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摘要：高速铁路（客运专线）是我国国民经济发展对铁路路网建设的必然要求，特别是党的十六大确定了全面建设小康社会的宏伟目标，铁道部党组提出了铁路跨越式发展的新思路，并制定了铁路中长期发展规划，如何抓住这个历史性机遇，把握好铁路建设的标准、规模和投资，在我们的传统水工领域萎缩、市场竞争激烈的背景下，进军铁路市场、开拓铁路施工领域是我们从事基础设施建设施工人员的历史使命和责任。
关键词：高速铁路；客运专线；施工；成本管理
中图分类号：F293文献标识码： A
根据十六大精神，2004年年初于国务院办公会上通过了铁道部的中长期发展规划。当前，随着武广客运专线的开通运行、京沪高速铁路项目的开工建设，快速铁路网的建设业已拉开序幕，新一轮的铁路建设高潮已经到来。同时也给我们施工企业创造了发展壮大自己的良机。
长期以来，我们在水上施工中加强和改善成本管理方面进行了积极的探索和实践，并取得了一定的成绩，但是还是不能适应铁路施工的新形势和新任务的要求，管理粗放、控制不力等境况得不到根本改观。特别是今年我局连中大（同）西（安）线、兰（州）新（疆）线、合（肥）福（州）线三个大项目，我局铁路施工成本管理日显重要。
目前铁路施工成本管理存在的问题
组织机构设置缺乏效率
没有根据铁路施工的实际情况制定一套合理的成本管理机构，致使项目管理、执行效率低下。体现在：第一，我们现在的组织机构设置是局设置指挥部，再由各参建分公司组建作业工区。这样下边作业区和局指，和公司之间的责、权、利关系错综复杂。第二，没有一套完整的成本管理体系。财务部、计划合同部、物资设备部、工程技术部、安全质量部、劳资、征地拆迁等部门设置不全。第三，部分企业领导和职工的成本思想意识认识不到位，管理思路不清。把成本管理仅仅看成是财务部门和财务人员的责任。没有形成“人人关心成本，人人参与成本管理”的良好氛围。第四，各参建职工同工不同酬，严重影响员工的积极性。第五，铁路施工点多面广，于是，这个公司做一块，那家单位做一块，各自为了自己的目标进行组织和施工，缺乏团队意识和内部协调精神，各自优势资源达不成共享，形不成合力。
2、人力资源闲置
在铁路系统做任何事情就像军队里执行——军人以服从命令为天职理念一样，只有执行的权利，没有辩解的理由。日夜兼程，跑步进场，迅速建家，实现“进场快、建家快、开工快、人员设备到位快”，执行“铁”的指令，发扬“铁”的作风。项目刚刚中标，人员、物资，设备刻意追求一个“快”字，租賃设备过多，一些小型设备没人爱护，过度使用，废品率超标，造成资源的闲置浪费。但是有关施工的重要内容比如说：合同、资金、设计图纸等却得不到解决。这直接关系到工程的质量，进度，造价，影响到施工企业的经济效益。
3、缺少人本文化，缺乏人性化管理
科学发展观的本质和核心就是以人为本。铁路建设的军事化管理比如说不管有没有事情都是“早点名，晚列会”，“非八小时工作制”，是缺乏重视人本文化建设的表现。如何做到关心职工、体贴职工，一切为了增加职工对企业的认同感、归宿感而服务，一切为了营造温馨和谐家园而服务。是提高职工的工作积极性，提高劳动生产率的最佳途径。
4、人才结构不合理，员工素质有待提高
在铁路市场形势大好的局面下，不仅老牌铁路施工单位在铁路建设管理、施工技术方面的人才缺少，作为传统以水工为主的单位在这方面更是奇缺。在年龄结构上，我们的施工队伍过于年轻，缺少经验丰富老员工的传、帮、带；在知识结构上，掌握一般性施工知识的人员比较多，而适应高铁建设这样高技术施工要求的，具有施工、造价、法律、经济、计算机专业知识的复合型人才比较少；在人才培养上，由于年龄结构的问题，形成了一师多徒的局面，师疲于工作，徒疲于隐瞒工作的不足；在人才建设上，人才的培养和开发尚停留在纸质文件上，在体制上缺少大胆的探索和创新；在人才的引进上，停留在一个点上，缺乏面的广阔性，且缺乏激励性措施。
5、施工图纸到达较晚，严重影响施工
一个项目正确的程序是先有工程可行性分析，再有施工图纸的设计，后有施工单位的进点施工。而铁路施工的特点是施工单位在没有拿到合同和施工图纸的情况下，就急急忙忙赶往施工现场。一方面，造成了施工企业前期人员、物资、设备的闲置浪费，另一方面增加了企业风险。
6、材料的管理不严，浪费现象严重
