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我们都听过爱迪生的故事。为了找到合适的灯丝材料，他不断试验，仅植物类的碳化试验就做了6000多次，直到将一条竹丝碳化，最早的白热电灯——竹丝电灯才算研制成功。日后因爱迪生而生的GE公司集中全球的优秀头脑，研制飞机发动机、CT机、大型电力设备。
几个世纪以来，一个人若想成为一名“发明家”，创造过去没有的事物并将其产业化，需要跨越不少障碍。资金、制造、分销、法律，任何一个环节都可以让聪明人的创意沦为空想。事实上，99％的人确实是在空想。
发明家同样是知识工作者，必须借助组织这个“生产工具”产出成果。因此，设立日益庞大的研发中心，就成了大公司竞争的必由之路。不过，从2009年开始，一家名为“新奇”的美国网络公司(quirky.com)试着以新方式研制产品。这家公司将发明者社区与公司自有设计团队完美结合，建立起高度联动的利益共享机制，每周向市场投放两款全新的产品，令发明变得简单起来。
让发明变得容易
弗雷德·思德(FredEnde)是一名发明爱好者，也是一名烹饪爱好者。他发现厨房里的带柄炊具实在太多了——打蛋器、菜勺、各种形状的煎勺，墙上得钉不少钉子才能安置妥当。他想，借鉴组合刀具的摆放形式，让所有炊具头共用一个柄，嵌入同一个匣子，不就井井有条了吗?
这一创意被提交给了quirky，并在网络社区每周举办的投票活动中胜出。新奇公司的设计师团队以此为基础绘制3D设计图，由工程部门开模制作样品。从选材、LOGo设计到定价，产品研发的主要环节，网友们可以提出改进意见(超过388人影响到该产品的研制)。
产品开发花了1个月时间，这套售价39.99美元的炊具，已在新奇公司的网站上直接售出了419套，经合作伙伴的渠道售出了2927套。每直接售出一套产品，弗雷德可以提成4.75美元，其他渠道每售出一套可提成0.79美元。迄今为止，他已经有4302.58美元进账。随着产品不断售出，收入还在增加中。
不需要苦心研制，不需要申请专利，只要有好的发明创意就可能直接转换为现金，这正是auirky的魅力所在。网站已经拥有65000名草根发明者，每月还以20％的增速在增长。每月有上百个发明创意被提交，发明者包括在校学生、退休人员、公司技术人员。有人之前有过发明经历，从画出产品图、筹集资金到申请专利，最长的花了10年时间，付出的汗水与泪水只有自己清楚。
在quirky，时间大大缩短了，有时甚至是以周来计。更加诱人的是，不只原创者可以获得收入，提出改进意见的社区成员由于对产品研发产生了正面影响，也可以获得收入。以弗瑞德的炊具为例，紧随其后的9名影响者，收入从776.49美元到22.74美元不等。
quirky有一套评价体系确定利益如何分配。首先，经quirky直接售出的产品，利润的30％将分配给包括创意提出者在内的社区成员，创意提出者占大头(30％中的35％)，其他成员占小头。单个成员的贡献大小由“影响值”决定，这是一个实时变化的测量指标。提交的创意胜出可以获得一定的影响值；投票支持的创意胜出可以获得一定影响值；对创意提出了富有洞见的评论，也可以获得一定的影响值。总的前提，只有与胜出创意相关的活动才可获得影响值。一定的影响值对应一定的利润分成，个人账户积累到75美元以上，可以要求网站支付酬劳。
Ouirky的团队相当精干，包括CEO在内只有36人。人数不多，却是一个真正的复合型组织，既有设计师和工程技术人员，也有网络社区和电子商务方面的专业人士。目前，他们专注于开发零售价低于150美元的消费产品，如电脑周边、家庭、厨卫用品。集成软件、移动应用、复杂的电子产品不在关注之列。
