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地点： 微软亚洲工程院
人物： 微软亚洲工程院院长、微软中国研发集团首席技术官 张宏江
中国计算机报社执行总编辑刘保华
时间： 2007年7月12日上午
在北京知春路上的一座砖红色小楼内，一个由400多人组成的超级研发团队在这里进行着IT产业最前沿的研究工作。在这个团队中，创新是一种信仰，是一种自发的态度和价值取向——每个微软亚洲工程院的员工骨子里都流着创新的血液。
开放是创新的原动力。商业社会中的创新不仅仅是技术创新，同时也是商业逻辑和商业生态的创新。在张宏江的眼中，创新已经跳出了单纯的技术范畴，延伸到了更加广阔的领域。
7月12日，中国计算机报社执行总编刘保华与微软亚洲工程院院长、微软中国研发集团首席技术官张宏江就企业创新、商业逻辑、微软亚洲工程院研究方向进行了深入交流。
在未来一段时间中，互联网技术、移动技术、数字娱乐、统一通信及新兴市场将成为ATC 2.0的重中之重。
三年中，微软亚洲工程院(ATC)从20多个人的规模发展到400多人的超强阵容；三年中，Robert Parker、Sin Lew……这些拥有显赫地位和超强能力的顶级人才被网罗旗下；三年中，从一个只承担把研究成果技术转化，到今天开发面向微软全球用户的核心产品，再到肩负明天主导微软中国及新兴市场产品战略的使命。所有一切都说明，微软亚洲工程院经历了一次指数级成长的发展之旅。
在谈到成长原因时，微软亚洲工程院院长、微软中国研发集团首席技术官张宏江将一切归结于创新。在微软亚洲工程院，创新已经成为一种信仰、一种自发的态度和价值取向，每个亚洲工程院的员工骨子里都留着创新的血液。
创新不仅是一个概念
这几年，无论是国家的号召，还是企业自身的发展需求，创新都是一个被频繁宣扬的词汇。“自主创新不是关起门来，在深山老林里独自修炼，跨国企业在中国的研发力量同样是中国软件自主创新不可或缺的一部分。”中国人民大学教授陈禹始终坚持这个判断。从微软亚洲工程院的成长中，我们知道，他们已经掌握了创新的诀窍。
2003年，在筹建微软亚洲工程院时，许多人都未曾想到，这个以技术成果产品化作为初始职能的机构会成长得如此迅速——仅用了三年多时间，工程院就拥有了400多位海内外一流软件工程人才，还确立了5大研发方向及近30个重要项目。与建院之初相比，今天的微软亚洲工程院在机构目标与职能方面都已经进化到了一个新的时代，他们把这种进化概括为ATC 2.0。
刘保华：近年来，微软、英特尔等公司均加大了对国内新兴技术型公司的投资力度，以期推动科技演进、加速创新进程、孵化创新企业，可以看到大家对新技术，对创新的重视程度。中国这几年也一直在谈创新。我们知道，任何一个国家的创新体系都不可能是一个封闭的创新体系，它一定是开放、全球化的一个体系。你怎么理解创新体系这个概念？怎样在提高自身创新体系的同时顺应整个创新全球化的趋势？
张宏江：每一个创新型国家都是在国际创新这个大环境里面存在的。而且，任何一个创新型国家都一定是一个非常开放的国家。
以美国为例，它的经济实力非常强，其一个重要的奥秘就在于它领先的科技地位和它鼓励创新和竞争的文化。美国有开放的科研体系，开放的教育体系以及开放的企业体系。和美国硅谷很多技术人员接触，你会发现，那里很多人换工作或找工作的时候首先不是看这个公司是哪个国家的，而是看这个公司的运作情况怎么样，整个创新环境和正在进行的项目怎么样。他们更加注重平台，因为一个好的平台可以令人自如地发挥自己的创意，从而开发出创新的技术和产品来。