目前，很多施工企业没有材料的收发料制度，或有制度无人执行，有的施工一线没有采购计划，往往是施工现场需要的时候才开始着手编制，以购代耗，缺乏超前规划，一方面不能满足施工的需要延误工期，另一方面造成材料库存积压、失窃浪费现象，影响了施工单位的经济效益；材料管理上缺乏风险防范意识，一些地材采购的时候由我们工作人员在码头过磅之后，直接运往施工现场，忽略了车辆运输途中省耗与风险的转移；现场施工人员和材料管理人员成本意识太差，一方面忙于调拨材料至施工现场，另一方面材料到达现场堆积如山，更有甚者施工机械已经停止施工，材料仍源源不断注入，造成材料的看护成本增加，失窃风险加大，浪费严重；大宗材料的采购缺乏招标管理机制。
7、材料投标定额脱离实际
由于铁路基本建设周期长，流动性大，战线长，各地的地质、资源、气候、人文条件等对材料费的影响不同，导致投标套用的定额和实际不吻合，材料价格差异明显。比如，京沪高铁工程中，粗砂投标价为34.70元/吨而实际却达到了80.00元/吨。这不仅影响了施工企业的投标决策和效益，而且不利于对目标成本的预测，无法真正落实到实施人和控制人身上，形成责任无法传递，目标成本无法分解。
8、忽视合同风险的防范
铁路施工地处偏远，工程合同往往是项目部计合部门拟定、项目经理拍板、报公司审阅，有的是队伍先前已经进场，合同后续补签。忽视合同履约经济保证、安全文明施工、质量保证、合同索赔等条款的执行力度，合同风险管理意识淡薄，过于粗放。
9、低价竞标
伴随市场经济体制改革的深入，施工企业面临的市场竞争压力越来越大，许多施工企业都以低价中标，利润空间越来越小。但是，降低成本增加效益的措施却少得可怜，项目一开工，人员一上马，以前怎么干，现在照样怎么干，“外甥打灯笼-照舅”。
10、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。目前，施工企业对工期成本的重视很不够，特别是项目经理部，虽然对工期有明确的要求，但是对工期和成本的关系很少进行深入探讨，有时会盲目地赶工期抢进度，造成工程成本的额外增加，效益向生产让步。
11、资金周转慢，资金成本大
资金是项目的血脉，项目的所有经济行为都离不开资金。资金周转的速度，直接关系到一个项目的成败。但是，很多人都片面地认为资金是财务一个部门的事情。其实，我们在签订合同之前就给业主交过履约保证金，履约保函，签订合同之后又有比如质保金、农民工工资保证基金等各种形式的扣留款。但是我们在和材料供应商、工程协作队伍签订合同的时候就缺乏这一块合同约定，有的就是合同约定了也是流于形式。
再者铁路工程，前期的时候资金周转尚好，到了中后期，资金严重紧张，计量支付严重滞后，垫资现象十分普遍。我局的某个铁路工程，光局这一层面就垫支流动资金达3亿元之巨（已接近合同额的20％）。在这个铁路工程还没有结束之际，这个垫支数还有扩大的趋势。
铁路施工企业成本管理应采取的措施
基于上述各种存在的问题，我们必须采取真实有效的制度和办法去解决。概括起来可以从以下几方面实施控制：
探索建立一个科学的、健全的组织管理体系
有效的组织管理体制是成本管理有效运行的基础和前提。科学合理的组织措施首先要明确项目经理部的机构设置和人员配备，明确局、指挥部、各参建公司、各作业区之间的责权利关系的划分。项目经理部（指挥部）是担任该项铁路施工管理的领导班子，应制定施工成本管理的方针和目标，组织项目施工成本管理体系的建立，对下属作业区有人员配置权和分配权。财务、计划合同、工程技术、安全质量、物资设备、劳资、征地拆迁等部门应该按照职能分工做好成本核算和分析、验工计价、资源配置等工作，确保目标成本管理办法能够有效推行。项目经理部要组建专门的成本管理小组，由专人负责把总目标层层分解，根据工程量清单，一一下发给各作业区，明确各作业区的成本目标和所承担的责任，再把工程量清单进行分解一一落实到个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现和对个人的奖惩。项目经理部还要成立专门的成本效能监察组，并真正发挥其监督作用。监察组要参与大宗材料采购、主要分项工程劳务协作队伍的招标工作，要定期对各项经济指标进行检查监督，发现问题及时纠正解决。如发现外部因素对利润指标有较大影响时，应及时调整利润指标。
2、探索建设一个能满足铁路建设军事化要求的快速反应机制和队伍
