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[摘要] 大多数处理文化冲突的策略是基于对文化冲突的消极认识，目的是消除或避免文化冲突，而不是利用文化冲突。实际上，适度的企业文化冲突对合资企业是有益的，是实现企业文化多样性优势的前提。因此，对于合资企业文化冲突而言，最佳的策略是控制企业文化冲突，即把企业文化冲突控制在合理范围之内，而不是消除或避免企业文化冲突。我们认为，控制企业文化冲突的基本策略是：信任、尊重、包容和沟通。
[关键词] 企业文化 文化差异 中欧合资企业
在中欧合资企业中，由于管理人员和员工来自不同国家的企业，具有不同的文化背景，因而具有不同的价值观，不同的管理态度和不同的管理行为。当他们聚集在一起共同合作时，难免发生冲突。
大多数处理文化冲突的策略是基于对文化冲突的消极认识，目的是消除或避免文化冲突，而不是利用文化冲突。实际上，适度的企业文化冲突对合资企业是有益的，是实现企业文化多样性优势的前提。因此，对于合资企业文化冲突而言，最佳的策略是控制企业文化冲突，即把企业文化冲突控制在合理范围之内，而不是消除或避免企业文化冲突。我们认为，控制企业文化冲突的基本策略是：信任、尊重、包容和沟通。
一、信任
一般来说，信任是合资企业各方在面对未来不确定性带来的风险时，能够信赖对方，并做出让对方信赖的行为，从而产生的合资企业各方相互认同的心理状态。从合资各方相互接触、洽谈合作，到决定合作、建立合资企业，再到共同管理合资企业的过程中，信任是逐渐产生、发展、强化的过程。
1.信守承诺。言而有信是企业具有良好信誉的一个重要表现，也是企业获得合作伙伴信任的重要途径。在合资企业建立前，企业做出的承诺，必须在合资企业发展中切实履行，否则，它将失信于合资企业的其他合作伙伴，难以获得其他合作伙伴的信任。
2.换位思考。换位思考是指站在合作伙伴的立场上考虑问题。每个企业都有自己独特的企业文化，都有自己的价值观、思维方式和行为模式，有自己的战略目标和战略利益。正因为如此，大多数企业往往站在自己的立场上考虑问题，习惯于用自己的价值观判断问题，用自己的思维方式去思考问题，用自己的行为模式去解决问题，从而实现自己的战略目标和战略利益；而往往忽视其他合作伙伴的价值观、思考方式和行为模式，以及它们的战略目标和战略利益。在中欧合资企业中，如果中方和欧方能够站在对方的立场上考虑问题，说明双方能够尊重合作伙伴的价值观、思维方式和行为模式，考虑对方的战略目标和战略利益，愿意放弃短期利益。只有这样，才能不断强化彼此的信任。
3.保持合作行为的一致性，避免欺骗行为和机会主义行为。在中欧合资企业中，合资各方要保持彼此的信任，还必须保持合作行为的一致性。无论面临什么问题和困难，它都必须一如既往地以合作的态度和合作的行为去解决问题，克服困难。同时，它必须避免一切欺骗行为和机会主义行为，否则，双方的信任可能毁于一旦。只要有一次欺骗行和计划主要行为的记录就会给双方的信任关系造成不可估量的损失。因此，合资各方应该着眼于长远利益，不能因一时的得失做出有损信誉的行为。
二、尊重
尊重就是具有不同形态的企业文化的组织成员之间互相尊重对方的企业文化。在中欧合资企业中，由于合资伙伴来自不同的国家、不同的企业，它们都有各自独特的国家文化和企业文化，中方和欧方都希望受到对方及其组织成员的尊重。相互尊重既是中欧合资企业合作的基础，也是合资企业避免过度的企业文化冲突的基础。要做到尊重对方首先要克服“自我中心主义”。中欧合资双方及其组织成员接受的都是本国民族主义的熏陶，从而形成了以本民族文化为中心的价值观和行为模式，“自我中心主义”的心态在不知不觉中得到发展。由于“自我中心主义”心态通常是无意识中习得的，因而它也就会在无意识中表现出来。事实上，在中欧合资企业各方交往和合作中，中方和欧方成员都会自觉不自觉地表现出自我中心主義倾向。因此，在中欧合资企业文化冲突管理中，双方成员都应该克服自己的自我中心倾向，不仅要从表面上尊重对方，更重要的是，要从心底里尊重合作伙伴。
