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摘 要：本文对目前高职学院教师评价的现状及存在的问题进行了分析，提出了高职学院开展教师评价与人力资源开发的若干认识、高职学院教师评价与人力资源开发的特殊性、高职学院教师科学化评价与人力资源合理开发与管理的对策。
关键词：高职学院；教师评价；人力资源开发
一、高职学院教师评价工作的现状
教育大计，教师为本。无论是保证教师质量、提高教师待遇，还是促进教师专业发展，对教师工作作出公正、有效的评价是其中不可或缺的一环，也是各国不断探索的课题。[1]高等职业教育是高等教育的重要组成部分，高等职业教育在激烈的市场竞争中，其规模得到大幅度扩张，如何加强内涵建设，提高办学水平和人才培养质量，成为人们关注的焦点。[2]教师评价关系着学校教育的课程、教学和人才培养等环节，因此有必要建立合适和公正的教师评价系统，提高人们对教师专业的信任感。[1]
我国目前高职学院教师评价体系一般是以院、系领导为负责人的两级人才培养质量管理的组织机构，教学督导室协助配合，重视教学活动的过程和结果控制。对理论教学、实践性教学、成绩考核、职业技能鉴定等各主要教学环节质量进行规范和监控，建立了教学检查制度、听课制度、学生评教制度、教学督导制度、学生教学信息员反馈制度、学风检查制度、毕业生社会调查制度、教学评估制度等日常人才培养质量管理的规章制度。[3]
二、高职学院教师评价工作存在的问题
高职学院受传统教学体制的影响，人才培养质量提高缓慢，输出学生的质量得不到社会的全面认可。其中一个重要的因素就在于教师评价机制比较落后和不完善，从观念上混同于传统的人事管理。[4]主要表现为：
（一）现代高职教育理念认识不到位。仍旧沿用普通高校教师评价方法，没有突出高职院校的培养模式和高职教师的未来发展定位，评价体系主要参考或修改普通高校的考评评价模式，针对性不强。
（二）考核标准和方法不科学。一是考核标准不具体，缺乏量化指标。对于考评人员的约束力和指导性较弱；二是考核标准不科学。考核应该针对教师完成工作职责的情况进行考核，也就是说首先还要界定教师的的工作职责，如果教师的工作岗位分析未能做到位，考核标准就不具有科学性；三是考核缺乏程序而流于形式。教师考评的结果也只是作为参考，优秀和合格的教师在职称评定中没有差别。
（三）考核工作的不平衡。高职院校是“以教学为中心”的，相对于行政管理人员而言，教师的考核、管理较为严格，教师的工作压力也相对更大。这就形成了较大的反差，即对教师的考核相对于非教师考核更加严格。同在一个屋檐下，两者存在着不平衡性。严重挫伤教师对职业的认同感，使教师的工作积极性不能充分调动起来。
三、对高职学院开展教师评价与人力资源开发的若干认识
高职学院教师评价工作所存在的问题自然有其深刻的原因，只不过大家往往不大注意或者不愿意正视所面对的现实。高职学院的教师对自己未来发展自信心不强，一方面是因为高职学院在师资培养和学院投入方面不如本科院校；另一方面则是动力不足的问题。如高职学院在人们心目中的地位和认同度并不高、人们对高职学院的教师以及高职学院的教师对自己的要求就现阶段来说还赶不上本科院校、学生的水平有限、高职学院的教师几乎都没有什么优胜劣汰的压力、对于在高职学院工作的教师自身的提高似乎并不很重要也不紧迫等。教师工作积极性没能充分调动起来的原因很复杂，但至少高职学院的教师对自己的工资收入等待遇是不满意的。工资收入等待遇的改善虽然并不能有效地激励起人们的工作积极性和热情，但它若得不到改善，却会导致人们的不满情绪，进而影响到工作积极性的发挥。事实上，高职学院教师的工资收入等待遇相对较差并影响到了他们的工作情绪，这也确定已成为一个值得注意的问题。另外高职学院的教师（特别是中青年教师）获得的科研项目和课题不多，而没有科研项目和课题的教师则是不少。总之高职学院的教师工作的心情不大舒畅，则不仅跟经济收入低、待遇差有关，而且还跟人的工作有关。这些都说明了在高职学院开展教师科学化评价与人力资源合理开发是十分重要的。