在项目工程开工进场阶段，我们要树立跑步进场，迅速建家的意识，更要实现“进场快、建家快、开工快、人员设备到位快”的目标，在进场人员和设备上攻关和动脑筋，一是要培养几家资金、信誉度比较专业的劳务协作队伍，一方面可以引进竞争机制，降低劳务使用成本，另一方面又可以满足检查的需要。二是要适应检查的需要，合理配置施工机械的型号和数量，并进行购买和租赁的经济比较，临时性的机械使用，需要租借机器设备，租赁合同应尽量避免租赁风险。三是要加强项目前期工作的运作，快速建立临时驻点，为后期人员的进驻提供可靠保证。四是要加强业主和设计单位的沟通，派专人跟踪施工设计图纸的催要，并以自己的施工技术水平打开施工局面；加快同业主合同的签订。
3、加强企业文化建设，建设一条适合铁路建设的铁路文化
企业文化是在施工一线的具体延伸和发展提升的平台，也是企业形象宣传的重要窗口和前沿阵地，是一种无形的竞争力。现代施工企业之间的竞争，已经成为一种企业文化力的竞争。在铁路项目组建之初，领导班子就得非常重视项目文化的建设，将铁路文化与三航局的企业文化相融合，加大企业文化建设力度，让企业形象通过铁路工程项目这一窗口，落地生根，开花结果，为企业增光添彩，为树立企业形象，全力打造“中交三航局”铁路品牌。铁路文化的特点之一就是制度规范化、标准化。要适应铁路文化，就必须建立一套与之相适应又符合本项目发展创新的制度。铁道部提出的“四个标准化建设”和“六位一体”管理体系深刻反映了当前铁路建设的新要求，项目部必须依照要求制定项目标准化管理制度，统一下发到各作业区，做到决策有方向，执行有依据，考核有标准，启动项目激励约束机制，充分调动员工的积极性，从而提高团队的战斗力、凝聚力。
铁道部的信用评价检查制度就将人员营区驻地环境卫生及生活设施条件纳入考核范围。项目部要始终重视人本文化的建设，坚持人性化管理，做到关心职工、体贴职工，一切为了增加对企业的认同感、归宿感而服务，一切为了营造温馨和谐家园而服务。一是为职工购置了生活必备的设施和部分体育设施用品，组织各种业余文化活动，让职工工作舒心、业余生活温馨，增强职工以企为家的归宿感。二是树立关心人、理解人、尊重人的文化管理理念，通过提高职工收入，实行周末轮休制，满足职工渴望得到尊重理解、追求不断发展完善的需求。
4、人才问题的解决
人才是公司一项不可缺少的资源，人员的频繁调动和不稳定，影响企业的效益。俗话说，火车跑得快全靠车头带。在项目部组建之初，我们就得选好项目经理，配备好项目班子。选一个有道德素质、会经营管理、懂生产技术、有魄力的项目经理，是做好项目成本管理的组织保证。同时，作为项目经理副手的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要有其他相关专业知识，具有团队协作的敬业精神。不仅如此，我们还必须建立完善项目部内部人才培养机制。平时应根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能，并完善企业内部人才梯队建设。如：在部门、中心、事业部门的组织架构中，要设置一定的副手、助理的岗位。另外，我们还必须完善企业内部激励机制。（1）、物质激励：物质奖励永远是员工十分关心的问题，给予恰当的物质奖励往往能起到调动员工积极性和激发员工工作热情的良好作用。（2）、精神激励：荣誉感是人的生活和生存的第一需要，给员工一些荣誉和尊严往往比给员工一些金钱物质奖励的作用更大。因此，在精英员工付出了汗水和智慧取得了成绩的时候，企业应适时地给予他们一定的荣誉感和成就感。（3）、升迁机会：创造员工成长和发展的空间，实现自我价值 。最后，要樹立以人为本思想，关心职工健康和生活。人是感情动物，感情因素往往影响到员工对公司的印象，影响到员工的忠诚度。因此，企业应对核心员工实施无微不致的亲情化管理，就像长辈对待自己的小孩一样，悉心照料、精心培育，而受惠的员工也会知恩图报的。一方面，企业要关心员工的健康状况。如公司每年都安排员工进行体检，对员工的健康状况十分关照，这方面做得很好；另一方面，企业要关心员工的家庭生活状况和员工遇到的困难。如孩子上学、家庭成员突然遭受重大变故或患重大疾病等要伸出援助之手，解决员工的实际困难，使员工无后顾之忧，一心投入到工作中去。
