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【摘要】本文针对我国企业内部控制现状进行分析和阐述，并且找出其应对的建议和对策。
【关键词】企业 内部控制 问题 对策
一、我国企业内部控制现状分析
站在企业自身发展的角度上进行分析，在我国众多企业中，不健全的内控体系一直以来都是比较突显的问题，很多上市公司没有严格的管理、不健全的内控、不高的会计信息质量，并且还会经常出现一些违法违纪现象，这样的话，投资者的利益就会受到严重的影响，而且在市场中也会产生很严重的后果。在对内控进行实施的过程中，若是没有实际操作，并且理论依据也不是很强，这样一来，企业就会走进一个不可逆转的环境中，针对内部控制体系的建立和完善也不可能实现，从而对于内部控制的优势也不会充分地发挥出来，与此同时，公司的价值也不会得到充分地体现，这样的话，所造成的后果是尤为严重的。
（一）股份制上市公司
将2008年各上市公司的内部控制自我评价报告作为依据，金融危机也在那个时候出现，《企业内部控制基本规范》就在这个时候逐渐进入上市公司中，他们与监管部门的要求、公司的发展情况以及证券市场的变化相结合，内控制度也在这样的情况下不断进行修正和完善，这样一来，内部控制制度体系具有了一定的科学性和规范性。公司要将自身所处的环境和自身经营的特点作为依据，使管理制度和操作流程更具有专门性，将日常经营管理进行加强，可以在处理业务的时候，授权和审批体系更为清晰明了，使业务的运行更具有规范性，同时，针对控股子公司管理、关联交易、对外担保、募集资金使用、重大投资、信息披露等方面的控制，也要不断进行加强，使管理制度更为严格，在执行的过程中也更为有效。
关于报告的问题，也有很多公司涉及到。例如，有一些管理制度的制定并不是很细致，没有太强的可操作性；站在内控制度执行的角度上进行分析，执行力在个别控制点内部控制中的力度还不是很高；站在人员素质的角度上进行分析，个别控制点的人员素质并不是很高，需要进行加强；例如，需要进一步修订和完善风险评估、风险确认等部分的内控制度。比较其他类型的企业，因为发展环境的不一般，并且随着不断变化的制度，再加上我国上市公司都有较大的规模、复杂的股权结构，他们之间还会存在所有权和控制权的矛盾、管理组织和会计系统复杂、信息化长度高、经营与财务风险多样化，其内部控制的问题最突出、最综合，会计信息失真、资产管理混乱、违法违纪现象时有发生。其中公司治理结构的问题和内部控制观念落后是最为明显的两个问题，风险防范机制也比较落后。
（二）国有企业
自从发生金融危机之后，抗风险能力在国有企业，尤其是在大型国有企业中越为强大，但是事实上，企业自身并不能表现出这样的能力，在一定程度上的支持都是来源于行政力量。在企业中，管理成本高、经营业务广、收入分配滥、太多的损失，这些问题的出现都是比较常见的。很多问题，在金融危机的影响下，都会产生不良的后果。其实，在国有企业审计过程中每年都会出现很多很多问题，这样一来，国有企业在管理上也就会出现很多很多问题。若是所采取的措施一定要是有效的，只有这样，这些问题才能在根本上得到解决，国有企业在面对金融危机的时候，也不会有很好的解决方法。
比较股份制企业、民营企业，存在于国有企业内部控制中的问题还是比较明显的。表现的比较突出的就是，违法案件、腐败案件、国有资产流失和浪费现象在国有企业中出现的几率会比较大。最为重要的就是，一旦发生这些案件，窝案的发生几率是很大的。其中有一个原因是比较重要的，就是在企业中没有健全的内部控制机制，内部控制就只能是表面形式，这样的话，很多不法分子就有了更多的机会。所以，对企业在内部控制方面存在的问题和原因进行全面地分析，在根本上将企业内部控制的不严格、监督不够力度的问题得到解决，在对于企业管理水平的提高、应对金融危机的增强等突发事件有很大的帮助。
（三）中小民营企业
中小企业在面对金融危机之后，并没有太大的影响。针对我国很多行业的中小企业来讲，市场的需求就是金融危机带给中小企业的主要影响，在此期间，企业之间竞争力不断增加，商品价格在不断下降，导致库存越来越多等，紧跟着就是资金的短缺；企业出现裁员，企业也就会逐渐倒闭。
