工更高层次的需求。
（3）长期形成的干部培养、选拔、任用制度更多考虑组织的需要，忽视了个人职业生涯发展，个人需要和组织需要脱节。甚至目前，电力干部管理（尤其是高层）提出“准军事化管理”绝对服从组织的需要，大范围、跨区域调动。
（4）招聘、考核、培训、薪酬等方面没有和职业生涯管理的改革配套。
四、做好供电企业职业生涯管理工作的对策和建议
1.实行技术和管理双重职业生涯通道(Career Path)
双重职业生涯路径模式（见图1）提供两条或多条平等的晋升阶梯，一条是管理通道，另外一条是技术通道。专业技术人员可以自行决定其职业发展方向，他们可以继续沿着技术生涯路径向上攀升，或转而进入管理职业生涯路径。在两条职业生涯路径中，员工薪酬水平相近，发展机会也较为相似。
专业技术类员工在电力企业中所占比重一直都比较大，在当前知识经济时代，电力行业的大幅度发展和技术化、科技化，技术类员工较以往又有了大幅度增加。而在许多供电企业的职业生涯路径中，专业技术类员工能够得到晋升和较高物质回报的唯一途径就是进入管理层。技术性职业生涯路径的发展机会相当有限，因此，传统职业生涯路径会给企业带来负面的效应。鉴于此，供电企业应建立双重职业生涯路径，向专业技术人员提供与管理人员相平等的职业发展机会，并及时给予指导和帮助。研究和实践表明，这种做法不仅可以使员工感到被企业重视，提高其忠诚度，同时也可以使企业做到人职匹配，提高自身的创新能力和适应变化的能力。
2.增加精神激励和内激励，放权参与，加强综合能力培训
根据马斯洛的需求学说，在前一种需要得到满足的前提下，人会渴望更高层次的需要得到满足。中、高层雇员他们的温饱、安全、社交能力的需要已经基本得到实现，现在更注重的是尊重和自我实现的需要。相比基层雇员，中、高层雇员的薪金水平已经达到了一个较高的水平，他们现在更渴望的是一种对他们能力和才华的承认，以及对他们职业生涯的承认和鼓励，对他们更多地进行精神激励和内激励。
对于中层员工现在的主要职业生涯目标在于获得更多的成就感和对于进入供电企业决策层的渴望，将原只专属于高层的一些决策权力下放到中层，一方面满足了中层的心理需要，增强了他们的参与感，使得他们有种满足感和自我提升感。另一方面，对企业而言，在没有增加任何成本的前提下，将任务分散化处理，提高了高层的效率，同时也为从中层中选拔高层做了一些探索和考验性工作。
高层员工经过长期的工作，经验已经积累到一定程度，主观上对职业成功的追求也让他们渴望自身整体素质的提高。对他们进行注重综合能力的培训（如MBA学习）可以获得更多的边际效益，调整他们的福利结构，突出对他们培训，比给予他们更高的年薪更具吸引力和激励作用，公司没有付出多少代价仍然可以满足他们的心理和现实需要。
3.实施工作—家庭平衡计划
由于供电企业的传统的人事调动具有一定的强制性，尤其是中、高层管理人员经常调动工作地点、异地任职，技术员工长期异地出差工作，诚然，这种人员配置方式有一定的合理性，供电企业长期的计划经济体制管理下的情况及供电企业的行业特性也有一定的必要性，为维护社会稳定，用户的用电安全、稳定具有重要意义。但是也可能会造成员工工作生活与家庭生活的冲突，为解决这类问题我们提出建立和实施工作—家庭平衡计划。
工作—家庭平衡计划是组织帮助员工正确认识和看待家庭同工作之间的关系，调和职业和家庭之间的矛盾，缓解由于工作—家庭关系失衡而给员工造成的压力所采取的措施。工作—家庭计划的目的在于帮助员工找到工作和家庭需要中的平衡点。目前，供电企业可以开展的工作—家庭平衡计划的主要措施包括以下几项。
（1）向员工提供家庭问题和压力排解的咨询服务。
（2）创造参观或联谊等机会促进家庭和工作的相互理解。