5、降低材料成本的主要途径比质比价及总量包干是降低材料成本的主要途径。在确保安全、质量、工期的前提下，效益是企业生存和发展的根本，而通过降低材料成本来获取效益的最大化，是企业管理的重要目标之一。下面就可采取的措施和办法浅易给大家介绍一下：
a.通过招标创效益 工程招标能降低工程造价，那么材料招标同样也能降低材料成本，把工程招标的程序、方法、手段运用到材料招标上来，就能大大降低材料采购成本。一般而言铁路工程的钢材和水泥是由甲方直接供应，其它材料则由项目部自行采购，所以我们必须紧紧抓住批量大、批次少的主要材料进行招标工作。
b.比质比价增效益
一个项目在使用价值相同、质量相同的材料中，选择什么样的材料，这对降低成本很有讲究，所以，必须要认真做好比质比价工作。
在杭州湾跨海大桥的钢套箱制作中，一开始选用脱模剂为 1700 元/吨， 该脱模剂喷涂 3~4㎡/kg，并要求喷涂二遍，每平方米要 0.85元。比价比质后选择上海麦斯格脱模剂211为 34000元/吨，并进行使用效果及成本的分析，每平方米只要 0.34元。结果表明，211 的使用效果比前一种要好而且每千克能涂 80~lOO㎡，只涂一遍。虽然211 价格昂贵，但最终要省一半钱，原来一年要用180多吨的脱模剂，改选用211 后，节约了 15万元之多。
通过上述例题说明了比质比价是降低材料成本的途径之二。
c.总量包干获效益
由于砂石料采购供应中的验收、保管和使用等诸多因素的影响，砂石料的节约普遍不太理想。这就提醒我们物资管理人员要采取有效的措施来确保砂石料这块效益的流失。为了避免砂石料的浪费，杭州湾项目部采取了砂石料总量包干法，即按图纸设计出来的砼方量与砼配合比中的砂石料占有的比例，计算出来的砂石料量就是供应商的供应量，每月按图纸砼方量结算一次，省耗和浪费都由供应商承担，亏损的风险全部转嫁给了供应商。项目部不同配合比的砼方量约为10万方，而实际供应砂为74580T，供应碎石为 lO9700T，而按图纸结算的砂为678000T，碎石为101576T。节约砂6780T，节约碎石 8126T，合计节约成本 101.8万元。用这样的包干法实施包干，就能完全保证这块效益，通过杭州湾项目的实施情况看，完全达到了预期的效果。
6、重视变更索赔，加强合同管理
合同，是当事人之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立的合同，受法律保护。它是一个权利和业务的统一体。建议由公司设立专门部门统一管理。一方面，可以增加专业性减少合同风险，另一方面也适应现有铁路施工招投标实际情况。铁路施工项目都用工程量清单报价，但是实际施工中，有些施工项目的内容有所改变，是投标的时候不可预见的。成立专门部门后，公司合同管理部门和各项目部就会认真研究投标报价的编制办法和内容，熟悉合同条款，结合现场实际，分析清单以外的实际费用支出，并积极向业主和设计部门反映，力争得到业主及设计部门的认可，调整概算，签订补充协议，增加合同收入，降低合同损失。
7、精心组织，科学施工
为避免盲目赶进度，一是在施工准备阶段，我们要考虑抢进度、抢工期的因素，做出多种施工技术方案并邀请工程技术、安全、质量、计划合同之类的专家进行方案评审、经济分析和比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案；二是在施工过程中，研究执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的措施。
8、强化资金管理
资金是项目的血液，资金管理的首要任务就是要加快资金的回笼，为项目生产提供资金保障。为此，一是要牢固树立“现金流第一，效益第二”的经营理念，使每个人在日常管理过程中都充分考虑资金成本。二是要关注业主资金、信誉情况，保证在合同规定的时间内能够按时足额收取工程款。三是要注重资金使用计划的编制工作，认真组织相关业务部门对资金的使用计划编制，并严格按照计划实施。四是要通过各种方式实现资金早流入、晚流出，最大限度地保证经营性现金流的增长。在早流入上，要加强对工程的计量结算工作，以最短的时间收回计量工程款，晚流出方面，首先要减少各种形式的預付款，尤其是工程款，未进行正式的工程结算的坚决不予支付；其次，要在协作队伍、大宗材料设备采购合同的条款上下功夫，在分批付款的基础上，注重前后期支付的比例，同时要留足保质期的资金；最后，在合同履行完毕之前，要和主合同保持一致，留住合同履约保证金。
结束语