因为市场在这个时期内逐渐萎缩，一些中小企业一直以来都是出口型、加工型的，在这种情况下，受到的影响必然的，这种影响也是历史前所未有的，也是我们需要面临的严峻挑战。市场环境的不断恶化，对于市场经济来讲，无疑有着极为严重的影响，很多小型的企业在这种环境下已经被逐渐淘汰掉，可是针对一些比较强大的企业，却是一个机会，使其在发展的过程中有更大的平台，等到金融危机之后，市场的需求量就会逐渐增加，这样的话，这些生存下来的企业就会得到更好更大的发展。因此，在现在的市场环境下，能够生存才是最主要的，直到这些特殊时候都过去，就会得到很好的发展。想要生存下去，就要找到生存的方法，不仅要做，还要学会不做。什么是不做，其实就是对于消耗资源的就不要做，这样的话，可以使企业的负担不断增加，而且还会出现高风险。而做，就是要在逆境中找到发展的机会，使遇到的困难可以得到解决。企业内部也同样，对于一些不必要的改动尽量避免，最好是去做一些有益的事情，使企业得到更好的发展。例如，管理流程的改善，将生产效率进行提升；将资产负债的结构和利用率进行优化；将繁琐臃肿的管理层级进行消减；与客户加强合作等等。
二、对策
在金融危机出现之后，就会发现金融机构之中出现很严重的诚信问题，这样的环境，促使很多企业明白，平时运用的会计控制面对现在的市场风险是无法抑制的，会计控制一定要发展演变为风险控制。有专家指出：在企业中没有严格的制度，内控的缺乏对于金融风暴的出现都有很大的影响。所以，将企业内部控制体系建立起来，这个问题在现在的全球经济中，已经成为最有效的解决办法。
颁布《内控规范》，这对于上市公司内控制度刚开始中起着尤为重要的作用，在今后的日子中会有很多工作需要做，需要走的路也还有很长。不管是现在还是将来，将《内控规范》发挥更为重要的作用，并且要在实践中得到更充分的利用，在建立严格有效的上市公司内控制度方面充分发挥其制度与机制的约束力与制衡力，实现对上市公司内部管理的有效控制与有效制衡。
（一）树立正确的内控观
当推出内控规范之后，很多企业对于不断增加的管理成本还是有一定担心的。其实，内部规范并不是要将旧的管理体系全部推翻，也不是要重新制定管理体系，这些只是要对现有的企业管理体系进行提升和整合。尽管内部控制报告的提出会使上市公司的成本不断增加，时间、人力和财力的投入也是包含在其中的内容，但是站在战略的角度上进行分析，能够很好地进行管理，经营就会得到很好的发展，内部控制报告所带来的改善经营效率和保护投资者利益的作用远远超越它本身。内部控制报告作为完善我国上市公司内部控制信息披露的一种方式，不仅仅是概念上的改变，更是一种从公司内部控制的角度来提高财务报告质量的新理念。
如果企业能够把内控看成自己内生性的需求，充分利用它，就会演化为真正的生产力。反之，若只是将它作为一种应付监管的虚化形式，只能白白增加成本。企业除了应当深入研究基本规范、并结合实际寻求实现企业内部控制建设的最佳途径外，最重要的是企业必须从自身实际出发，树立正确的“内控观”，要在企业内部不断加强内控文化的建设，即在企业内部建立一种软约束机制，把内部控制作为一种每个人的自觉行为，一种正常的思维习惯与工作方式，而不是外部强加的行为。这种内生性的需求将是内部控制真正发挥作用的有力保证。
（二）从战略上建立完善的风险管理和内部控制系统
全面有效的控制系统是整个内部控制理论框架的核心。要对一个单位实施有效的控制，必须从系统整体的角度来考虑问题，应根据与系统相联系的紧密程度、对系统功能影响的大小，把联系紧密、影响较大的因素都作为控制系统的要素。如控制系统的目标、原则、对各项业务活动的风险评估及采取的控制措施和程序等，都应该作为控制系统本身的内容。
风险管理是企业生存的底线，无论怎么强调也不过分，它既是新形势下企业生存和发展的客观需要，也是企业管理层进行有效管理的内在需要。内控的目的不是消除风险，也不是降低风险，而是将其控制在可承担的风险范围内，为企业经营目标的实现提供合理保证。风险管理可以分为三个阶段，第一阶段是问题反应型，来了问题救火式的反应。第二阶段是规范操作型，是已经建立了制度和流程，但缺少战略指导方针下的风险管理。比较完善的是第三个阶段体系完善型，就是整个公司的风险管理和内部控制是在公司的统一战略指导下，通过完善的体系、流程和日常的工作来预防和控制风险。无论风险控制也好，内部控制也好，最主要的还是预防，而不是等着风险来了，再采取措施。
（三）加强全面预算管理
严密管控各种经营数据，最大限度的节省开支，减少浪费，调整策略，把有限的资源用在刀刃上。这是在经济危机中对企业提出的最好建议。而全面预算管理在公司的经营管理中起着控制费用、降低成本开支，增加收入、目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用，是实现降低成本这一目标最好的管理手段。
