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配送路线得设计好。若是配送人员跑了很多冤枉路，就别指望他会和和气气送货了。
顾客体验是什么？
这一年我花时间最多的就是顾客体验。
很多年前，我们对顾客体验的理解非常浅显，觉得它就是一个口号，就是顾客为上、顾客是上帝、顾客是衣食父母等等。在亚马逊服务的两年时间，我陪着亚马逊的创始人去了很多仓库，在每个仓库他都要演讲。每次演讲几乎一半的时间都放在顾客体验上。现在我觉得，顾客体验应该是电商老板的核心工作才对。
什么是顾客体验？是送货员的态度？是客服的态度？是顾客拿到货时的喜悦？也是，也不完全是。做好顾客体验，需要注意如下原则：
遵从习惯，不可闭门造车
在地中海一个岛上面，环境很优美，到处郁郁葱葱。为了不影响绿化，把“STOP”的牌子涂成绿颜色，结果那个地方事故频繁。
这说明了什么？
习惯的力量是巨大的，要改变人们的习惯是很难的，没有必要改变的，你最好去适应顾客。
再比如上海的交通，路上有很多指示牌，但是没有GPS，估计很多人都会走错，因为那个设计都不是为开车人设计的，而是设计师自己想象出来的。
我们最初也犯了很多错。我们第一版的页面，首页学习国外网站设计，很清淡、很清爽、很素，几个大图片，非得要往下点到后面去的时候才有内容。可是我们发现顾客的反响很差，不热闹，不像购物，没有购物的氛围。中国的顾客更喜欢很热闹的氛围，结果我们两个月就改成了第二版。
要让顾客少操心
流程内的事情，设置要简单，这是众所周知的。流程外，也要让顾客少操心。
比如订单出了问题，光有好的态度不行，不解决顾客的问题是没用的。你必须很专业地告诉顾客这个货在哪里，什么时候能到货，什么时候等待收货就可以了。而不是打一次电话、两次电话、三次电话，问题都没有解决。想要顾客体验好的话，就一次把问题解决，给他一个完整的答案。
如果顾客说这个商品有遗漏，你说这个问题我还要去问问主管，你把这个商品退回来，我们检查检查是不是真有遗漏。这样的体验肯定是很不好的。假如这个遗漏的商品不是很贵，你可以确认以后直接发货给顾客，或者把遗漏货品的钱打到客户的账上。
个性化
所谓个性化，就是让顾客感受到你是专门为他服务的。假如给顾客做很贴心的推荐，他就会觉得这个网站是为我服务的。比如说系统发现你每三个星期买一管牙膏，在将近第三个星期的时候提醒你该买牙膏了，你会感觉很好；或者是以前的商品没货，现在到货了，提醒你，这样的感觉就很好。
管理顾客的期望
在北京这样拥堵的城市，你承诺北京市区4个小时内送货上门，就会造成很差的顾客体验，因为大家对你的期望提高了。反过来的话顾客就很开心，承诺一天送货，但是4小时就送到了，顾客就会很开心。
我在纽约要去看一个百老汇的歌剧，到了剧院门口，卖票的人说没有票了，只有几张在最前面第二排边上的票，这个位置很差，经常被挡住。所以我的期望值变得很低，但是我既然来了就一定要看，结果我发现比坐在中间还好，我坐在很前面，看到了所有的表演，很精彩，也没有太遮挡。我很满意，因为我的期望值很低，我只付了别人一半的钱。
所以，顾客的期望其实才是顾客体验良好的基础，必须好好管理。
将顾客体验关联至每一个部门
顾客体验绝不仅仅是客服或者快递部门的事儿，做好顾客体验，必须要找到什么是影响顾客体验的因素，把这些因素分解，分解到每一个岗位、每一个职能，最后你才知道哪些小因素影响到了顾客体验。
怎样把顾客体验跟所有的岗位一一关联？我们把所有员工的薪资和奖金跟顾客体验挂钩。
首先配送人员态度要好，临走的时候一定要说谢谢，出门的时候要把垃圾拿出来等等。还有一点很重要，就是配送环节的路线设计，要是配送人员跑了很多冤枉路，就别指望他会和和气气送货了。
对于IT部门，设计流程要很顺畅，操作要很方便、明了，不需要顾客看很多的说明，各个地方还要解释，设计本身要像傻瓜相机一样。