一副个性化的吊腕带售价24.99美元、一个方便单手提起的鞋架售价26.99美元、一根多功能遛狗绳售价39美元……这些产品极富巧思，让人想起3M公司的POS贴、屏幕贴膜，看似简单，却有畅销不衰的特质。Quirky将70％的制造任务放在中国，自己只负责后端设计与前端销售。它已经与BedBath＆Beyond和HSN等美国主流电子商务企业合作，借助它们的互联网渠道销售产品。
好主意是如何变现的
在Quirky，一件“社会化产品”的研发过程是这样的：发明爱好者先提交创意，经社区成员投票，提出各种意见，根据票数多少决出创意排名。排名前5位的创意由公司内部人员进行更加深入的评估，主要考虑产品设计的可能性、市场潜力、产品竞争力，得分最高的创意进入下一阶段。落选创意连同改进意见回到发明爱好者手中，经过修改提升，可以再次提交。
提交创意需要遵循一定的格式。例如，用140个字符简要描述创意的基本情况，描述产品可以解决什么问题，描述产品的关键特征(是什么让你的产品与众不同)，列出类似的产品(市面上有哪些潜在竞争者)。此外，创意人还可以提交照片、视频、图纸等辅助材料。
接下来的产品研发阶段，社区成员通过网络与公司内部人员共同决定产品的选材、设计、品牌包装。最终，制造部门造出样品在网站进行预售。预售是一个了解消费者需求的过程，公司为每件产品设定了一个购买上限。一旦订购人数超过上限，立刻投入生产。顾客在预售阶段预购买可以获得一定的折扣和影响值。预售阶段，公司不会从顾客的银行账户划走现金。产品转入生产，一旦制造完成，公司会发给顾客一封订单确认邮件。一旦顾客确认订单，产品就在24小时内发出。
发明者一周有两次将自己的创意付诸实践的机会。其一是限制主题的创意，其二是不限制主题的创意。提交前一类创意，发明者要为每个创意支付10美元。这是为了创意的严肃性，剔除一部分不着边际、随意至极的想法。将创意变成产品需要投入成本，产品上架销售需要有渠道，10美元只是象征性收费。如果创意在第一轮投票中没有被选中，仍有机会在下一次胜出。而提交后一类创意不需要预付费用，只要围绕网站给出的问题进行思考。例如，如何设计一个更好的壁橱?
最彻底的大规模定制源自生产者与消费者的高度统一，例如，T恤刚制网站上，投票决定T恤图案的用户最有可能成为购买者。同理，投票决定某个创意应该变成产品的用户也最有可能成为购买者。
由于创意对所有人开放，人们无可避免地担心剽窃问题。Quirky不回避这一点，有一个好创意出现，任何人都有可能借助它取得成功。公司只是强调，这是一个让好主意变现的地方，社区本身的保护和任何法律文件一样有效。因为涉及实际利益的分配，网站提倡社区成员使用实名。在一个完美的世界，成员们应该对使用实名与他人交流感到高兴。但世界并不完美，网站还是提供了匿名机制。只是成员若想获得收入，还是要在后台留下真名。
除此之外，发明者必须接受一个现实：虽然他 们享有分配利润的权利，但产品的知识产权最终归Quirky所有。但对比专利授权的收入，他们或许就释然了。独立发明家授权专利给现成的制造商，只能获得利润的3％或4％作为酬劳，远远低于Ouirky的分配百分比，更何况很多专利还总是无人问津。
Quirky有工具，有资源，帮助发明者把创意搬上货架，即使未能产业化，网站也能给出深度分析，帮助发明者了解，年龄、性别、收入……到底是哪些因素致使创意落选。当然，发明者完全可以不依赖Quirky，坚持自己研发。最大的问题是凭一己之力很难实现，可能花费很多，甚至搭上父母的房产，正如Ouirky的创始人当初所做的那样。