（3）将部分福利扩展到员工家庭范围以分担员工家庭压力，把家庭因素列入考虑晋升或工作转换的制约条件之中。
（4）可帮助员工避免家庭生活与工作生活冲突的具体措施包括弹性工作日程、离开政策、家中办公、工作分享、联合行动等。
4.制度保障—新老制度措施相配套
职业生涯导向的人力资源管理，不仅仅是增加了一个新的管理内容，更重要的是通过生涯管理这根“红线”，把人力资源管理几乎全部的传统内容穿了起来，换言之，生涯管理带来了人力资源管理方法上的巨大变革。
传统绩效评估主要目的在于帮助员工寻找绩效方面存在的问题，继而找出问题的原因，改进绩效。但是职业生涯导向的绩效考核中，绩效考评的结果既是帮助员工改进绩效，也是修正生涯发展中可能出现的偏差、修改或调整生涯计划的重要依据。考核的结果应与员工的个人利益、职业生涯发展密切相关，如将年度考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩。
职业生涯导向下的培训，不仅强调帮助员工完成现在的工作、强调对现岗位的适应能力，而且着眼于未来的工作、着眼于员工的职业发展。因此，既可有效提高员工对现岗位的适应能力，也拓展了员工的自我价值。员工特别是优秀员工都对在企业里的职业发展有自己的取向与目标，生涯导向培训正是通过有针对性的教育与培训促进其职业生涯规划的实现，这将极大调动员工接受教育培训的积极性和主动性，接受培训将从狭隘的、被动的、短期的功利行为转变为主动的、长远的自觉意识和需要。
过去，我国供电企业采取的薪酬体系的基本思路是尽可能缩小差距，高级岗位和中级岗位、中级岗位和初级岗位之间相差幅度很小，往往是几十元、上百元的差异。如今，市场化的薪酬体系正在逐步建立和完善之中，薪酬调查、股票期权、“强化业绩淡化身份和年资”等观念与做法，己广为人们接受。特别是当今社会，比较关注效率，生涯导向的薪酬管理，还要求奖酬、福利系统和制度具有更多的灵活性。雇员在职业生涯发展的不同时期，将有不同的价值观和需要，我们越来越有必要在这方面创造出更多的选择机会，让雇员自己来选择，满足其个性化的需求，从而最大限度地激励员工。如对年轻工程师来说，带薪参加工程学术会议可能对其是一个很大的激励；对处于职业生涯中期的双职工雇员来说，他们最需求的可能是带薪假期和一些涉及老人、小孩的福利政策；而对于高层经理人来说，股权可能是他的需求偏好等等。
人才是企业发展的动力和源泉，一个不重视人才的企业就如同无源之水、无本之木，企业将难有竞争力、开拓力。建立起人才培养、引进、使用、激励、竞争、评价的良性运行机制和管理体系，加强职业生涯管理，重点抓好“三高“人才队伍建设，为电力行业培育一支高级经营管理队伍、一支高水平的专业技术队伍、一支高素质的技能型人才队伍将是整个电力行业人力资源管理的重中之重。
参考文献：
[1]E·H·施恩.职业的有效管理[M].仇海清,译.北京:生活·读书·新知三联书店,1992.
[2]雷蒙德·A·诺伊.雇员培训与开发[M].徐芳,译.北京:中国人民大学出版社,2002.
[3]李宝元.战略性激励——现代企业人力资源管理精要[M].北京:经济科学出版社,2002.
[4]龙立荣,李哗.职业生涯管理[M].北京:中国纺织出版社,2003.
[5]戴良铁,刘颖.企业职业生涯管理开展的步骤与方法[J].中国劳动,2002,(1).
[6]丁秀玲.职业生涯管理的理性假设[J].企业经济,2002,(9).
[7]托马斯·G·格特里奇,等.有组织的职业生涯开发[M].李元明,吕峰,译.天津:南开大学出版社,2001.
[8]刘德妍.论职业生涯发展系统——企业与员工双赢的管理模式[J].企业经济,2000,(8).
[9]刘记红.进行职业生涯规划 促成个人和组织双赢[J].职业技术教育,2002,(10).