总之，铁路工程项目成本管理是一个系统的、精细化的工程，需要项目部施工生产、技术、合约、物资、设备、质量和财务等各业务部门共同参与和认真贯彻执行，同时，也得靠项目部自我控制、自我约束、自我发展。只有这样才能真正降低项目的成本，提高项目的效益。
关键词：高速铁路；客运专线；施工；成本管理
中图分类号：F293文献标识码： A
根据十六大精神，2004年年初于国务院办公会上通过了铁道部的中长期发展规划。当前，随着武广客运专线的开通运行、京沪高速铁路项目的开工建设，快速铁路网的建设业已拉开序幕，新一轮的铁路建设高潮已经到来。同时也给我们施工企业创造了发展壮大自己的良机。
长期以来，我们在水上施工中加强和改善成本管理方面进行了积极的探索和实践，并取得了一定的成绩，但是还是不能适应铁路施工的新形势和新任务的要求，管理粗放、控制不力等境况得不到根本改观。特别是今年我局连中大（同）西（安）线、兰（州）新（疆）线、合（肥）福（州）线三个大项目，我局铁路施工成本管理日显重要。
目前铁路施工成本管理存在的问题
组织机构设置缺乏效率
没有根据铁路施工的实际情况制定一套合理的成本管理机构，致使项目管理、执行效率低下。体现在：第一，我们现在的组织机构设置是局设置指挥部，再由各参建分公司组建作业工区。这样下边作业区和局指，和公司之间的责、权、利关系错综复杂。第二，没有一套完整的成本管理体系。财务部、计划合同部、物资设备部、工程技术部、安全质量部、劳资、征地拆迁等部门设置不全。第三，部分企业领导和职工的成本思想意识认识不到位，管理思路不清。把成本管理仅仅看成是财务部门和财务人员的责任。没有形成“人人关心成本，人人参与成本管理”的良好氛围。第四，各参建职工同工不同酬，严重影响员工的积极性。第五，铁路施工点多面广，于是，这个公司做一块，那家单位做一块，各自为了自己的目标进行组织和施工，缺乏团队意识和内部协调精神，各自优势资源达不成共享，形不成合力。
2、人力资源闲置
在铁路系统做任何事情就像军队里执行——军人以服从命令为天职理念一样，只有执行的权利，没有辩解的理由。日夜兼程，跑步进场，迅速建家，实现“进场快、建家快、开工快、人员设备到位快”，执行“铁”的指令，发扬“铁”的作风。项目刚刚中标，人员、物资，设备刻意追求一个“快”字，租賃设备过多，一些小型设备没人爱护，过度使用，废品率超标，造成资源的闲置浪费。但是有关施工的重要内容比如说：合同、资金、设计图纸等却得不到解决。这直接关系到工程的质量，进度，造价，影响到施工企业的经济效益。
3、缺少人本文化，缺乏人性化管理
科学发展观的本质和核心就是以人为本。铁路建设的军事化管理比如说不管有没有事情都是“早点名，晚列会”，“非八小时工作制”，是缺乏重视人本文化建设的表现。如何做到关心职工、体贴职工，一切为了增加职工对企业的认同感、归宿感而服务，一切为了营造温馨和谐家园而服务。是提高职工的工作积极性，提高劳动生产率的最佳途径。
4、人才结构不合理，员工素质有待提高
在铁路市场形势大好的局面下，不仅老牌铁路施工单位在铁路建设管理、施工技术方面的人才缺少，作为传统以水工为主的单位在这方面更是奇缺。在年龄结构上，我们的施工队伍过于年轻，缺少经验丰富老员工的传、帮、带；在知识结构上，掌握一般性施工知识的人员比较多，而适应高铁建设这样高技术施工要求的，具有施工、造价、法律、经济、计算机专业知识的复合型人才比较少；在人才培养上，由于年龄结构的问题，形成了一师多徒的局面，师疲于工作，徒疲于隐瞒工作的不足；在人才建设上，人才的培养和开发尚停留在纸质文件上，在体制上缺少大胆的探索和创新；在人才的引进上，停留在一个点上，缺乏面的广阔性，且缺乏激励性措施。
5、施工图纸到达较晚，严重影响施工
一个项目正确的程序是先有工程可行性分析，再有施工图纸的设计，后有施工单位的进点施工。而铁路施工的特点是施工单位在没有拿到合同和施工图纸的情况下，就急急忙忙赶往施工现场。一方面，造成了施工企业前期人员、物资、设备的闲置浪费，另一方面增加了企业风险。
6、材料的管理不严，浪费现象严重