我觉得中国的创新也应该采用开放的模式，而且最应重视的是人才。在中国，无论是早期的微软亚洲研究院还是现在的微软中国研发集团都吸引和培养了一批又一批的人才。这些人无论是在微软，还是未来自己去创业，或者到其他企业去，都会把创新精神传承下去。
刘保华：在你看来，中国本土企业在这样一个大的研发环境和变化的格局下，应该采取什么样的手段，才能不仅在国内市场继续保存它的生存能力，而且能拓展到国际市场上去？
张宏江：对于很多跨国公司来说，来到中国首先要考虑的是市场。这样他们才是按照市场的需求来招聘人才，然后对全球化的产品进行本地化，及基于本地市场进行一些创新。如果从微软的角度来看，微软的理念是把人才的因素放在市场需要的前面。
整体来说，我们重视人才，开始我们定位的就是做面向全球用户的技术和产品的研发，然后我们越来越看重中国市场在全球化市场中的地位。这一点其他公司也是这么考虑的，比如说英特尔、IBM等。现在，很多跨国公司都把研发力量转移到中国来。但是，真正根据中国市场的需求来开发出产品、然后再把它推广到全球去，跟一些把原来在欧美设计出来的产品通过中国的研发力量本地化实现中国市场开拓的策略相比，两者是完全不同的。
对于微软亚洲工程院来说，我们希望借助中国的人才研发出可以为中国市场服务的一些产品。这样不但可以推动整个中国的创新能力，还可以推动整个中国市场的竞争能力。
在这一点上中国现在已经有很多很好的例子了，比如说很多第二代互联网的企业，例如阿里巴巴的赢利模式和美国的同类型公司就不一样，完全是根据中国的市场情况创新的运营模式，而且非常成功，基本上远远领先于竞争对手。可见，这些企业已经找了创新的诀窍。
劉保华：也就是说企业应该去努力做一些差异化的创新。
张宏江：对！创新一定要讲差异化。跟竞争对手硬拼技术是需要实力的。企业要想脱颖而出，一定在别人想到之前推出一个差异化的创新并给予实施。
管理创新型团队
微软亚洲工程院的升级折射出了国内创新环境的变化，也体现了包括微软在内的大批跨国企业在华研发理念的进化和研发行为的嬗变。但是创新的技术需要创新的商业模式来承载，创新的人才也需要创新的管理模式来聚集。一个人才堆积的地方未见得能够成绩斐然。
张宏江深谙这个道理，微软亚洲工程院对于创新技术的落地和创新型人才的管理也有自己的一番见解。
刘保华：工程院成立已经三年了，发展速度非常快，从当初的几个人发展到今天的几百人。团队的管理重点肯定不同，在这样一个巨大的变化中，你是如何处理管理问题的？
张宏江：我想先谈谈研究院为什么取得如此快的发展成绩。首先我认为我们把发展架构搭对了。中国人才有非常好的创意和工程技能，在中国完全可以建立一个世界一流的研发机构。微软亚洲工程院的成功就是搭好了平台，抓住了人才，我们从刚创建就把吸引顶尖人才的工作放在一个特别重要的位置上来做。
工程院的诞生是建立在微软亚洲研究院成功的基础上，我们希望把研究院研究出的技术成果市场化，让市场上可以因此诞生更多的新企业。
此外，我们希望能够搭建一个平台，在中国建立起一个很好的软件开发的生态环境。这就是工程院承担的使命，这个使命从始至终没有变过。
刘保华：看来你们一直保持着这种企业家精神，一种创新精神，使得整个环境都充满了活力，不缺乏创意。我也感觉到，现在中国的人才并不是问题，文化和资金也不是问题，那么问题的关键究竟在哪儿？我想关键是在于怎么去把想法落地。可能你们有100个创意，但是最后真正能够产生效果的只有1个。怎么把这1个项目找出来，把其他99个在一个特定的阶段停掉呢？
张宏江：实际上这个问题是每一个企业都在不断探讨的。如果把握的好，企业的生产力水平肯定很高，投资回报率也肯定很高。但对于这个问题，是没有什么捷径的，需要不断去琢磨。