四、高职学院教师评价与人力资源开发的特殊性
最大咨询企业麦肯齐公司的资深咨询专家汤·彼得斯、罗·沃特曼经过较长时间的深入研究，发现数十家他们认为的“管理最佳公司”在管理有效性方面的共同之处，都在于全面关注和抓好7个管理要素，即结构、战略、技能、人员、作风、制度和共有价值观。这些因素相互关联，构成一个完整的系统。[5]被称为著名的麦肯齐7S模型。麦肯齐7S模型强调的是现代管理5需要有“硬性管理”，更需要有“软性管理”。这十分符合现代人力资源管理与开发的原理，因为人力资源不同于其他资源，是一种活的、具有主观能动性的资源。高等院校与现代企业的管理既有相似之处又有不同之处。
然而，高校毕竟不同于企业。如果从人力资源管理的角度看，最明显的不同则体现在高校教师不仅担负着培养人才的任务，而且他们的劳动还具有高知识含量，需要有较大的学术自由，他们忠诚于自己的专业往往更胜于对某所具体学院的忠诚。因此，高校的人力资源开发与管理应该以尊重教师的劳动、保证他们在学术研究上有较宽松的环境、鼓励和帮助他们在专业上有所建树为出发点。对于高职学院的人力资源管理与开发来说，职业技术教育似乎更应理解为是特色而不是降低标准。[6]
五、高职学院教师科学化评价与人力资源合理开发与管理的对策
高职学院教师科学化评价，必须结合人力资源的合理开发与管理，通过构建先进的绩效文化，加强政策保障，注重情感沟通，来搭建绩效管理的多元考核平台，促进人力资源的全面发展。[7]
（一）学院高层管理者要树立科学的教师评价管理思想。要重视教师评价的作用，要通过教师评价实现其管理职能，并在教师中大力进行宣传培训，以帮助教师加强认识，端正态度，消除考评走过场的误会，让教师们认识到考评对他们的重要作用，以引起他们足够的重视。要根据高职学院培养技能型人才的战略目标，制定与学院战略目标一致的教师评价体系，要把教师评价贯穿到各个部门的常规工作中[4]。 （二）学院有关职能部门要协同配合，构建科学定量考评指标体系。建立一套科学的考评指标体系是教师评价的关键，指标体系既要能全面客观地反映教师的基本情况，又要符合各高职学院教师队伍的实际，因此，有关职能部门要协同配合，做好教师岗位的工作分析，列出教师岗位的工作说明书。
（三）拓展学院教师评价的途径。教师评价应充分尊重每位教师的特点，建议通过上级、下属、同事、自我、工作对象等不同考评主体进行考评。教师评价的主体可以是学院教学主管部门、同行、相关专家、用人单位、教师本人、学生、学生家长及社会其他机构等。可通过以下途径来评价与考评：一是可以通过学生测评打分考量；二是通过教师间相互评价、评分；三是通过所在系（部）对其教师的整体素质、现实表现来综合评分；四是通过用人单位对毕业生的表现和评价来考量，这样就较全面，较合理了[4]。
（四）制定科学规范的教师评价流程。首先，制定教师评价考评计划。在新的学期开始前，学院中层管理者（系主任或教研室主任）与教师共同参与制定该学期的考评计划。通过制定教师个人考评计划，可将被动的事后考评转变为主动的事前规划。[4]其次，考评计划实施与管理。教师按照制定的考评计划开展工作，在此过程中，学院的管理者要对教师的工作进行指导和监督，不能“重结果，轻过程”。[4]对发现的问题要及时解决，如客观条件发生变化，管理者要对考评计划进行相应调整。在学期结束，管理者依据考评计划对教师的考评目标完成情况进行考评。在实施过程中，一定要确保考评的严肃性、公正性和科学性。再次，考评结果的反馈。考评结果出来后，系领导或教研室负责人必须与教师进行面对面的反馈谈话，使教师了解自己的成绩和不足之处。同时，教师可以提出在完成考评目标中遇到的困难，以请求上级的支持。人事处要充分将考评结果与薪酬的发放、职务的晋升、培训学习等相联系，以起到激励和鞭策作用[4]。