（责任编辑：张中）
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文
关键词：电力企业；职业生涯管理；中、高层人员
作者简介：马骏（1981-），男，江苏宜兴人，江苏省电力公司无锡供电公司运检工区，工程师。（江苏 无锡 214061）马姣艳（1983-），女，江苏宜兴人，中国民生银行股份有限公司无锡支行，二级人力资源管理师。（江苏 无锡 214044）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）15-0001-02
电力产业是关系国计民生的重要基础产业，同时又是技术密集型产业。我国电力行业在加入WTO后进行了“ 打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本，实行厂网分开，竞价上网”等一系列电力体制改革，必将会给技术密集的电力生产经营、发展稳定等方面带来动荡和冲击。而电力企业属于影响国计民生的基础性能源企业，对社会发展的巨大作用必然要求保持电力供应的稳定和高质量，加上电力企业日益向技术密集化发展，一般传统的技术已经跟不上现代电力设备快速发展的需要。因此，在电力企业内拥有较高知识、技术、素质的中、高层管理及技术人员就成为了各电力企业应对改革浪潮的中流砥柱，这就决定了电力企业有必要准确把握改革的方向，积极调整和改进管理的思路，对他们加强职业生涯管理，以适应目前的形势。
职业生涯管理是现代企业人力资源管理的一项重要内容，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。而且，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；管理者则必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息；企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会意义重大。因此，职业生涯管理就是从企业出发的职业生涯规划和职业生涯发展。
一、电力企业中、高层人员的特点
“2/8定则”认为，企业的效益是由最关键的20%的员工创造的。关键员工的去留对企业，尤其是对资金技术密集型的供电企业具有举足轻重的影响。据此，我们可以认为：电力企业中高层管理及技术员工，即那些拥有企业核心技术、知识、信息和资源，对绩效创造及企业发展最有影响并在某种程度上“不可代替”的员工可以称之为核心员工。他们具有以下四个特点。
（1）电力企业中、高层管理及技术员工掌握着企业的核心技术知识、信息和资源，具有丰富的业务经验，这使得他们在某种程度上具有“不可代替”性。
（2）这些员工是企业发展的骨干力量，他们的表现对企业绩效的提高、供电安全保障、电网运行及企业持续发展有着重要影响。
（3）他们是一个相对概念，是在企业中对绩效创造起着最关键作用的那20%的员工，数量少，作用大，属于企业的稀缺性人才。
（4）他们具有相对较高的流动要求。随着市场经济的发展，人们施展自己能力的机会也越来越多，人们的思想也随着时代发展，以前对“高水平大锅饭”、稳定的电力企业的依赖思想也发生了转变，尤其是这部分员工的收入相对较高，在达到一定的水平后，更高层次的要求如果得不到满足，自然就会产生流动的要求。
二、电力企业对中、高层人员进行职业生涯管理的必要性
由于供电企业的特殊性质，一旦核心员工离职，企业将遭受不可估量的打击。对他们进行有效的职业生涯管理是提高员工忠诚度，留住人才的有效途径，电力企业对这些员工给予特殊关注，突出对这些员工的职业生涯管理是企业内部加强人力资源管理的重要举措。
同时这类员工在供电企业内部往往具有较大的影响力和威信，做好对他们的职业生涯管理对其他员工具有很强的榜样作用，同时给了其他员工更多的期望，鼓励他们进一步提高自身素质，可以创造尊重人才的优秀企业文化。
企业资源配置的有限性原则要求企业的职业生涯管理必须遵循效益最大化原则，对中、高层管理及技术人员的职业生涯管理无疑会给企业带来更高的收益，故选择加强对电力企业中、高层员工的职业生涯管理是十分必要且科学的。
1.有利于提高员工能力和生活质量，增强对企业的认同感
职业生涯规划是一个企业与员工双沟通而达到预期目的的过程。在这个过程中，使员工更清楚地认识企业的现状及供电企业现在面临日益紧张的竞争压力，把自身的利益和供电企业未来发展结合在一起。
经过生涯规划，员工清楚地了解自身在组织的定位与发展通道，就可以有目的、有计划地结合自身情况采取提高能力的措施，使员工更专注于自身未来的发展方向并为之努力，同时更有效地提高供电企业的人员整体素质，在竞争中占据人员方面的优势。