在成立工程院之前，我一直都是做研究的，自然非常重视技术的研发，但这些年来我学到了很重要的一点，就是在推出一个产品的过程中，技术只占其中一部分，而且很多情况下只占一小部分。很重要的一点是，我们怎么把一个技术和终端用户的需求连接在一块儿。就是说在做產品的时候，不能只往技术层面来推，很重要的一点需要从用户的需求上往回推。
刘保华：现在工程院有400多人都属于知识型员工，其中一些还是从国外回来的一流的软件工程师。相信这些顶尖人才都是非常有个性的。当然，对于研发来说没有个性和创新精神也不可能工作得很出色。但是反过来说，任何一个企业都有一套规则。在管理上，你有什么诀窍能够让这些知识型员工既保持自己的个性，又能按照机构的要求去工作？
张宏江：我的任务就是给大家创造一个环境，让大家能够发挥他们的潜力。让大家形成一种团队的氛围，让大家跟随领袖走。团队精神是我们人员招聘时特别注意的一个品质。
当然也不是没有争执，我们也经常遇到这样的情况，工程师认为他的技术和创意很有价值，而我们认为没有，希望他停掉。这时候我们大家就坐在一起从这几个角度分析，第一个角度是这个项目未来的潜力有多大，第二个角度是分析这个项目需要多少资源，第三个角度则是分析这个项目最后带来的利润和我们的投入是不是成正比。最后一点就是分析这个技术或创意能否帮助我们在这个领域超越竞争对手。在很理智的分析完之后，大家一定会达成一个共识。
向大风险大回报的项目转移
目前，微软亚洲工程院已确立了包括互联网技术、移动技术、数字娱乐、统一通信和新兴市场在内的5大研发方向。从这些方向可以看出，微软工程院并不是一个因循守旧的机构，而是不停地与时俱进，尝试新的技术和方向。
刘保华：对于ATC 2.0来说，除了工作的职责和重要性，以及产品所占有本土的生产力外，ATC 2.0在研发方面还代表什么？
张宏江：谈到工程院2.0，我们强调两点：一个我们强调对重点领域的重点投入，比如在移动、互联网广告、游戏等领域；第二，我们要孵化很多创新性的产品。这点很重要，反映出我们对中国市场的信心比以前强多了。
之前工程院建立起信誉是打基础的阶段，今天的我们更加敢于冒风险。管理方面我们也有一些变化，以前是比较保守的，现在我们会批准一些大风险大回报的项目。
刘保华：也就是说，你们的战略是在发展软件原有优势的基础上，在新的领域不断找出新的模式，提供给用户服务？
张宏江：对，要不断寻求新的产品和服务模式。人们通常看到的是微软在PC领域的领先地位，其实微软产品和服务在电视、手机及游戏机等终端上远远超越了PC，这也是微软未来研发的重点。
记者手记:创新与ATC 2.0
张宏江是个善于思考，善于总结，善于创新的管理者和科学家。他不讳言知识型企业中精神领袖的魅力。他说，研发团队需要精神领袖。而在对微软亚洲工程院的实际管理中，他希望每一个员工都能在自己负责的团队中成为精神领袖。在他的领导下，创新成为信仰，一种自发的态度和价值取向，每个亚洲工程院的员工骨子里都留着创新的血液。
张宏江亦善于表达，他言简意赅地说出了自己对创新的理解。在他的眼中，创新已经跳出了单纯的技术范畴，延伸到了更加广阔的领域。他认为创新存在不同的理解方式：如果你崇尚技术，你尽可以将创新定义在技术范畴；如果你关注商业模式，你也可以将创新和商业模式的开创画上等号。但是在商业社会中，创新更接近于企业的价值取向，对创新的“创新”认识本身就有可能带来差异化的商业模式。他说：“开放是创新的源动力。商业社会中创新不仅仅是技术创新，同时也是商业逻辑和商业生态的创新。”
在他的领导下，微软亚洲工程院获得了迅速的发展，他们不再满足于仅仅接受总部交给他们的项目。微软亚洲工程院已经成熟，他们找到了自己努力的方向：互联网技术、移动技术、数字娱乐、统一通信和新兴市场等。在工程院中，这个方向被称作ATC 2.0。