目前，很多施工企业没有材料的收发料制度，或有制度无人执行，有的施工一线没有采购计划，往往是施工现场需要的时候才开始着手编制，以购代耗，缺乏超前规划，一方面不能满足施工的需要延误工期，另一方面造成材料库存积压、失窃浪费现象，影响了施工单位的经济效益；材料管理上缺乏风险防范意识，一些地材采购的时候由我们工作人员在码头过磅之后，直接运往施工现场，忽略了车辆运输途中省耗与风险的转移；现场施工人员和材料管理人员成本意识太差，一方面忙于调拨材料至施工现场，另一方面材料到达现场堆积如山，更有甚者施工机械已经停止施工，材料仍源源不断注入，造成材料的看护成本增加，失窃风险加大，浪费严重；大宗材料的采购缺乏招标管理机制。
7、材料投标定额脱离实际
由于铁路基本建设周期长，流动性大，战线长，各地的地质、资源、气候、人文条件等对材料费的影响不同，导致投标套用的定额和实际不吻合，材料价格差异明显。比如，京沪高铁工程中，粗砂投标价为34.70元/吨而实际却达到了80.00元/吨。这不仅影响了施工企业的投标决策和效益，而且不利于对目标成本的预测，无法真正落实到实施人和控制人身上，形成责任无法传递，目标成本无法分解。
8、忽视合同风险的防范
铁路施工地处偏远，工程合同往往是项目部计合部门拟定、项目经理拍板、报公司审阅，有的是队伍先前已经进场，合同后续补签。忽视合同履约经济保证、安全文明施工、质量保证、合同索赔等条款的执行力度，合同风险管理意识淡薄，过于粗放。
9、低价竞标
伴随市场经济体制改革的深入，施工企业面临的市场竞争压力越来越大，许多施工企业都以低价中标，利润空间越来越小。但是，降低成本增加效益的措施却少得可怜，项目一开工，人员一上马，以前怎么干，现在照样怎么干，“外甥打灯笼-照舅”。
10、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。目前，施工企业对工期成本的重视很不够，特别是项目经理部，虽然对工期有明确的要求，但是对工期和成本的关系很少进行深入探讨，有时会盲目地赶工期抢进度，造成工程成本的额外增加，效益向生产让步。
11、资金周转慢，资金成本大
资金是项目的血脉，项目的所有经济行为都离不开资金。资金周转的速度，直接关系到一个项目的成败。但是，很多人都片面地认为资金是财务一个部门的事情。其实，我们在签订合同之前就给业主交过履约保证金，履约保函，签订合同之后又有比如质保金、农民工工资保证基金等各种形式的扣留款。但是我们在和材料供应商、工程协作队伍签订合同的时候就缺乏这一块合同约定，有的就是合同约定了也是流于形式。
再者铁路工程，前期的时候资金周转尚好，到了中后期，资金严重紧张，计量支付严重滞后，垫资现象十分普遍。我局的某个铁路工程，光局这一层面就垫支流动资金达3亿元之巨（已接近合同额的20％）。在这个铁路工程还没有结束之际，这个垫支数还有扩大的趋势。
铁路施工企业成本管理应采取的措施
基于上述各种存在的问题，我们必须采取真实有效的制度和办法去解决。概括起来可以从以下几方面实施控制：
探索建立一个科学的、健全的组织管理体系
有效的组织管理体制是成本管理有效运行的基础和前提。科学合理的组织措施首先要明确项目经理部的机构设置和人员配备，明确局、指挥部、各参建公司、各作业区之间的责权利关系的划分。项目经理部（指挥部）是担任该项铁路施工管理的领导班子，应制定施工成本管理的方针和目标，组织项目施工成本管理体系的建立，对下属作业区有人员配置权和分配权。财务、计划合同、工程技术、安全质量、物资设备、劳资、征地拆迁等部门应该按照职能分工做好成本核算和分析、验工计价、资源配置等工作，确保目标成本管理办法能够有效推行。项目经理部要组建专门的成本管理小组，由专人负责把总目标层层分解，根据工程量清单，一一下发给各作业区，明确各作业区的成本目标和所承担的责任，再把工程量清单进行分解一一落实到个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现和对个人的奖惩。项目经理部还要成立专门的成本效能监察组，并真正发挥其监督作用。监察组要参与大宗材料采购、主要分项工程劳务协作队伍的招标工作，要定期对各项经济指标进行检查监督，发现问题及时纠正解决。如发现外部因素对利润指标有较大影响时，应及时调整利润指标。
2、探索建设一个能满足铁路建设军事化要求的快速反应机制和队伍