产品部就要考虑产品的丰富度要足够，缺货率要控制在一定范围，因为我们不能追求无限的顾客体验，从来不缺货，那就有无穷的库存。所以一定是有缺货的，但是缺货是根据顾客对于这个商品的需求度来定的。
产品部还要考虑采购来的商品在价格上是不是有竞争力，假如没有竞争力，顾客嫌贵，也是产品部的责任。
对于市场部来说，必须转入精准化的顾客需求，市场活动简单有效，甚至每一个岗位都跟顾客挂钩。
现在公司管理指标，每个部门都有很多指标，应该是好几百个指标。比如配送，及时送货率；顾客接收了，配送成功率；还有破损率、丢失就率、溢漏率。
一个顾客打电话过来，说一个东西没有收到，你一定要分清楚，送货不及时是哪一部分不及时，是我们订单处理不及时了，还是付款环节不及时了，还是仓库里拣货不及时了、分拣不及时的，要细化到每一个环节，一定要把一个大的问题分解到所有的环节里面去，最后才能找到问题出在哪儿。
每个月都要做Pareto分析（根据柱图顶端生成的曲线为Pareto曲线，说明了项目实施失败的各种原因），把投诉分析结果都一一列出来，有多大比例的投诉是在哪一个指标上，这些指标上的信息是更差了，还是有改进了。这样你就知道对落后指标改进，知道最该关注的是哪一项。
一般我只要关注三项到四项就行了，因为我把这些改善了之后，整个图就改了。也许一开始抱怨商品质量，那么把不好的供应商都过滤掉；以后新的问题又来了，就像一艘大船在海上行走，触礁一定是最高的礁石；把这个礁石搬走以后，触礁肯定是第二高的礁石。
要把这种理念灌输到每个员工的岗位上去是不容易的，我们花了整整半年的时间才实现这一点，我们真正让所有的岗位与顾客体验相关的项目都找出来，把他们的薪资跟顾客体验的指标挂钩。
这些是找第三方公司帮我们做的，自己为自己衡量肯定是不充分的，一定是找第三方公司找茬，我们要持续看到顾客体验的满意比例提升。
所谓得民心者得天下，一样的道理，得顾客体验者得市场，以后的竞争就是顾客体验。是你的供应链、是你的系统、是你的客服、是你的产品等等，你要在整个链条上取悦顾客体验，这是一个细致的浩大工程，但必须要做。
顾客体验是什么？
这一年我花时间最多的就是顾客体验。
很多年前，我们对顾客体验的理解非常浅显，觉得它就是一个口号，就是顾客为上、顾客是上帝、顾客是衣食父母等等。在亚马逊服务的两年时间，我陪着亚马逊的创始人去了很多仓库，在每个仓库他都要演讲。每次演讲几乎一半的时间都放在顾客体验上。现在我觉得，顾客体验应该是电商老板的核心工作才对。
什么是顾客体验？是送货员的态度？是客服的态度？是顾客拿到货时的喜悦？也是，也不完全是。做好顾客体验，需要注意如下原则：
遵从习惯，不可闭门造车
在地中海一个岛上面，环境很优美，到处郁郁葱葱。为了不影响绿化，把“STOP”的牌子涂成绿颜色，结果那个地方事故频繁。
这说明了什么？
习惯的力量是巨大的，要改变人们的习惯是很难的，没有必要改变的，你最好去适应顾客。
再比如上海的交通，路上有很多指示牌，但是没有GPS，估计很多人都会走错，因为那个设计都不是为开车人设计的，而是设计师自己想象出来的。
我们最初也犯了很多错。我们第一版的页面，首页学习国外网站设计，很清淡、很清爽、很素，几个大图片，非得要往下点到后面去的时候才有内容。可是我们发现顾客的反响很差，不热闹，不像购物，没有购物的氛围。中国的顾客更喜欢很热闹的氛围，结果我们两个月就改成了第二版。
要让顾客少操心
流程内的事情，设置要简单，这是众所周知的。流程外，也要让顾客少操心。
比如订单出了问题，光有好的态度不行，不解决顾客的问题是没用的。你必须很专业地告诉顾客这个货在哪里，什么时候能到货，什么时候等待收货就可以了。而不是打一次电话、两次电话、三次电话，问题都没有解决。想要顾客体验好的话，就一次把问题解决，给他一个完整的答案。
如果顾客说这个商品有遗漏，你说这个问题我还要去问问主管，你把这个商品退回来，我们检查检查是不是真有遗漏。这样的体验肯定是很不好的。假如这个遗漏的商品不是很贵，你可以确认以后直接发货给顾客，或者把遗漏货品的钱打到客户的账上。