全面预算管理包括战略目标的制定、年度目标的分解、预算的编制、执行控制、分析调整、考评奖惩。从战略而言，预算管理是保障战略目标的计划与执行；从经营而言，预算管理是资源的分配与调度，是内部管理的职责划分、权力分配。通过全面预算管理，企业可明确各个责任主体对企业具体的投入、产出及相关利益的划分，并据此分配相应的资源与调动资源的权力。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。
站在内部控制的角度上进行分析，全面预算管理在企业计划工作的开展和完善中起着尤为重要的作用，这样的话，企业的经营风险和财务风险也会得到一定的减小。计划是预算的基础，所以，在企业的各级责任单位中，预算可以使其将计划提前制定出来，以免企业的发展会误入歧途，造成不必要的经营风险和财务风险。实际上，制订和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。全面预算管理所提供的绩效考核理念与方法，使企业在许多方面的计划有了数量化和货币化的指标，预算作为一种衡量企业发展的准绳，便于实现对企业内部控制各单元实施量化的业绩考核和奖惩制度。全面预算管理对企业及其员工的日常活动也进行了量化的规范，一个活动目标的准绳，使经营活动有目标可循，从而加强了企业内部控制的有效性。
参考文献
[1]蔡吉甫;内部控制框架构建的产权理论研究[J];审计与经济研究;2006年06期.
[2]位华;美国金融危机对中国银行业的影响、挑战及对策[J];特区经济;2009年11期.
[3]陈国芬;议内部控制、风险管理和商业伦理三者之间的关系[J];现代商业;2007年13期.
[4]曾碧红;基于内部审计的内控监督探讨[J];现代商业;2008年20期.
[5]程川楠;李庆星;全球金融危机背景下我国商业银行的经营发展[J];现代经济信息;2009年05期.
[6]程蓓;刘永祥;内部控制要素演进及框架分析[J];职业圈;2007年08期.
作者简介:苗彩霞(1975-)，汉族，山西襄垣人，会计师，研究方向：企业内控制度。
【关键词】企业 内部控制 问题 对策
一、我国企业内部控制现状分析
站在企业自身发展的角度上进行分析，在我国众多企业中，不健全的内控体系一直以来都是比较突显的问题，很多上市公司没有严格的管理、不健全的内控、不高的会计信息质量，并且还会经常出现一些违法违纪现象，这样的话，投资者的利益就会受到严重的影响，而且在市场中也会产生很严重的后果。在对内控进行实施的过程中，若是没有实际操作，并且理论依据也不是很强，这样一来，企业就会走进一个不可逆转的环境中，针对内部控制体系的建立和完善也不可能实现，从而对于内部控制的优势也不会充分地发挥出来，与此同时，公司的价值也不会得到充分地体现，这样的话，所造成的后果是尤为严重的。
（一）股份制上市公司
将2008年各上市公司的内部控制自我评价报告作为依据，金融危机也在那个时候出现，《企业内部控制基本规范》就在这个时候逐渐进入上市公司中，他们与监管部门的要求、公司的发展情况以及证券市场的变化相结合，内控制度也在这样的情况下不断进行修正和完善，这样一来，内部控制制度体系具有了一定的科学性和规范性。公司要将自身所处的环境和自身经营的特点作为依据，使管理制度和操作流程更具有专门性，将日常经营管理进行加强，可以在处理业务的时候，授权和审批体系更为清晰明了，使业务的运行更具有规范性，同时，针对控股子公司管理、关联交易、对外担保、募集资金使用、重大投资、信息披露等方面的控制，也要不断进行加强，使管理制度更为严格，在执行的过程中也更为有效。
关于报告的问题，也有很多公司涉及到。例如，有一些管理制度的制定并不是很细致，没有太强的可操作性；站在内控制度执行的角度上进行分析，执行力在个别控制点内部控制中的力度还不是很高；站在人员素质的角度上进行分析，个别控制点的人员素质并不是很高，需要进行加强；例如，需要进一步修订和完善风险评估、风险确认等部分的内控制度。比较其他类型的企业，因为发展环境的不一般，并且随着不断变化的制度，再加上我国上市公司都有较大的规模、复杂的股权结构，他们之间还会存在所有权和控制权的矛盾、管理组织和会计系统复杂、信息化长度高、经营与财务风险多样化，其内部控制的问题最突出、最综合，会计信息失真、资产管理混乱、违法违纪现象时有发生。其中公司治理结构的问题和内部控制观念落后是最为明显的两个问题，风险防范机制也比较落后。