在项目工程开工进场阶段，我们要树立跑步进场，迅速建家的意识，更要实现“进场快、建家快、开工快、人员设备到位快”的目标，在进场人员和设备上攻关和动脑筋，一是要培养几家资金、信誉度比较专业的劳务协作队伍，一方面可以引进竞争机制，降低劳务使用成本，另一方面又可以满足检查的需要。二是要适应检查的需要，合理配置施工机械的型号和数量，并进行购买和租赁的经济比较，临时性的机械使用，需要租借机器设备，租赁合同应尽量避免租赁风险。三是要加强项目前期工作的运作，快速建立临时驻点，为后期人员的进驻提供可靠保证。四是要加强业主和设计单位的沟通，派专人跟踪施工设计图纸的催要，并以自己的施工技术水平打开施工局面；加快同业主合同的签订。
3、加强企业文化建设，建设一条适合铁路建设的铁路文化
企业文化是在施工一线的具体延伸和发展提升的平台，也是企业形象宣传的重要窗口和前沿阵地，是一种无形的竞争力。现代施工企业之间的竞争，已经成为一种企业文化力的竞争。在铁路项目组建之初，领导班子就得非常重视项目文化的建设，将铁路文化与三航局的企业文化相融合，加大企业文化建设力度，让企业形象通过铁路工程项目这一窗口，落地生根，开花结果，为企业增光添彩，为树立企业形象，全力打造“中交三航局”铁路品牌。铁路文化的特点之一就是制度规范化、标准化。要适应铁路文化，就必须建立一套与之相适应又符合本项目发展创新的制度。铁道部提出的“四个标准化建设”和“六位一体”管理体系深刻反映了当前铁路建设的新要求，项目部必须依照要求制定项目标准化管理制度，统一下发到各作业区，做到决策有方向，执行有依据，考核有标准，启动项目激励约束机制，充分调动员工的积极性，从而提高团队的战斗力、凝聚力。
铁道部的信用评价检查制度就将人员营区驻地环境卫生及生活设施条件纳入考核范围。项目部要始终重视人本文化的建设，坚持人性化管理，做到关心职工、体贴职工，一切为了增加对企业的认同感、归宿感而服务，一切为了营造温馨和谐家园而服务。一是为职工购置了生活必备的设施和部分体育设施用品，组织各种业余文化活动，让职工工作舒心、业余生活温馨，增强职工以企为家的归宿感。二是树立关心人、理解人、尊重人的文化管理理念，通过提高职工收入，实行周末轮休制，满足职工渴望得到尊重理解、追求不断发展完善的需求。
4、人才问题的解决
人才是公司一项不可缺少的资源，人员的频繁调动和不稳定，影响企业的效益。俗话说，火车跑得快全靠车头带。在项目部组建之初，我们就得选好项目经理，配备好项目班子。选一个有道德素质、会经营管理、懂生产技术、有魄力的项目经理，是做好项目成本管理的组织保证。同时，作为项目经理副手的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要有其他相关专业知识，具有团队协作的敬业精神。不仅如此，我们还必须建立完善项目部内部人才培养机制。平时应根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能，并完善企业内部人才梯队建设。如：在部门、中心、事业部门的组织架构中，要设置一定的副手、助理的岗位。另外，我们还必须完善企业内部激励机制。（1）、物质激励：物质奖励永远是员工十分关心的问题，给予恰当的物质奖励往往能起到调动员工积极性和激发员工工作热情的良好作用。（2）、精神激励：荣誉感是人的生活和生存的第一需要，给员工一些荣誉和尊严往往比给员工一些金钱物质奖励的作用更大。因此，在精英员工付出了汗水和智慧取得了成绩的时候，企业应适时地给予他们一定的荣誉感和成就感。（3）、升迁机会：创造员工成长和发展的空间，实现自我价值 。最后，要樹立以人为本思想，关心职工健康和生活。人是感情动物，感情因素往往影响到员工对公司的印象，影响到员工的忠诚度。因此，企业应对核心员工实施无微不致的亲情化管理，就像长辈对待自己的小孩一样，悉心照料、精心培育，而受惠的员工也会知恩图报的。一方面，企业要关心员工的健康状况。如公司每年都安排员工进行体检，对员工的健康状况十分关照，这方面做得很好；另一方面，企业要关心员工的家庭生活状况和员工遇到的困难。如孩子上学、家庭成员突然遭受重大变故或患重大疾病等要伸出援助之手，解决员工的实际困难，使员工无后顾之忧，一心投入到工作中去。
5、降低材料成本的主要途径比质比价及总量包干是降低材料成本的主要途径。在确保安全、质量、工期的前提下，效益是企业生存和发展的根本，而通过降低材料成本来获取效益的最大化，是企业管理的重要目标之一。下面就可采取的措施和办法浅易给大家介绍一下：