年少者轻装上阵
创办Ouirky的本·考夫曼(BenKaufman)今年只有24岁。高中时代，他游说父母抵押了一处位于纽约长岛的房产，用所得的18.5万美元创办了一家公司，专门生产适用iPod的耳机。这是他私下里琢磨出来的小发明，特别之处在于耳机线可以全部缩进一个小盒里，方便苹果迷收纳。
2006年，在苹果公司举办的MacWorld大会上，本的耳机获得了最佳外观奖。那次大会，他带去了下一代产品的候选方案，经参会者投票，选定了一个方案，生产出来后大卖。这一无心插柳之举激发了他调动全球创意人士投身新产品研发的热情。
2007年8月，本卖掉了耳机公司，有能力将“社会化产品研发”创意付诸实现了。经过两年时间的钻研，他开发出了一个独一无二的网络平台，允许大家协作发明任何东西。后来，认识到聚焦消费产品的投入产出比更大，他适时做了转向，2009年6月，Quirky上线。2011年，Qujrky的收入预计在600万美元到1000万美元之间，公司募集了1260万美元，雇员将增加到80人。从高中到现在，本似乎完全在凭直觉做事：“我只需要创造一样事物，这一事物可以帮助其他人更好地创造事物。”
他的直觉如此敏锐，呼应着企业社会化协作的大趋势。很早以前，西方大企业就利用互联网聚拢外部智慧，如宝洁公司将研发过程中遇到的困难或需求贴到网站，寻求解决答案。只是这些举措的互动有限，本质上只是将研发任务分配给了更多的人。Oujrky则采取了完全不同的路径，发明爱好者之间有互动，发明爱好者与公司内部人员也有互动。从创意提出到最终形成产品，每一阶段既有分散，也有集中，兼带着精准营销加定制化生产，利益分配机制对发明爱好者有高度的正向激励作用，促使他们形成了一个生态圈。这一生态圈比苹果应用商店还要和谐，毕竟苹果商店的很多应用或多或少存在竞争关系。
互联网时代，中国最优秀的企业家一直在思考，大规模制造必须改变为大规模定制，因为企业和用户之间信息不对称的局面改变了。“现在主动权到了用户手里，用户选择权非常大，他们可以在互联网上看到所有产品，所有价格，然后从中选择。”(张瑞敏语)。最彻底的大规模定制源自生产者与消费者的高度统一，例如，T恤印制网站上，投票决定T恤图案的用户最有可能成为购买者。同理，投票决定某个创意应该变成产品的用户也最有可能成为购买者。
可惜，就算中国最优秀的企业家，要想摆脱简单的低成本、大规模制造，也是异常艰难，一个20多岁的年轻小伙子没费多大力气却做到了。除了商业土壤不同，事业方向不同，我们只能说，年长者背负过多，年少者轻装上阵，长江后浪推前浪，前浪倒在沙滩上。
几个世纪以来，一个人若想成为一名“发明家”，创造过去没有的事物并将其产业化，需要跨越不少障碍。资金、制造、分销、法律，任何一个环节都可以让聪明人的创意沦为空想。事实上，99％的人确实是在空想。
发明家同样是知识工作者，必须借助组织这个“生产工具”产出成果。因此，设立日益庞大的研发中心，就成了大公司竞争的必由之路。不过，从2009年开始，一家名为“新奇”的美国网络公司(quirky.com)试着以新方式研制产品。这家公司将发明者社区与公司自有设计团队完美结合，建立起高度联动的利益共享机制，每周向市场投放两款全新的产品，令发明变得简单起来。
让发明变得容易
弗雷德·思德(FredEnde)是一名发明爱好者，也是一名烹饪爱好者。他发现厨房里的带柄炊具实在太多了——打蛋器、菜勺、各种形状的煎勺，墙上得钉不少钉子才能安置妥当。他想，借鉴组合刀具的摆放形式，让所有炊具头共用一个柄，嵌入同一个匣子，不就井井有条了吗?