经过生涯规划，员工会提升个人工作满足感，使工作更具意义，生活更为美好，对未来更具方向性。供电企业员工在其物质待遇得到满足的基础上，对他们进行职业生涯管理就可以从精神层面满足他们日益增长的需求，提高他们对工作和生活的满意度。
2.有利于提高企业对员工开发的针对性，提升企业生产力
依据生涯规划再结合员工的实际差距，企业可以有针对性地提供丰富的员工开发渠道，制定切实可行的开发计划，并使之更有效率。这种有针对性的开发可以改变原来人员开发的盲目性，有效地提高开发中资源利用效率，使人员培训得到更好的回报，提高供电企业的生产力，对供电企业降低内部管理成本也有很好的作用。
3.有利于促进企业的有效管理
员工职业发展和工作满足是企业和成员之间的重要纽带，做好职业规划工作，组织的考评目的性更明确，培训过程也更有针对性，激励措施会产生更大的效力，最终走向个人和企业的共同发展。通过与职业生涯管理相结合的各项人力资源活动，促使员工自我管理，自我提高，使内部的管理摆脱过去僵化的管理模式，形成低成本、高效率的现代化企业管理模式。
三、目前电力企业中、高层人员职业生涯管理工作存在的主要问题
（1）电力运行的专业化程度较高，导致大批技术人员发展空间过窄。传统的职业生涯路径单一，多通道的职业生涯路径在执行中尚未完善。专业人员职位设计不合理，连带待遇低于管理人员，严重影响技术员工的积极性和员工队伍的稳定性。
（2）目前对中、高层管理和技术人员的发展待遇，物质多于精神，没有从非物质方面给予满足，忽视了员工更高层次的需求。
（3）长期形成的干部培养、选拔、任用制度更多考虑组织的需要，忽视了个人职业生涯发展，个人需要和组织需要脱节。甚至目前，电力干部管理（尤其是高层）提出“准军事化管理”绝对服从组织的需要，大范围、跨区域调动。
（4）招聘、考核、培训、薪酬等方面没有和职业生涯管理的改革配套。
四、做好供电企业职业生涯管理工作的对策和建议
1.实行技术和管理双重职业生涯通道(Career Path)
双重职业生涯路径模式（见图1）提供两条或多条平等的晋升阶梯，一条是管理通道，另外一条是技术通道。专业技术人员可以自行决定其职业发展方向，他们可以继续沿着技术生涯路径向上攀升，或转而进入管理职业生涯路径。在两条职业生涯路径中，员工薪酬水平相近，发展机会也较为相似。
专业技术类员工在电力企业中所占比重一直都比较大，在当前知识经济时代，电力行业的大幅度发展和技术化、科技化，技术类员工较以往又有了大幅度增加。而在许多供电企业的职业生涯路径中，专业技术类员工能够得到晋升和较高物质回报的唯一途径就是进入管理层。技术性职业生涯路径的发展机会相当有限，因此，传统职业生涯路径会给企业带来负面的效应。鉴于此，供电企业应建立双重职业生涯路径，向专业技术人员提供与管理人员相平等的职业发展机会，并及时给予指导和帮助。研究和实践表明，这种做法不仅可以使员工感到被企业重视，提高其忠诚度，同时也可以使企业做到人职匹配，提高自身的创新能力和适应变化的能力。
2.增加精神激励和内激励，放权参与，加强综合能力培训
根据马斯洛的需求学说，在前一种需要得到满足的前提下，人会渴望更高层次的需要得到满足。中、高层雇员他们的温饱、安全、社交能力的需要已经基本得到实现，现在更注重的是尊重和自我实现的需要。相比基层雇员，中、高层雇员的薪金水平已经达到了一个较高的水平，他们现在更渴望的是一种对他们能力和才华的承认，以及对他们职业生涯的承认和鼓励，对他们更多地进行精神激励和内激励。
对于中层员工现在的主要职业生涯目标在于获得更多的成就感和对于进入供电企业决策层的渴望，将原只专属于高层的一些决策权力下放到中层，一方面满足了中层的心理需要，增强了他们的参与感，使得他们有种满足感和自我提升感。另一方面，对企业而言，在没有增加任何成本的前提下，将任务分散化处理，提高了高层的效率，同时也为从中层中选拔高层做了一些探索和考验性工作。
高层员工经过长期的工作，经验已经积累到一定程度，主观上对职业成功的追求也让他们渴望自身整体素质的提高。对他们进行注重综合能力的培训（如MBA学习）可以获得更多的边际效益，调整他们的福利结构，突出对他们培训，比给予他们更高的年薪更具吸引力和激励作用，公司没有付出多少代价仍然可以满足他们的心理和现实需要。
3.实施工作—家庭平衡计划