（五） 过程评价与结果评价相结合。以教学工作来说，将学生评估、同行对课堂效果的评价，作为考核的重要依据，和工作量之间形成适当的权重分配关系，从而从质量综合的角度评价教学工作量，则评价能更好的起到倾向性引导作用；以科研工作来说，将学科建设的主要评价指标，如科技获奖、论文的数量和质量、发明专利等，融入评价体系，与量化的科研经费之间形成适当的权重分配关系，来综合评价科研工作量，则更有利于引导教师进行保质保量的研究。[8]
（六）建立校企合作共同督导的教师评价体系。对专业人才培养方案运行、教学实训项目实行全过程、全方位跟踪调查和研究，构建畅通的信息反馈渠道，及时把质量监控信息向学校、企业、学生三方反馈，不断完善和创新校内校企合作共同督导的教师评价体系的运行机制，切实提高教学质量。保证教学内容执行与监督形成一个循环的过程，使整个体系能够围绕人才培养目标的实现、持续地改进[9]。
参考文献：
[1]张雷生.改革教师评价各国正在行动[N].中国教育报，2010-
09-30.
[2]唐继红，徐江涛.建立高职院校教学质量监控体系的探索与实践[J].职业时空，2010，（1）：17-19.
[3]詹善兵，徐江涛.略论高职院校人才培养质量保障项目建设[J].重庆广播电视大学学报，2008，（3）：18-19.
[4]王晓卉.浅谈绩效考评中存在的问题及对策——以高职院校教师绩效考评为例[J].中国集体经济，2011，（10期下）：70-72.
[5]余凯成，陈维政.人力资源开发与管理[M].北京：企业管理出版社，1997.
[6]王成云.高职院校教师绩效考核问题及对策初探[J].物流工程与管理，2009（1）：110--111.
[7]曾练武.高校教师人力资源绩效管理存在的问题与优化对策分析[J].现代大学教育，2010（3）：107-109.
关键词：高职学院；教师评价；人力资源开发
一、高职学院教师评价工作的现状
教育大计，教师为本。无论是保证教师质量、提高教师待遇，还是促进教师专业发展，对教师工作作出公正、有效的评价是其中不可或缺的一环，也是各国不断探索的课题。[1]高等职业教育是高等教育的重要组成部分，高等职业教育在激烈的市场竞争中，其规模得到大幅度扩张，如何加强内涵建设，提高办学水平和人才培养质量，成为人们关注的焦点。[2]教师评价关系着学校教育的课程、教学和人才培养等环节，因此有必要建立合适和公正的教师评价系统，提高人们对教师专业的信任感。[1]
我国目前高职学院教师评价体系一般是以院、系领导为负责人的两级人才培养质量管理的组织机构，教学督导室协助配合，重视教学活动的过程和结果控制。对理论教学、实践性教学、成绩考核、职业技能鉴定等各主要教学环节质量进行规范和监控，建立了教学检查制度、听课制度、学生评教制度、教学督导制度、学生教学信息员反馈制度、学风检查制度、毕业生社会调查制度、教学评估制度等日常人才培养质量管理的规章制度。[3]
二、高职学院教师评价工作存在的问题
高职学院受传统教学体制的影响，人才培养质量提高缓慢，输出学生的质量得不到社会的全面认可。其中一个重要的因素就在于教师评价机制比较落后和不完善，从观念上混同于传统的人事管理。[4]主要表现为：
（一）现代高职教育理念认识不到位。仍旧沿用普通高校教师评价方法，没有突出高职院校的培养模式和高职教师的未来发展定位，评价体系主要参考或修改普通高校的考评评价模式，针对性不强。