（二）国有企业
自从发生金融危机之后，抗风险能力在国有企业，尤其是在大型国有企业中越为强大，但是事实上，企业自身并不能表现出这样的能力，在一定程度上的支持都是来源于行政力量。在企业中，管理成本高、经营业务广、收入分配滥、太多的损失，这些问题的出现都是比较常见的。很多问题，在金融危机的影响下，都会产生不良的后果。其实，在国有企业审计过程中每年都会出现很多很多问题，这样一来，国有企业在管理上也就会出现很多很多问题。若是所采取的措施一定要是有效的，只有这样，这些问题才能在根本上得到解决，国有企业在面对金融危机的时候，也不会有很好的解决方法。
比较股份制企业、民营企业，存在于国有企业内部控制中的问题还是比较明显的。表现的比较突出的就是，违法案件、腐败案件、国有资产流失和浪费现象在国有企业中出现的几率会比较大。最为重要的就是，一旦发生这些案件，窝案的发生几率是很大的。其中有一个原因是比较重要的，就是在企业中没有健全的内部控制机制，内部控制就只能是表面形式，这样的话，很多不法分子就有了更多的机会。所以，对企业在内部控制方面存在的问题和原因进行全面地分析，在根本上将企业内部控制的不严格、监督不够力度的问题得到解决，在对于企业管理水平的提高、应对金融危机的增强等突发事件有很大的帮助。
（三）中小民营企业
中小企业在面对金融危机之后，并没有太大的影响。针对我国很多行业的中小企业来讲，市场的需求就是金融危机带给中小企业的主要影响，在此期间，企业之间竞争力不断增加，商品价格在不断下降，导致库存越来越多等，紧跟着就是资金的短缺；企业出现裁员，企业也就会逐渐倒闭。
因为市场在这个时期内逐渐萎缩，一些中小企业一直以来都是出口型、加工型的，在这种情况下，受到的影响必然的，这种影响也是历史前所未有的，也是我们需要面临的严峻挑战。市场环境的不断恶化，对于市场经济来讲，无疑有着极为严重的影响，很多小型的企业在这种环境下已经被逐渐淘汰掉，可是针对一些比较强大的企业，却是一个机会，使其在发展的过程中有更大的平台，等到金融危机之后，市场的需求量就会逐渐增加，这样的话，这些生存下来的企业就会得到更好更大的发展。因此，在现在的市场环境下，能够生存才是最主要的，直到这些特殊时候都过去，就会得到很好的发展。想要生存下去，就要找到生存的方法，不仅要做，还要学会不做。什么是不做，其实就是对于消耗资源的就不要做，这样的话，可以使企业的负担不断增加，而且还会出现高风险。而做，就是要在逆境中找到发展的机会，使遇到的困难可以得到解决。企业内部也同样，对于一些不必要的改动尽量避免，最好是去做一些有益的事情，使企业得到更好的发展。例如，管理流程的改善，将生产效率进行提升；将资产负债的结构和利用率进行优化；将繁琐臃肿的管理层级进行消减；与客户加强合作等等。
二、对策
在金融危机出现之后，就会发现金融机构之中出现很严重的诚信问题，这样的环境，促使很多企业明白，平时运用的会计控制面对现在的市场风险是无法抑制的，会计控制一定要发展演变为风险控制。有专家指出：在企业中没有严格的制度，内控的缺乏对于金融风暴的出现都有很大的影响。所以，将企业内部控制体系建立起来，这个问题在现在的全球经济中，已经成为最有效的解决办法。
颁布《内控规范》，这对于上市公司内控制度刚开始中起着尤为重要的作用，在今后的日子中会有很多工作需要做，需要走的路也还有很长。不管是现在还是将来，将《内控规范》发挥更为重要的作用，并且要在实践中得到更充分的利用，在建立严格有效的上市公司内控制度方面充分发挥其制度与机制的约束力与制衡力，实现对上市公司内部管理的有效控制与有效制衡。
（一）树立正确的内控观
当推出内控规范之后，很多企业对于不断增加的管理成本还是有一定担心的。其实，内部规范并不是要将旧的管理体系全部推翻，也不是要重新制定管理体系，这些只是要对现有的企业管理体系进行提升和整合。尽管内部控制报告的提出会使上市公司的成本不断增加，时间、人力和财力的投入也是包含在其中的内容，但是站在战略的角度上进行分析，能够很好地进行管理，经营就会得到很好的发展，内部控制报告所带来的改善经营效率和保护投资者利益的作用远远超越它本身。内部控制报告作为完善我国上市公司内部控制信息披露的一种方式，不仅仅是概念上的改变，更是一种从公司内部控制的角度来提高财务报告质量的新理念。