由于供电企业的传统的人事调动具有一定的强制性，尤其是中、高层管理人员经常调动工作地点、异地任职，技术员工长期异地出差工作，诚然，这种人员配置方式有一定的合理性，供电企业长期的计划经济体制管理下的情况及供电企业的行业特性也有一定的必要性，为维护社会稳定，用户的用电安全、稳定具有重要意义。但是也可能会造成员工工作生活与家庭生活的冲突，为解决这类问题我们提出建立和实施工作—家庭平衡计划。
工作—家庭平衡计划是组织帮助员工正确认识和看待家庭同工作之间的关系，调和职业和家庭之间的矛盾，缓解由于工作—家庭关系失衡而给员工造成的压力所采取的措施。工作—家庭计划的目的在于帮助员工找到工作和家庭需要中的平衡点。目前，供电企业可以开展的工作—家庭平衡计划的主要措施包括以下几项。
（1）向员工提供家庭问题和压力排解的咨询服务。
（2）创造参观或联谊等机会促进家庭和工作的相互理解。
（3）将部分福利扩展到员工家庭范围以分担员工家庭压力，把家庭因素列入考虑晋升或工作转换的制约条件之中。
（4）可帮助员工避免家庭生活与工作生活冲突的具体措施包括弹性工作日程、离开政策、家中办公、工作分享、联合行动等。
4.制度保障—新老制度措施相配套
职业生涯导向的人力资源管理，不仅仅是增加了一个新的管理内容，更重要的是通过生涯管理这根“红线”，把人力资源管理几乎全部的传统内容穿了起来，换言之，生涯管理带来了人力资源管理方法上的巨大变革。
传统绩效评估主要目的在于帮助员工寻找绩效方面存在的问题，继而找出问题的原因，改进绩效。但是职业生涯导向的绩效考核中，绩效考评的结果既是帮助员工改进绩效，也是修正生涯发展中可能出现的偏差、修改或调整生涯计划的重要依据。考核的结果应与员工的个人利益、职业生涯发展密切相关，如将年度考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩。
职业生涯导向下的培训，不仅强调帮助员工完成现在的工作、强调对现岗位的适应能力，而且着眼于未来的工作、着眼于员工的职业发展。因此，既可有效提高员工对现岗位的适应能力，也拓展了员工的自我价值。员工特别是优秀员工都对在企业里的职业发展有自己的取向与目标，生涯导向培训正是通过有针对性的教育与培训促进其职业生涯规划的实现，这将极大调动员工接受教育培训的积极性和主动性，接受培训将从狭隘的、被动的、短期的功利行为转变为主动的、长远的自觉意识和需要。
过去，我国供电企业采取的薪酬体系的基本思路是尽可能缩小差距，高级岗位和中级岗位、中级岗位和初级岗位之间相差幅度很小，往往是几十元、上百元的差异。如今，市场化的薪酬体系正在逐步建立和完善之中，薪酬调查、股票期权、“强化业绩淡化身份和年资”等观念与做法，己广为人们接受。特别是当今社会，比较关注效率，生涯导向的薪酬管理，还要求奖酬、福利系统和制度具有更多的灵活性。雇员在职业生涯发展的不同时期，将有不同的价值观和需要，我们越来越有必要在这方面创造出更多的选择机会，让雇员自己来选择，满足其个性化的需求，从而最大限度地激励员工。如对年轻工程师来说，带薪参加工程学术会议可能对其是一个很大的激励；对处于职业生涯中期的双职工雇员来说，他们最需求的可能是带薪假期和一些涉及老人、小孩的福利政策；而对于高层经理人来说，股权可能是他的需求偏好等等。
人才是企业发展的动力和源泉，一个不重视人才的企业就如同无源之水、无本之木，企业将难有竞争力、开拓力。建立起人才培养、引进、使用、激励、竞争、评价的良性运行机制和管理体系，加强职业生涯管理，重点抓好“三高“人才队伍建设，为电力行业培育一支高级经营管理队伍、一支高水平的专业技术队伍、一支高素质的技能型人才队伍将是整个电力行业人力资源管理的重中之重。
参考文献：
[1]E·H·施恩.职业的有效管理[M].仇海清,译.北京:生活·读书·新知三联书店,1992.
[2]雷蒙德·A·诺伊.雇员培训与开发[M].徐芳,译.北京:中国人民大学出版社,2002.
[3]李宝元.战略性激励——现代企业人力资源管理精要[M].北京:经济科学出版社,2002.
[4]龙立荣,李哗.职业生涯管理[M].北京:中国纺织出版社,2003.
[5]戴良铁,刘颖.企业职业生涯管理开展的步骤与方法[J].中国劳动,2002,(1).
[6]丁秀玲.职业生涯管理的理性假设[J].企业经济,2002,(9).
[7]托马斯·G·格特里奇,等.有组织的职业生涯开发[M].李元明,吕峰,译.天津:南开大学出版社,2001.
[8]刘德妍.论职业生涯发展系统——企业与员工双赢的管理模式[J].企业经济,2000,(8).
[9]刘记红.进行职业生涯规划 促成个人和组织双赢[J].职业技术教育,2002,(10).
（责任编辑：张中）
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文