三、包容
包容简单的说就是和而不同。我们知道，各国民族文化的差异是客观存在的，且这种差异是无法消除的。中欧合资各方应该具有开放的、灵活的思维方式，树立全球化的视角，与合作伙伴共存共荣。合资企业各方的文化差异类似于有机体中的不同系统、器官、细胞，不同的企业文化具有不同的特性，适应不同的环境。由于企业外部环境复杂多变，单一思维方式的局限性是显而易见的。因此，中欧合资企业各方只要精诚合作，齐心协力，就能够发挥巨大的企业文化多样性优势，更好的适应企业外部经营环境的变化。
四、沟通
沟通是控制企业文化过度冲突的重要策略之一。一般来说，沟通是指人与人之间传递思想、交流情报和信息的过程。它不仅是指意义的传达，更重要的是指意义必须被理解，即沟通包括意义的传递和理解。中欧合资企业文化冲突的一个重要原因就是沟通障碍或沟通不足。因沟通障碍和沟通不足导致不同企业文化的组织成员之间对不同企业文化的错误认识和误解，进而导致企业文化失衡，伴随不良的情绪情感反应。良好的沟通可以改善合资企业各方对不同企业文化的认知，消除误解，避免合资企业各方的企业文化认知失衡和不良的情绪情感反应。
在中欧合资企业各方之间进行沟通时，首先必须采取适当的措施克服组织沟通面临的沟通障碍问题。
1.使用统一语言。在组织沟通中，人们主要是通过语言来表达自己所要表达的思想、观念和事实。语言是有效沟通的基础，是有效沟通的手段。但是，不同的文化具有不同的语言。在中欧合资企业中，由于合资各方来自不同的国家，组织成员使用不同的文化语言，如果不使用统一的语言，可能无法进行沟通。一般地，中欧合资企业使用的语言应该是所在国的语言。
2.运用简洁语言。在中欧合资企业中，虽然使用统一语言在一定程度上可以方便合资各方及其成员之间的沟通，但由于它们有不同的语言和文化背景，且部分成员使用的是第二语言，对第二语言的熟悉程度有限，因而合资各方在进行沟通时应该尽量使用简洁的、易懂的、通俗的语言，使合资企业各方能够很容易地相互把握对方所要表达的思想和情感，从而减少跨文化沟通中的语言歧义和误解。
3.发展跨文化培训。提高中欧合资企业各方跨文化沟通能力的一个有效措施是发展跨文化培训项目。这些培训项目应该注重培训效率和效果，避免搞形式，应该根据培训目标和受训对象选择培训内容，根据培训内容选择培训方法。
4.建立灵活的跨文化双向沟通机制。跨文化沟通是在一定的环境中进行的。在中欧合资企业的跨文化沟通中，必须创造一个宽松的双向沟通环境和沟通渠道。具体沟通渠道包括：(1)文化沙龙。在合资企业中，组织各种形式的文化沙龙或不同形式不同层次和规模的文化联谊活动。这些沙龙可以为合资企业成员进行跨文化双向沟通提供机会，可以促进不同文化背景的员工之间的友谊与交往，促进相互了解和沟通。(2)文化专题研讨会。定期和不定期地举行合资企业文化问题或企业文化问题研讨会，就某些合资企业经常遭遇的文化问题或企业文化问题进行交流和研讨，以便达成共识。(3)企业网站的文化交流区。利用企业网站，设立文化交流区，为合资企业成员提供跨文化沟通的信息互动平台。(4)跨文化咨询热线或企业文化咨询信箱。在合资企业内设置文化咨询热线或企业文化咨询信箱，以便于企业组织成员在遭遇企业文化问题时，为他们提供咨询，及时解决他们遇到的企业文化问题。
参考文献：
[1][美]查尔斯·甘瑟尔艾琳·罗杰斯马克·雷诺:并购中的企业文化整合.干春晖译.北京:中国人民大学出版社,2004