（二）考核标准和方法不科学。一是考核标准不具体，缺乏量化指标。对于考评人员的约束力和指导性较弱；二是考核标准不科学。考核应该针对教师完成工作职责的情况进行考核，也就是说首先还要界定教师的的工作职责，如果教师的工作岗位分析未能做到位，考核标准就不具有科学性；三是考核缺乏程序而流于形式。教师考评的结果也只是作为参考，优秀和合格的教师在职称评定中没有差别。
（三）考核工作的不平衡。高职院校是“以教学为中心”的，相对于行政管理人员而言，教师的考核、管理较为严格，教师的工作压力也相对更大。这就形成了较大的反差，即对教师的考核相对于非教师考核更加严格。同在一个屋檐下，两者存在着不平衡性。严重挫伤教师对职业的认同感，使教师的工作积极性不能充分调动起来。
三、对高职学院开展教师评价与人力资源开发的若干认识
高职学院教师评价工作所存在的问题自然有其深刻的原因，只不过大家往往不大注意或者不愿意正视所面对的现实。高职学院的教师对自己未来发展自信心不强，一方面是因为高职学院在师资培养和学院投入方面不如本科院校；另一方面则是动力不足的问题。如高职学院在人们心目中的地位和认同度并不高、人们对高职学院的教师以及高职学院的教师对自己的要求就现阶段来说还赶不上本科院校、学生的水平有限、高职学院的教师几乎都没有什么优胜劣汰的压力、对于在高职学院工作的教师自身的提高似乎并不很重要也不紧迫等。教师工作积极性没能充分调动起来的原因很复杂，但至少高职学院的教师对自己的工资收入等待遇是不满意的。工资收入等待遇的改善虽然并不能有效地激励起人们的工作积极性和热情，但它若得不到改善，却会导致人们的不满情绪，进而影响到工作积极性的发挥。事实上，高职学院教师的工资收入等待遇相对较差并影响到了他们的工作情绪，这也确定已成为一个值得注意的问题。另外高职学院的教师（特别是中青年教师）获得的科研项目和课题不多，而没有科研项目和课题的教师则是不少。总之高职学院的教师工作的心情不大舒畅，则不仅跟经济收入低、待遇差有关，而且还跟人的工作有关。这些都说明了在高职学院开展教师科学化评价与人力资源合理开发是十分重要的。
四、高职学院教师评价与人力资源开发的特殊性
最大咨询企业麦肯齐公司的资深咨询专家汤·彼得斯、罗·沃特曼经过较长时间的深入研究，发现数十家他们认为的“管理最佳公司”在管理有效性方面的共同之处，都在于全面关注和抓好7个管理要素，即结构、战略、技能、人员、作风、制度和共有价值观。这些因素相互关联，构成一个完整的系统。[5]被称为著名的麦肯齐7S模型。麦肯齐7S模型强调的是现代管理5需要有“硬性管理”，更需要有“软性管理”。这十分符合现代人力资源管理与开发的原理，因为人力资源不同于其他资源，是一种活的、具有主观能动性的资源。高等院校与现代企业的管理既有相似之处又有不同之处。
然而，高校毕竟不同于企业。如果从人力资源管理的角度看，最明显的不同则体现在高校教师不仅担负着培养人才的任务，而且他们的劳动还具有高知识含量，需要有较大的学术自由，他们忠诚于自己的专业往往更胜于对某所具体学院的忠诚。因此，高校的人力资源开发与管理应该以尊重教师的劳动、保证他们在学术研究上有较宽松的环境、鼓励和帮助他们在专业上有所建树为出发点。对于高职学院的人力资源管理与开发来说，职业技术教育似乎更应理解为是特色而不是降低标准。[6]
五、高职学院教师科学化评价与人力资源合理开发与管理的对策
高职学院教师科学化评价，必须结合人力资源的合理开发与管理，通过构建先进的绩效文化，加强政策保障，注重情感沟通，来搭建绩效管理的多元考核平台，促进人力资源的全面发展。[7]