对于ATC 2.0，张宏江有着难以遏制的表达冲动。他坦言，在如此众多的领域中，微软亚洲工程院自信能获得努力后的收获。
人物： 微软亚洲工程院院长、微软中国研发集团首席技术官 张宏江
中国计算机报社执行总编辑刘保华
时间： 2007年7月12日上午
在北京知春路上的一座砖红色小楼内，一个由400多人组成的超级研发团队在这里进行着IT产业最前沿的研究工作。在这个团队中，创新是一种信仰，是一种自发的态度和价值取向——每个微软亚洲工程院的员工骨子里都流着创新的血液。
开放是创新的原动力。商业社会中的创新不仅仅是技术创新，同时也是商业逻辑和商业生态的创新。在张宏江的眼中，创新已经跳出了单纯的技术范畴，延伸到了更加广阔的领域。
7月12日，中国计算机报社执行总编刘保华与微软亚洲工程院院长、微软中国研发集团首席技术官张宏江就企业创新、商业逻辑、微软亚洲工程院研究方向进行了深入交流。
在未来一段时间中，互联网技术、移动技术、数字娱乐、统一通信及新兴市场将成为ATC 2.0的重中之重。
三年中，微软亚洲工程院(ATC)从20多个人的规模发展到400多人的超强阵容；三年中，Robert Parker、Sin Lew……这些拥有显赫地位和超强能力的顶级人才被网罗旗下；三年中，从一个只承担把研究成果技术转化，到今天开发面向微软全球用户的核心产品，再到肩负明天主导微软中国及新兴市场产品战略的使命。所有一切都说明，微软亚洲工程院经历了一次指数级成长的发展之旅。
在谈到成长原因时，微软亚洲工程院院长、微软中国研发集团首席技术官张宏江将一切归结于创新。在微软亚洲工程院，创新已经成为一种信仰、一种自发的态度和价值取向，每个亚洲工程院的员工骨子里都留着创新的血液。
创新不仅是一个概念
这几年，无论是国家的号召，还是企业自身的发展需求，创新都是一个被频繁宣扬的词汇。“自主创新不是关起门来，在深山老林里独自修炼，跨国企业在中国的研发力量同样是中国软件自主创新不可或缺的一部分。”中国人民大学教授陈禹始终坚持这个判断。从微软亚洲工程院的成长中，我们知道，他们已经掌握了创新的诀窍。
2003年，在筹建微软亚洲工程院时，许多人都未曾想到，这个以技术成果产品化作为初始职能的机构会成长得如此迅速——仅用了三年多时间，工程院就拥有了400多位海内外一流软件工程人才，还确立了5大研发方向及近30个重要项目。与建院之初相比，今天的微软亚洲工程院在机构目标与职能方面都已经进化到了一个新的时代，他们把这种进化概括为ATC 2.0。
刘保华：近年来，微软、英特尔等公司均加大了对国内新兴技术型公司的投资力度，以期推动科技演进、加速创新进程、孵化创新企业，可以看到大家对新技术，对创新的重视程度。中国这几年也一直在谈创新。我们知道，任何一个国家的创新体系都不可能是一个封闭的创新体系，它一定是开放、全球化的一个体系。你怎么理解创新体系这个概念？怎样在提高自身创新体系的同时顺应整个创新全球化的趋势？
张宏江：每一个创新型国家都是在国际创新这个大环境里面存在的。而且，任何一个创新型国家都一定是一个非常开放的国家。
以美国为例，它的经济实力非常强，其一个重要的奥秘就在于它领先的科技地位和它鼓励创新和竞争的文化。美国有开放的科研体系，开放的教育体系以及开放的企业体系。和美国硅谷很多技术人员接触，你会发现，那里很多人换工作或找工作的时候首先不是看这个公司是哪个国家的，而是看这个公司的运作情况怎么样，整个创新环境和正在进行的项目怎么样。他们更加注重平台，因为一个好的平台可以令人自如地发挥自己的创意，从而开发出创新的技术和产品来。
我觉得中国的创新也应该采用开放的模式，而且最应重视的是人才。在中国，无论是早期的微软亚洲研究院还是现在的微软中国研发集团都吸引和培养了一批又一批的人才。这些人无论是在微软，还是未来自己去创业，或者到其他企业去，都会把创新精神传承下去。