a.通过招标创效益 工程招标能降低工程造价，那么材料招标同样也能降低材料成本，把工程招标的程序、方法、手段运用到材料招标上来，就能大大降低材料采购成本。一般而言铁路工程的钢材和水泥是由甲方直接供应，其它材料则由项目部自行采购，所以我们必须紧紧抓住批量大、批次少的主要材料进行招标工作。
b.比质比价增效益
一个项目在使用价值相同、质量相同的材料中，选择什么样的材料，这对降低成本很有讲究，所以，必须要认真做好比质比价工作。
在杭州湾跨海大桥的钢套箱制作中，一开始选用脱模剂为 1700 元/吨， 该脱模剂喷涂 3~4㎡/kg，并要求喷涂二遍，每平方米要 0.85元。比价比质后选择上海麦斯格脱模剂211为 34000元/吨，并进行使用效果及成本的分析，每平方米只要 0.34元。结果表明，211 的使用效果比前一种要好而且每千克能涂 80~lOO㎡，只涂一遍。虽然211 价格昂贵，但最终要省一半钱，原来一年要用180多吨的脱模剂，改选用211 后，节约了 15万元之多。
通过上述例题说明了比质比价是降低材料成本的途径之二。
c.总量包干获效益
由于砂石料采购供应中的验收、保管和使用等诸多因素的影响，砂石料的节约普遍不太理想。这就提醒我们物资管理人员要采取有效的措施来确保砂石料这块效益的流失。为了避免砂石料的浪费，杭州湾项目部采取了砂石料总量包干法，即按图纸设计出来的砼方量与砼配合比中的砂石料占有的比例，计算出来的砂石料量就是供应商的供应量，每月按图纸砼方量结算一次，省耗和浪费都由供应商承担，亏损的风险全部转嫁给了供应商。项目部不同配合比的砼方量约为10万方，而实际供应砂为74580T，供应碎石为 lO9700T，而按图纸结算的砂为678000T，碎石为101576T。节约砂6780T，节约碎石 8126T，合计节约成本 101.8万元。用这样的包干法实施包干，就能完全保证这块效益，通过杭州湾项目的实施情况看，完全达到了预期的效果。
6、重视变更索赔，加强合同管理
合同，是当事人之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立的合同，受法律保护。它是一个权利和业务的统一体。建议由公司设立专门部门统一管理。一方面，可以增加专业性减少合同风险，另一方面也适应现有铁路施工招投标实际情况。铁路施工项目都用工程量清单报价，但是实际施工中，有些施工项目的内容有所改变，是投标的时候不可预见的。成立专门部门后，公司合同管理部门和各项目部就会认真研究投标报价的编制办法和内容，熟悉合同条款，结合现场实际，分析清单以外的实际费用支出，并积极向业主和设计部门反映，力争得到业主及设计部门的认可，调整概算，签订补充协议，增加合同收入，降低合同损失。
7、精心组织，科学施工
为避免盲目赶进度，一是在施工准备阶段，我们要考虑抢进度、抢工期的因素，做出多种施工技术方案并邀请工程技术、安全、质量、计划合同之类的专家进行方案评审、经济分析和比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案；二是在施工过程中，研究执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的措施。
8、强化资金管理
资金是项目的血液，资金管理的首要任务就是要加快资金的回笼，为项目生产提供资金保障。为此，一是要牢固树立“现金流第一，效益第二”的经营理念，使每个人在日常管理过程中都充分考虑资金成本。二是要关注业主资金、信誉情况，保证在合同规定的时间内能够按时足额收取工程款。三是要注重资金使用计划的编制工作，认真组织相关业务部门对资金的使用计划编制，并严格按照计划实施。四是要通过各种方式实现资金早流入、晚流出，最大限度地保证经营性现金流的增长。在早流入上，要加强对工程的计量结算工作，以最短的时间收回计量工程款，晚流出方面，首先要减少各种形式的預付款，尤其是工程款，未进行正式的工程结算的坚决不予支付；其次，要在协作队伍、大宗材料设备采购合同的条款上下功夫，在分批付款的基础上，注重前后期支付的比例，同时要留足保质期的资金；最后，在合同履行完毕之前，要和主合同保持一致，留住合同履约保证金。
结束语
总之，铁路工程项目成本管理是一个系统的、精细化的工程，需要项目部施工生产、技术、合约、物资、设备、质量和财务等各业务部门共同参与和认真贯彻执行，同时，也得靠项目部自我控制、自我约束、自我发展。只有这样才能真正降低项目的成本，提高项目的效益。