[2]陈至发:跨国战略联盟企业文化协同管理.北京:中国经济出版社,2004
[3][美]弗恩斯·特朗皮纳斯,彼得·伍尔莱姆斯.跨文化企业.北京:经济管理出版社,2007
[4]马春光:国际企业跨文化管理.北京:对外经济贸易大学,2005
[关键词] 企业文化 文化差异 中欧合资企业
在中欧合资企业中，由于管理人员和员工来自不同国家的企业，具有不同的文化背景，因而具有不同的价值观，不同的管理态度和不同的管理行为。当他们聚集在一起共同合作时，难免发生冲突。
大多数处理文化冲突的策略是基于对文化冲突的消极认识，目的是消除或避免文化冲突，而不是利用文化冲突。实际上，适度的企业文化冲突对合资企业是有益的，是实现企业文化多样性优势的前提。因此，对于合资企业文化冲突而言，最佳的策略是控制企业文化冲突，即把企业文化冲突控制在合理范围之内，而不是消除或避免企业文化冲突。我们认为，控制企业文化冲突的基本策略是：信任、尊重、包容和沟通。
一、信任
一般来说，信任是合资企业各方在面对未来不确定性带来的风险时，能够信赖对方，并做出让对方信赖的行为，从而产生的合资企业各方相互认同的心理状态。从合资各方相互接触、洽谈合作，到决定合作、建立合资企业，再到共同管理合资企业的过程中，信任是逐渐产生、发展、强化的过程。
1.信守承诺。言而有信是企业具有良好信誉的一个重要表现，也是企业获得合作伙伴信任的重要途径。在合资企业建立前，企业做出的承诺，必须在合资企业发展中切实履行，否则，它将失信于合资企业的其他合作伙伴，难以获得其他合作伙伴的信任。
2.换位思考。换位思考是指站在合作伙伴的立场上考虑问题。每个企业都有自己独特的企业文化，都有自己的价值观、思维方式和行为模式，有自己的战略目标和战略利益。正因为如此，大多数企业往往站在自己的立场上考虑问题，习惯于用自己的价值观判断问题，用自己的思维方式去思考问题，用自己的行为模式去解决问题，从而实现自己的战略目标和战略利益；而往往忽视其他合作伙伴的价值观、思考方式和行为模式，以及它们的战略目标和战略利益。在中欧合资企业中，如果中方和欧方能够站在对方的立场上考虑问题，说明双方能够尊重合作伙伴的价值观、思维方式和行为模式，考虑对方的战略目标和战略利益，愿意放弃短期利益。只有这样，才能不断强化彼此的信任。
3.保持合作行为的一致性，避免欺骗行为和机会主义行为。在中欧合资企业中，合资各方要保持彼此的信任，还必须保持合作行为的一致性。无论面临什么问题和困难，它都必须一如既往地以合作的态度和合作的行为去解决问题，克服困难。同时，它必须避免一切欺骗行为和机会主义行为，否则，双方的信任可能毁于一旦。只要有一次欺骗行和计划主要行为的记录就会给双方的信任关系造成不可估量的损失。因此，合资各方应该着眼于长远利益，不能因一时的得失做出有损信誉的行为。
二、尊重
尊重就是具有不同形态的企业文化的组织成员之间互相尊重对方的企业文化。在中欧合资企业中，由于合资伙伴来自不同的国家、不同的企业，它们都有各自独特的国家文化和企业文化，中方和欧方都希望受到对方及其组织成员的尊重。相互尊重既是中欧合资企业合作的基础，也是合资企业避免过度的企业文化冲突的基础。要做到尊重对方首先要克服“自我中心主义”。中欧合资双方及其组织成员接受的都是本国民族主义的熏陶，从而形成了以本民族文化为中心的价值观和行为模式，“自我中心主义”的心态在不知不觉中得到发展。由于“自我中心主义”心态通常是无意识中习得的，因而它也就会在无意识中表现出来。事实上，在中欧合资企业各方交往和合作中，中方和欧方成员都会自觉不自觉地表现出自我中心主義倾向。因此，在中欧合资企业文化冲突管理中，双方成员都应该克服自己的自我中心倾向，不仅要从表面上尊重对方，更重要的是，要从心底里尊重合作伙伴。