刘保华：在你看来，中国本土企业在这样一个大的研发环境和变化的格局下，应该采取什么样的手段，才能不仅在国内市场继续保存它的生存能力，而且能拓展到国际市场上去？
张宏江：对于很多跨国公司来说，来到中国首先要考虑的是市场。这样他们才是按照市场的需求来招聘人才，然后对全球化的产品进行本地化，及基于本地市场进行一些创新。如果从微软的角度来看，微软的理念是把人才的因素放在市场需要的前面。
整体来说，我们重视人才，开始我们定位的就是做面向全球用户的技术和产品的研发，然后我们越来越看重中国市场在全球化市场中的地位。这一点其他公司也是这么考虑的，比如说英特尔、IBM等。现在，很多跨国公司都把研发力量转移到中国来。但是，真正根据中国市场的需求来开发出产品、然后再把它推广到全球去，跟一些把原来在欧美设计出来的产品通过中国的研发力量本地化实现中国市场开拓的策略相比，两者是完全不同的。
对于微软亚洲工程院来说，我们希望借助中国的人才研发出可以为中国市场服务的一些产品。这样不但可以推动整个中国的创新能力，还可以推动整个中国市场的竞争能力。
在这一点上中国现在已经有很多很好的例子了，比如说很多第二代互联网的企业，例如阿里巴巴的赢利模式和美国的同类型公司就不一样，完全是根据中国的市场情况创新的运营模式，而且非常成功，基本上远远领先于竞争对手。可见，这些企业已经找了创新的诀窍。
劉保华：也就是说企业应该去努力做一些差异化的创新。
张宏江：对！创新一定要讲差异化。跟竞争对手硬拼技术是需要实力的。企业要想脱颖而出，一定在别人想到之前推出一个差异化的创新并给予实施。
管理创新型团队
微软亚洲工程院的升级折射出了国内创新环境的变化，也体现了包括微软在内的大批跨国企业在华研发理念的进化和研发行为的嬗变。但是创新的技术需要创新的商业模式来承载，创新的人才也需要创新的管理模式来聚集。一个人才堆积的地方未见得能够成绩斐然。
张宏江深谙这个道理，微软亚洲工程院对于创新技术的落地和创新型人才的管理也有自己的一番见解。
刘保华：工程院成立已经三年了，发展速度非常快，从当初的几个人发展到今天的几百人。团队的管理重点肯定不同，在这样一个巨大的变化中，你是如何处理管理问题的？
张宏江：我想先谈谈研究院为什么取得如此快的发展成绩。首先我认为我们把发展架构搭对了。中国人才有非常好的创意和工程技能，在中国完全可以建立一个世界一流的研发机构。微软亚洲工程院的成功就是搭好了平台，抓住了人才，我们从刚创建就把吸引顶尖人才的工作放在一个特别重要的位置上来做。
工程院的诞生是建立在微软亚洲研究院成功的基础上，我们希望把研究院研究出的技术成果市场化，让市场上可以因此诞生更多的新企业。
此外，我们希望能够搭建一个平台，在中国建立起一个很好的软件开发的生态环境。这就是工程院承担的使命，这个使命从始至终没有变过。
刘保华：看来你们一直保持着这种企业家精神，一种创新精神，使得整个环境都充满了活力，不缺乏创意。我也感觉到，现在中国的人才并不是问题，文化和资金也不是问题，那么问题的关键究竟在哪儿？我想关键是在于怎么去把想法落地。可能你们有100个创意，但是最后真正能够产生效果的只有1个。怎么把这1个项目找出来，把其他99个在一个特定的阶段停掉呢？
张宏江：实际上这个问题是每一个企业都在不断探讨的。如果把握的好，企业的生产力水平肯定很高，投资回报率也肯定很高。但对于这个问题，是没有什么捷径的，需要不断去琢磨。
在成立工程院之前，我一直都是做研究的，自然非常重视技术的研发，但这些年来我学到了很重要的一点，就是在推出一个产品的过程中，技术只占其中一部分，而且很多情况下只占一小部分。很重要的一点是，我们怎么把一个技术和终端用户的需求连接在一块儿。就是说在做產品的时候，不能只往技术层面来推，很重要的一点需要从用户的需求上往回推。