个性化
所谓个性化，就是让顾客感受到你是专门为他服务的。假如给顾客做很贴心的推荐，他就会觉得这个网站是为我服务的。比如说系统发现你每三个星期买一管牙膏，在将近第三个星期的时候提醒你该买牙膏了，你会感觉很好；或者是以前的商品没货，现在到货了，提醒你，这样的感觉就很好。
管理顾客的期望
在北京这样拥堵的城市，你承诺北京市区4个小时内送货上门，就会造成很差的顾客体验，因为大家对你的期望提高了。反过来的话顾客就很开心，承诺一天送货，但是4小时就送到了，顾客就会很开心。
我在纽约要去看一个百老汇的歌剧，到了剧院门口，卖票的人说没有票了，只有几张在最前面第二排边上的票，这个位置很差，经常被挡住。所以我的期望值变得很低，但是我既然来了就一定要看，结果我发现比坐在中间还好，我坐在很前面，看到了所有的表演，很精彩，也没有太遮挡。我很满意，因为我的期望值很低，我只付了别人一半的钱。
所以，顾客的期望其实才是顾客体验良好的基础，必须好好管理。
将顾客体验关联至每一个部门
顾客体验绝不仅仅是客服或者快递部门的事儿，做好顾客体验，必须要找到什么是影响顾客体验的因素，把这些因素分解，分解到每一个岗位、每一个职能，最后你才知道哪些小因素影响到了顾客体验。
怎样把顾客体验跟所有的岗位一一关联？我们把所有员工的薪资和奖金跟顾客体验挂钩。
首先配送人员态度要好，临走的时候一定要说谢谢，出门的时候要把垃圾拿出来等等。还有一点很重要，就是配送环节的路线设计，要是配送人员跑了很多冤枉路，就别指望他会和和气气送货了。
对于IT部门，设计流程要很顺畅，操作要很方便、明了，不需要顾客看很多的说明，各个地方还要解释，设计本身要像傻瓜相机一样。
产品部就要考虑产品的丰富度要足够，缺货率要控制在一定范围，因为我们不能追求无限的顾客体验，从来不缺货，那就有无穷的库存。所以一定是有缺货的，但是缺货是根据顾客对于这个商品的需求度来定的。
产品部还要考虑采购来的商品在价格上是不是有竞争力，假如没有竞争力，顾客嫌贵，也是产品部的责任。
对于市场部来说，必须转入精准化的顾客需求，市场活动简单有效，甚至每一个岗位都跟顾客挂钩。
现在公司管理指标，每个部门都有很多指标，应该是好几百个指标。比如配送，及时送货率；顾客接收了，配送成功率；还有破损率、丢失就率、溢漏率。
一个顾客打电话过来，说一个东西没有收到，你一定要分清楚，送货不及时是哪一部分不及时，是我们订单处理不及时了，还是付款环节不及时了，还是仓库里拣货不及时了、分拣不及时的，要细化到每一个环节，一定要把一个大的问题分解到所有的环节里面去，最后才能找到问题出在哪儿。
每个月都要做Pareto分析（根据柱图顶端生成的曲线为Pareto曲线，说明了项目实施失败的各种原因），把投诉分析结果都一一列出来，有多大比例的投诉是在哪一个指标上，这些指标上的信息是更差了，还是有改进了。这样你就知道对落后指标改进，知道最该关注的是哪一项。
一般我只要关注三项到四项就行了，因为我把这些改善了之后，整个图就改了。也许一开始抱怨商品质量，那么把不好的供应商都过滤掉；以后新的问题又来了，就像一艘大船在海上行走，触礁一定是最高的礁石；把这个礁石搬走以后，触礁肯定是第二高的礁石。
要把这种理念灌输到每个员工的岗位上去是不容易的，我们花了整整半年的时间才实现这一点，我们真正让所有的岗位与顾客体验相关的项目都找出来，把他们的薪资跟顾客体验的指标挂钩。
这些是找第三方公司帮我们做的，自己为自己衡量肯定是不充分的，一定是找第三方公司找茬，我们要持续看到顾客体验的满意比例提升。
所谓得民心者得天下，一样的道理，得顾客体验者得市场，以后的竞争就是顾客体验。是你的供应链、是你的系统、是你的客服、是你的产品等等，你要在整个链条上取悦顾客体验，这是一个细致的浩大工程，但必须要做。