三、包容
包容简单的说就是和而不同。我们知道，各国民族文化的差异是客观存在的，且这种差异是无法消除的。中欧合资各方应该具有开放的、灵活的思维方式，树立全球化的视角，与合作伙伴共存共荣。合资企业各方的文化差异类似于有机体中的不同系统、器官、细胞，不同的企业文化具有不同的特性，适应不同的环境。由于企业外部环境复杂多变，单一思维方式的局限性是显而易见的。因此，中欧合资企业各方只要精诚合作，齐心协力，就能够发挥巨大的企业文化多样性优势，更好的适应企业外部经营环境的变化。
四、沟通
沟通是控制企业文化过度冲突的重要策略之一。一般来说，沟通是指人与人之间传递思想、交流情报和信息的过程。它不仅是指意义的传达，更重要的是指意义必须被理解，即沟通包括意义的传递和理解。中欧合资企业文化冲突的一个重要原因就是沟通障碍或沟通不足。因沟通障碍和沟通不足导致不同企业文化的组织成员之间对不同企业文化的错误认识和误解，进而导致企业文化失衡，伴随不良的情绪情感反应。良好的沟通可以改善合资企业各方对不同企业文化的认知，消除误解，避免合资企业各方的企业文化认知失衡和不良的情绪情感反应。
在中欧合资企业各方之间进行沟通时，首先必须采取适当的措施克服组织沟通面临的沟通障碍问题。
1.使用统一语言。在组织沟通中，人们主要是通过语言来表达自己所要表达的思想、观念和事实。语言是有效沟通的基础，是有效沟通的手段。但是，不同的文化具有不同的语言。在中欧合资企业中，由于合资各方来自不同的国家，组织成员使用不同的文化语言，如果不使用统一的语言，可能无法进行沟通。一般地，中欧合资企业使用的语言应该是所在国的语言。
2.运用简洁语言。在中欧合资企业中，虽然使用统一语言在一定程度上可以方便合资各方及其成员之间的沟通，但由于它们有不同的语言和文化背景，且部分成员使用的是第二语言，对第二语言的熟悉程度有限，因而合资各方在进行沟通时应该尽量使用简洁的、易懂的、通俗的语言，使合资企业各方能够很容易地相互把握对方所要表达的思想和情感，从而减少跨文化沟通中的语言歧义和误解。
3.发展跨文化培训。提高中欧合资企业各方跨文化沟通能力的一个有效措施是发展跨文化培训项目。这些培训项目应该注重培训效率和效果，避免搞形式，应该根据培训目标和受训对象选择培训内容，根据培训内容选择培训方法。
4.建立灵活的跨文化双向沟通机制。跨文化沟通是在一定的环境中进行的。在中欧合资企业的跨文化沟通中，必须创造一个宽松的双向沟通环境和沟通渠道。具体沟通渠道包括：(1)文化沙龙。在合资企业中，组织各种形式的文化沙龙或不同形式不同层次和规模的文化联谊活动。这些沙龙可以为合资企业成员进行跨文化双向沟通提供机会，可以促进不同文化背景的员工之间的友谊与交往，促进相互了解和沟通。(2)文化专题研讨会。定期和不定期地举行合资企业文化问题或企业文化问题研讨会，就某些合资企业经常遭遇的文化问题或企业文化问题进行交流和研讨，以便达成共识。(3)企业网站的文化交流区。利用企业网站，设立文化交流区，为合资企业成员提供跨文化沟通的信息互动平台。(4)跨文化咨询热线或企业文化咨询信箱。在合资企业内设置文化咨询热线或企业文化咨询信箱，以便于企业组织成员在遭遇企业文化问题时，为他们提供咨询，及时解决他们遇到的企业文化问题。
参考文献：
[1][美]查尔斯·甘瑟尔艾琳·罗杰斯马克·雷诺:并购中的企业文化整合.干春晖译.北京:中国人民大学出版社,2004
[2]陈至发:跨国战略联盟企业文化协同管理.北京:中国经济出版社,2004
[3][美]弗恩斯·特朗皮纳斯,彼得·伍尔莱姆斯.跨文化企业.北京:经济管理出版社,2007
[4]马春光:国际企业跨文化管理.北京:对外经济贸易大学,2005