如果企业能够把内控看成自己内生性的需求，充分利用它，就会演化为真正的生产力。反之，若只是将它作为一种应付监管的虚化形式，只能白白增加成本。企业除了应当深入研究基本规范、并结合实际寻求实现企业内部控制建设的最佳途径外，最重要的是企业必须从自身实际出发，树立正确的“内控观”，要在企业内部不断加强内控文化的建设，即在企业内部建立一种软约束机制，把内部控制作为一种每个人的自觉行为，一种正常的思维习惯与工作方式，而不是外部强加的行为。这种内生性的需求将是内部控制真正发挥作用的有力保证。
（二）从战略上建立完善的风险管理和内部控制系统
全面有效的控制系统是整个内部控制理论框架的核心。要对一个单位实施有效的控制，必须从系统整体的角度来考虑问题，应根据与系统相联系的紧密程度、对系统功能影响的大小，把联系紧密、影响较大的因素都作为控制系统的要素。如控制系统的目标、原则、对各项业务活动的风险评估及采取的控制措施和程序等，都应该作为控制系统本身的内容。
风险管理是企业生存的底线，无论怎么强调也不过分，它既是新形势下企业生存和发展的客观需要，也是企业管理层进行有效管理的内在需要。内控的目的不是消除风险，也不是降低风险，而是将其控制在可承担的风险范围内，为企业经营目标的实现提供合理保证。风险管理可以分为三个阶段，第一阶段是问题反应型，来了问题救火式的反应。第二阶段是规范操作型，是已经建立了制度和流程，但缺少战略指导方针下的风险管理。比较完善的是第三个阶段体系完善型，就是整个公司的风险管理和内部控制是在公司的统一战略指导下，通过完善的体系、流程和日常的工作来预防和控制风险。无论风险控制也好，内部控制也好，最主要的还是预防，而不是等着风险来了，再采取措施。
（三）加强全面预算管理
严密管控各种经营数据，最大限度的节省开支，减少浪费，调整策略，把有限的资源用在刀刃上。这是在经济危机中对企业提出的最好建议。而全面预算管理在公司的经营管理中起着控制费用、降低成本开支，增加收入、目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用，是实现降低成本这一目标最好的管理手段。
全面预算管理包括战略目标的制定、年度目标的分解、预算的编制、执行控制、分析调整、考评奖惩。从战略而言，预算管理是保障战略目标的计划与执行；从经营而言，预算管理是资源的分配与调度，是内部管理的职责划分、权力分配。通过全面预算管理，企业可明确各个责任主体对企业具体的投入、产出及相关利益的划分，并据此分配相应的资源与调动资源的权力。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。
站在内部控制的角度上进行分析，全面预算管理在企业计划工作的开展和完善中起着尤为重要的作用，这样的话，企业的经营风险和财务风险也会得到一定的减小。计划是预算的基础，所以，在企业的各级责任单位中，预算可以使其将计划提前制定出来，以免企业的发展会误入歧途，造成不必要的经营风险和财务风险。实际上，制订和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。全面预算管理所提供的绩效考核理念与方法，使企业在许多方面的计划有了数量化和货币化的指标，预算作为一种衡量企业发展的准绳，便于实现对企业内部控制各单元实施量化的业绩考核和奖惩制度。全面预算管理对企业及其员工的日常活动也进行了量化的规范，一个活动目标的准绳，使经营活动有目标可循，从而加强了企业内部控制的有效性。
参考文献
[1]蔡吉甫;内部控制框架构建的产权理论研究[J];审计与经济研究;2006年06期.
[2]位华;美国金融危机对中国银行业的影响、挑战及对策[J];特区经济;2009年11期.
[3]陈国芬;议内部控制、风险管理和商业伦理三者之间的关系[J];现代商业;2007年13期.
[4]曾碧红;基于内部审计的内控监督探讨[J];现代商业;2008年20期.
[5]程川楠;李庆星;全球金融危机背景下我国商业银行的经营发展[J];现代经济信息;2009年05期.
[6]程蓓;刘永祥;内部控制要素演进及框架分析[J];职业圈;2007年08期.
作者简介:苗彩霞(1975-)，汉族，山西襄垣人，会计师，研究方向：企业内控制度。