刘保华：现在工程院有400多人都属于知识型员工，其中一些还是从国外回来的一流的软件工程师。相信这些顶尖人才都是非常有个性的。当然，对于研发来说没有个性和创新精神也不可能工作得很出色。但是反过来说，任何一个企业都有一套规则。在管理上，你有什么诀窍能够让这些知识型员工既保持自己的个性，又能按照机构的要求去工作？
张宏江：我的任务就是给大家创造一个环境，让大家能够发挥他们的潜力。让大家形成一种团队的氛围，让大家跟随领袖走。团队精神是我们人员招聘时特别注意的一个品质。
当然也不是没有争执，我们也经常遇到这样的情况，工程师认为他的技术和创意很有价值，而我们认为没有，希望他停掉。这时候我们大家就坐在一起从这几个角度分析，第一个角度是这个项目未来的潜力有多大，第二个角度是分析这个项目需要多少资源，第三个角度则是分析这个项目最后带来的利润和我们的投入是不是成正比。最后一点就是分析这个技术或创意能否帮助我们在这个领域超越竞争对手。在很理智的分析完之后，大家一定会达成一个共识。
向大风险大回报的项目转移
目前，微软亚洲工程院已确立了包括互联网技术、移动技术、数字娱乐、统一通信和新兴市场在内的5大研发方向。从这些方向可以看出，微软工程院并不是一个因循守旧的机构，而是不停地与时俱进，尝试新的技术和方向。
刘保华：对于ATC 2.0来说，除了工作的职责和重要性，以及产品所占有本土的生产力外，ATC 2.0在研发方面还代表什么？
张宏江：谈到工程院2.0，我们强调两点：一个我们强调对重点领域的重点投入，比如在移动、互联网广告、游戏等领域；第二，我们要孵化很多创新性的产品。这点很重要，反映出我们对中国市场的信心比以前强多了。
之前工程院建立起信誉是打基础的阶段，今天的我们更加敢于冒风险。管理方面我们也有一些变化，以前是比较保守的，现在我们会批准一些大风险大回报的项目。
刘保华：也就是说，你们的战略是在发展软件原有优势的基础上，在新的领域不断找出新的模式，提供给用户服务？
张宏江：对，要不断寻求新的产品和服务模式。人们通常看到的是微软在PC领域的领先地位，其实微软产品和服务在电视、手机及游戏机等终端上远远超越了PC，这也是微软未来研发的重点。
记者手记:创新与ATC 2.0
张宏江是个善于思考，善于总结，善于创新的管理者和科学家。他不讳言知识型企业中精神领袖的魅力。他说，研发团队需要精神领袖。而在对微软亚洲工程院的实际管理中，他希望每一个员工都能在自己负责的团队中成为精神领袖。在他的领导下，创新成为信仰，一种自发的态度和价值取向，每个亚洲工程院的员工骨子里都留着创新的血液。
张宏江亦善于表达，他言简意赅地说出了自己对创新的理解。在他的眼中，创新已经跳出了单纯的技术范畴，延伸到了更加广阔的领域。他认为创新存在不同的理解方式：如果你崇尚技术，你尽可以将创新定义在技术范畴；如果你关注商业模式，你也可以将创新和商业模式的开创画上等号。但是在商业社会中，创新更接近于企业的价值取向，对创新的“创新”认识本身就有可能带来差异化的商业模式。他说：“开放是创新的源动力。商业社会中创新不仅仅是技术创新，同时也是商业逻辑和商业生态的创新。”
在他的领导下，微软亚洲工程院获得了迅速的发展，他们不再满足于仅仅接受总部交给他们的项目。微软亚洲工程院已经成熟，他们找到了自己努力的方向：互联网技术、移动技术、数字娱乐、统一通信和新兴市场等。在工程院中，这个方向被称作ATC 2.0。
对于ATC 2.0，张宏江有着难以遏制的表达冲动。他坦言，在如此众多的领域中，微软亚洲工程院自信能获得努力后的收获。