这一创意被提交给了quirky，并在网络社区每周举办的投票活动中胜出。新奇公司的设计师团队以此为基础绘制3D设计图，由工程部门开模制作样品。从选材、LOGo设计到定价，产品研发的主要环节，网友们可以提出改进意见(超过388人影响到该产品的研制)。
产品开发花了1个月时间，这套售价39.99美元的炊具，已在新奇公司的网站上直接售出了419套，经合作伙伴的渠道售出了2927套。每直接售出一套产品，弗雷德可以提成4.75美元，其他渠道每售出一套可提成0.79美元。迄今为止，他已经有4302.58美元进账。随着产品不断售出，收入还在增加中。
不需要苦心研制，不需要申请专利，只要有好的发明创意就可能直接转换为现金，这正是auirky的魅力所在。网站已经拥有65000名草根发明者，每月还以20％的增速在增长。每月有上百个发明创意被提交，发明者包括在校学生、退休人员、公司技术人员。有人之前有过发明经历，从画出产品图、筹集资金到申请专利，最长的花了10年时间，付出的汗水与泪水只有自己清楚。
在quirky，时间大大缩短了，有时甚至是以周来计。更加诱人的是，不只原创者可以获得收入，提出改进意见的社区成员由于对产品研发产生了正面影响，也可以获得收入。以弗瑞德的炊具为例，紧随其后的9名影响者，收入从776.49美元到22.74美元不等。
quirky有一套评价体系确定利益如何分配。首先，经quirky直接售出的产品，利润的30％将分配给包括创意提出者在内的社区成员，创意提出者占大头(30％中的35％)，其他成员占小头。单个成员的贡献大小由“影响值”决定，这是一个实时变化的测量指标。提交的创意胜出可以获得一定的影响值；投票支持的创意胜出可以获得一定影响值；对创意提出了富有洞见的评论，也可以获得一定的影响值。总的前提，只有与胜出创意相关的活动才可获得影响值。一定的影响值对应一定的利润分成，个人账户积累到75美元以上，可以要求网站支付酬劳。
Ouirky的团队相当精干，包括CEO在内只有36人。人数不多，却是一个真正的复合型组织，既有设计师和工程技术人员，也有网络社区和电子商务方面的专业人士。目前，他们专注于开发零售价低于150美元的消费产品，如电脑周边、家庭、厨卫用品。集成软件、移动应用、复杂的电子产品不在关注之列。
一副个性化的吊腕带售价24.99美元、一个方便单手提起的鞋架售价26.99美元、一根多功能遛狗绳售价39美元……这些产品极富巧思，让人想起3M公司的POS贴、屏幕贴膜，看似简单，却有畅销不衰的特质。Quirky将70％的制造任务放在中国，自己只负责后端设计与前端销售。它已经与BedBath＆Beyond和HSN等美国主流电子商务企业合作，借助它们的互联网渠道销售产品。
好主意是如何变现的
在Quirky，一件“社会化产品”的研发过程是这样的：发明爱好者先提交创意，经社区成员投票，提出各种意见，根据票数多少决出创意排名。排名前5位的创意由公司内部人员进行更加深入的评估，主要考虑产品设计的可能性、市场潜力、产品竞争力，得分最高的创意进入下一阶段。落选创意连同改进意见回到发明爱好者手中，经过修改提升，可以再次提交。
提交创意需要遵循一定的格式。例如，用140个字符简要描述创意的基本情况，描述产品可以解决什么问题，描述产品的关键特征(是什么让你的产品与众不同)，列出类似的产品(市面上有哪些潜在竞争者)。此外，创意人还可以提交照片、视频、图纸等辅助材料。
接下来的产品研发阶段，社区成员通过网络与公司内部人员共同决定产品的选材、设计、品牌包装。最终，制造部门造出样品在网站进行预售。预售是一个了解消费者需求的过程，公司为每件产品设定了一个购买上限。一旦订购人数超过上限，立刻投入生产。顾客在预售阶段预购买可以获得一定的折扣和影响值。预售阶段，公司不会从顾客的银行账户划走现金。产品转入生产，一旦制造完成，公司会发给顾客一封订单确认邮件。一旦顾客确认订单，产品就在24小时内发出。
发明者一周有两次将自己的创意付诸实践的机会。其一是限制主题的创意，其二是不限制主题的创意。提交前一类创意，发明者要为每个创意支付10美元。这是为了创意的严肃性，剔除一部分不着边际、随意至极的想法。将创意变成产品需要投入成本，产品上架销售需要有渠道，10美元只是象征性收费。如果创意在第一轮投票中没有被选中，仍有机会在下一次胜出。而提交后一类创意不需要预付费用，只要围绕网站给出的问题进行思考。例如，如何设计一个更好的壁橱?
