绩效考核几乎是所有企业都使用的一种管理手段，但是它真的很灵吗？
　　企业内部推进绩效考核需要谨慎行事。从考核本身来讲，意味着监督，监督就是不信任，从某种意义上来讲，就相当于我们把被考核者当作工具来对待。从人的本性来讲，没有人愿意被考核、被监督，当被动地纳入到绩效考核的对象中时，就忽略了其他东西。
　　上世纪90年代中，索尼公司逐渐实行绩效考核，成立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定薪酬。因实行绩效考核，职工逐渐失去工作热情。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。而实际上，很多工作是无法简单量化的，尤其是职能部门的工作、管理方面的工作。所以，公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
　　因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心，即“挑战精神”消失了。索尼自成立之日起就强调要做先驱者，所以，在井深大、盛田昭夫领导时期，人人争先，个个有奋斗精神、挑战精神。因实行绩效考核，索尼公司内追求眼前利益的风气开始蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视，于是，索尼的员工渐渐地没有了自发的动机。为什么呢？一个主要原因是实行了绩效考核：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。外在的动机增强，自发的动机显然就受到了抑制。
　　如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。索尼创始人井深大的想法与绩效考核的想法恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。
　　索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
　　虽然没有直接的证据表明，这些问题的出现是绩效考核的负面影响，但是不得不引起我们重视的一个事实是：不管是什么样的企业，只要实行绩效考核，一些扎实细致的工作就容易被忽视，因为它无法体现出效益。
　　同时，因为绩效考核，尤其是对管理人员、高层领导的考核，反而会滋生很多无关的事出来，因为他们必须得做一些事来体现他们的“绩效”，以“对得起”他们拿的工资。有一家大型的国企，一直以来国资委都不曾对这家企业副总及以上人员进行过考核，公司业绩还不错，在充分竞争的市场领域还有一席之地。在我看来，一个根本的原因就是做事的主要是那些下属子公司的负责人（经理人），而因为没有这些副总的插手，他们能够很自由地发挥自己的才能，而副总们也乐于给到他们支持及宽松的政策，而一旦这些副总要被绩效考核，很明显，他们一定会插手下面的事务，自然就会把事情搞复杂。因为，只有复杂的东西看上去才有“成就”，才能更好的体现“绩效”。所以，绩效考核还有一个弊端就是将简单的问题复杂化。