（一）学院高层管理者要树立科学的教师评价管理思想。要重视教师评价的作用，要通过教师评价实现其管理职能，并在教师中大力进行宣传培训，以帮助教师加强认识，端正态度，消除考评走过场的误会，让教师们认识到考评对他们的重要作用，以引起他们足够的重视。要根据高职学院培养技能型人才的战略目标，制定与学院战略目标一致的教师评价体系，要把教师评价贯穿到各个部门的常规工作中[4]。 （二）学院有关职能部门要协同配合，构建科学定量考评指标体系。建立一套科学的考评指标体系是教师评价的关键，指标体系既要能全面客观地反映教师的基本情况，又要符合各高职学院教师队伍的实际，因此，有关职能部门要协同配合，做好教师岗位的工作分析，列出教师岗位的工作说明书。
（三）拓展学院教师评价的途径。教师评价应充分尊重每位教师的特点，建议通过上级、下属、同事、自我、工作对象等不同考评主体进行考评。教师评价的主体可以是学院教学主管部门、同行、相关专家、用人单位、教师本人、学生、学生家长及社会其他机构等。可通过以下途径来评价与考评：一是可以通过学生测评打分考量；二是通过教师间相互评价、评分；三是通过所在系（部）对其教师的整体素质、现实表现来综合评分；四是通过用人单位对毕业生的表现和评价来考量，这样就较全面，较合理了[4]。
（四）制定科学规范的教师评价流程。首先，制定教师评价考评计划。在新的学期开始前，学院中层管理者（系主任或教研室主任）与教师共同参与制定该学期的考评计划。通过制定教师个人考评计划，可将被动的事后考评转变为主动的事前规划。[4]其次，考评计划实施与管理。教师按照制定的考评计划开展工作，在此过程中，学院的管理者要对教师的工作进行指导和监督，不能“重结果，轻过程”。[4]对发现的问题要及时解决，如客观条件发生变化，管理者要对考评计划进行相应调整。在学期结束，管理者依据考评计划对教师的考评目标完成情况进行考评。在实施过程中，一定要确保考评的严肃性、公正性和科学性。再次，考评结果的反馈。考评结果出来后，系领导或教研室负责人必须与教师进行面对面的反馈谈话，使教师了解自己的成绩和不足之处。同时，教师可以提出在完成考评目标中遇到的困难，以请求上级的支持。人事处要充分将考评结果与薪酬的发放、职务的晋升、培训学习等相联系，以起到激励和鞭策作用[4]。
（五） 过程评价与结果评价相结合。以教学工作来说，将学生评估、同行对课堂效果的评价，作为考核的重要依据，和工作量之间形成适当的权重分配关系，从而从质量综合的角度评价教学工作量，则评价能更好的起到倾向性引导作用；以科研工作来说，将学科建设的主要评价指标，如科技获奖、论文的数量和质量、发明专利等，融入评价体系，与量化的科研经费之间形成适当的权重分配关系，来综合评价科研工作量，则更有利于引导教师进行保质保量的研究。[8]
（六）建立校企合作共同督导的教师评价体系。对专业人才培养方案运行、教学实训项目实行全过程、全方位跟踪调查和研究，构建畅通的信息反馈渠道，及时把质量监控信息向学校、企业、学生三方反馈，不断完善和创新校内校企合作共同督导的教师评价体系的运行机制，切实提高教学质量。保证教学内容执行与监督形成一个循环的过程，使整个体系能够围绕人才培养目标的实现、持续地改进[9]。
参考文献：
[1]张雷生.改革教师评价各国正在行动[N].中国教育报，2010-
09-30.
[2]唐继红，徐江涛.建立高职院校教学质量监控体系的探索与实践[J].职业时空，2010，（1）：17-19.
[3]詹善兵，徐江涛.略论高职院校人才培养质量保障项目建设[J].重庆广播电视大学学报，2008，（3）：18-19.
[4]王晓卉.浅谈绩效考评中存在的问题及对策——以高职院校教师绩效考评为例[J].中国集体经济，2011，（10期下）：70-72.
[5]余凯成，陈维政.人力资源开发与管理[M].北京：企业管理出版社，1997.
[6]王成云.高职院校教师绩效考核问题及对策初探[J].物流工程与管理，2009（1）：110--111.
[7]曾练武.高校教师人力资源绩效管理存在的问题与优化对策分析[J].现代大学教育，2010（3）：107-109.