最彻底的大规模定制源自生产者与消费者的高度统一，例如，T恤刚制网站上，投票决定T恤图案的用户最有可能成为购买者。同理，投票决定某个创意应该变成产品的用户也最有可能成为购买者。
由于创意对所有人开放，人们无可避免地担心剽窃问题。Quirky不回避这一点，有一个好创意出现，任何人都有可能借助它取得成功。公司只是强调，这是一个让好主意变现的地方，社区本身的保护和任何法律文件一样有效。因为涉及实际利益的分配，网站提倡社区成员使用实名。在一个完美的世界，成员们应该对使用实名与他人交流感到高兴。但世界并不完美，网站还是提供了匿名机制。只是成员若想获得收入，还是要在后台留下真名。
除此之外，发明者必须接受一个现实：虽然他 们享有分配利润的权利，但产品的知识产权最终归Quirky所有。但对比专利授权的收入，他们或许就释然了。独立发明家授权专利给现成的制造商，只能获得利润的3％或4％作为酬劳，远远低于Ouirky的分配百分比，更何况很多专利还总是无人问津。
Quirky有工具，有资源，帮助发明者把创意搬上货架，即使未能产业化，网站也能给出深度分析，帮助发明者了解，年龄、性别、收入……到底是哪些因素致使创意落选。当然，发明者完全可以不依赖Quirky，坚持自己研发。最大的问题是凭一己之力很难实现，可能花费很多，甚至搭上父母的房产，正如Ouirky的创始人当初所做的那样。
年少者轻装上阵
创办Ouirky的本·考夫曼(BenKaufman)今年只有24岁。高中时代，他游说父母抵押了一处位于纽约长岛的房产，用所得的18.5万美元创办了一家公司，专门生产适用iPod的耳机。这是他私下里琢磨出来的小发明，特别之处在于耳机线可以全部缩进一个小盒里，方便苹果迷收纳。
2006年，在苹果公司举办的MacWorld大会上，本的耳机获得了最佳外观奖。那次大会，他带去了下一代产品的候选方案，经参会者投票，选定了一个方案，生产出来后大卖。这一无心插柳之举激发了他调动全球创意人士投身新产品研发的热情。
2007年8月，本卖掉了耳机公司，有能力将“社会化产品研发”创意付诸实现了。经过两年时间的钻研，他开发出了一个独一无二的网络平台，允许大家协作发明任何东西。后来，认识到聚焦消费产品的投入产出比更大，他适时做了转向，2009年6月，Quirky上线。2011年，Qujrky的收入预计在600万美元到1000万美元之间，公司募集了1260万美元，雇员将增加到80人。从高中到现在，本似乎完全在凭直觉做事：“我只需要创造一样事物，这一事物可以帮助其他人更好地创造事物。”
他的直觉如此敏锐，呼应着企业社会化协作的大趋势。很早以前，西方大企业就利用互联网聚拢外部智慧，如宝洁公司将研发过程中遇到的困难或需求贴到网站，寻求解决答案。只是这些举措的互动有限，本质上只是将研发任务分配给了更多的人。Oujrky则采取了完全不同的路径，发明爱好者之间有互动，发明爱好者与公司内部人员也有互动。从创意提出到最终形成产品，每一阶段既有分散，也有集中，兼带着精准营销加定制化生产，利益分配机制对发明爱好者有高度的正向激励作用，促使他们形成了一个生态圈。这一生态圈比苹果应用商店还要和谐，毕竟苹果商店的很多应用或多或少存在竞争关系。
互联网时代，中国最优秀的企业家一直在思考，大规模制造必须改变为大规模定制，因为企业和用户之间信息不对称的局面改变了。“现在主动权到了用户手里，用户选择权非常大，他们可以在互联网上看到所有产品，所有价格，然后从中选择。”(张瑞敏语)。最彻底的大规模定制源自生产者与消费者的高度统一，例如，T恤印制网站上，投票决定T恤图案的用户最有可能成为购买者。同理，投票决定某个创意应该变成产品的用户也最有可能成为购买者。
可惜，就算中国最优秀的企业家，要想摆脱简单的低成本、大规模制造，也是异常艰难，一个20多岁的年轻小伙子没费多大力气却做到了。除了商业土壤不同，事业方向不同，我们只能说，年长者背负过多，年少者轻装上阵，长江后浪推前浪，前浪倒在沙滩上。