默多克新闻集团旗下的媒体纵横全球，有人称默多克打个喷嚏全世界传媒都得感冒。但是，默多克新近几年在亚洲的如意算盘都一一落空。尽管他在亚洲地区已苦心经营了10年，但至今仍然困难重重。自从默多克被诊断得了前列腺癌以后，他就拒绝任何采访，他梦碎亚洲的故事，只能留给自己细细品尝。
　　新闻集团遭遇的种种困难与默多克的天真和超前不无关联。默多克在西方以接管成熟公司而著称。但是，默多克对亚洲的政治、文化了解不透，却贸然出击。如今亚洲互联网的发展和政策的松动，可能为默多克提供了拓展空间的可能性，但也应该看到亚洲进一步的开放也给他带来了更多的竞争对手。当初，没人预测新闻集团会因不现实的亚洲攻略而到处碰壁。在香港主持卫视传播工作的布鲁斯·邱吉尔的观点与默多克不谋而合，至今他仍认为，就公司的投资规模和机遇而言，完全是合理的，他们完全有能力在亚洲大陆引领一场资讯革命。
　　但旁观者清。许多媒体分析家认为，69岁的默多克曾经投入巨资的这个地区，在未来几年仍然会让他作茧自缚。新闻集团在亚洲建置的卫星电视台过分倚重无线电视，而广告收入却相当有限，后来又实行电视本土化，从此陷入了更深的泥淖。
　　
　　付诸东流的希望
　　
　　布鲁斯·邱吉尔站在指挥台，看着转动的摄影机和闪烁的照相机，他心里明白，这个亚洲最大的电视媒体又有4500万美元的资金白白流失。
　　为了取得100部影片的独家放映权，香港卫视投入了这一笔巨资，却不知是喜是悲。几年来卫视都是在夹缝中拓展空间——为了不让资本再流失，就必须吸引观众，为了吸引观众，就得不断投入资金。
　　估计卫视已投入了10亿美元，但少有成效，而且前景并不乐观，除非在经营模式上有所改变，否则不会有钱赚。
　　1993年默多克以5.25亿美元从香港李嘉诚财团购得卫视，两年来又支付另外3亿美元。当时，卫视有5个频道，而且以英语为主。7年后，增加为27个频道，用英语、韩语、泰语等7种语言播出。在过去的4年里，卫视损失了5亿，如果包括与凤凰台和迪斯尼的ESPN体育台的合作也计算在内的话，损失数目还要增加。
　　现在默多克正把卫视融进新建立的“天空”全球网络中，这个全球卫星网络除卫视外，还包括新闻集团旗下的BSkyB，总投入达300亿。“天空”全球网络预计今年年底启动，但至今投资商反应冷淡。
　　卫视想扭亏为盈的话，就得让观众花钱看节目，在亚洲只有印度、台湾等少数市场收取订户费，而这只是卫视所声称的3亿人收视市场中的一小部分（大概只有25％）。在印度，卫视从订户中赢余100万美元，但资金却被印度限制在本国使用。马来西亚有线电视占有量仅15％，效果更是可想而知。
　　在中国，卫视长期以来做梦也想着打开市场缺口，可是没有任何迹象表明，近几年能从用户手中收取一分钱。保守估计，卫视每年的节目费需要几千万美元，像所有其他地区的广播公司一样，卫视需要广告收入维持电视运作，然而，广告收入却远远不够，所以征收用户费显得特别重要。
　　拿美国来说，五六十年代是电视的黄金时代，CBS、NBS和ABC三家广播电视公司都通过各地的分公司以免费形式打入每个家庭，与此同时，各地都有他们的广告商，然后广播公司与各地分公司分享广告收入，当时这种做法堪称完美的合作范例。
　　在过去20年，随着有线电视的发展，这一切都发生了变化。大约有650万的美国家庭收看有线电视。支撑有线台的已不是广告收入，而是订户费。去年有线台平均收入的3／4（370亿美元）均来自订户。只剩下三大传统广播公司和卫视的兄弟公司福克斯公司，远远落在时代朝流的后面。
　　如今，卫视30％的收入来自订户，70％来自广告商。所以，对卫视来说，广告额的增长显得特别重要。但是，亚洲的广告市场毕竟有限，30亿人口中有3亿电视家庭，去年仅有135亿美元的广告额（日本不包括在内）。特别是中国和印度一年的电视广告累计只有50亿美元。相比之下，美国2．5亿人口中有1亿电视家庭，去年广告费高达500亿美元。而且，美国广告市场分布相当均匀，这一点亚洲根本不能比。
　　
　　黄牌警告的背后
　　
　　在亚洲，默多克最早瞄上的是中国市场。1996年默多克在香港建立了凤凰卫视，焦点对准中国观众，但至今凤凰卫视已赔进5300万美元，估计未来几年还将亏损。多数观众并不被允许收看国外卫星电视（现在大概有600万观众）。由于卫视的价值取向太接近西方媒体，因而多次被亮出黄牌警告。尽管默多克花了7年时间改善与中国政府的关系，中国对新闻集团的电影发行和电视播放的管制仍然没有太多松动。
　　默多克使用一些间接手段，企图打开中国市场，但也被证明是错误的选择。新闻集团注资80％的英国新闻数据系统集团，今年6月有意为中国提供有线电视的加密软件，这套软件能覆盖全国范围的800万用户，但丝毫影响不了中国政府限制外国传媒的固有思路。
　　就互联网而言，新闻集团斥资1亿美元，企图通过两家著名网站开启中国互联网的市场门户，但中国政府对互联网，特别是国外企业资助的网站，所持的审慎态度让他们感到无计可施。
　　不过，默多克1985年在中国做了一笔漂亮的生意，他取得了多部20世纪福克斯电影在中国的发行权。
　　默多克明显意识到，中国的媒体市场大有发展潜力。1993年在伦敦的一个宴会演讲中，他惊叹现代通讯的威力，特别是卫星电视可以绕过国家管制，给渴望信息的人们提供了解世界的途径。
　　中国政府立即对这些夸大其辞的说法作出反应──禁止接收卫视，从某种意义上说，这是针对卫视而来的。但效果相当明显，默多克只好调整策略，他从卫视中撤掉了英国的BBC新闻，把香港《南华早报》转卖给前中国大亨。
　　尽管这样，默多克在中国还是没有任何起色。新闻集团不但难以进入中国市场，而且一些投资项目也并不顺利。1995年新闻集团与天津市合作，起初是转播国际乒乓球锦标赛，但是这个项目毕竟太小了，最终草草收场。与此同时，新闻集团电影制作公司在西藏拍摄了一部纪实片，这个片子从去年发行以来总收入才17.5万美元，而影片的成本达45万美元，制作者并不奢望在10年内收回成本。
　　默多克企盼中国政府对他开放影视市场，如果这样的话，上述投资可能也算是有所回报了。只是到现在，还没有任何突破，默多克终于领会到，自己对中国的了解还远远不够。
　　今年2月，默多克解雇了集团公司驻北京的负责人美籍华人葛瑞斯·张，知情者说这是默多克在中国发展受挫的结果，因为张不能达到默多克的要求，其实，张只是默多克的一个牺牲品而已。
　　现在新闻集团在中国找不到合适的最高管理人员。默多克最年轻的儿子、当然继任者詹姆斯在亚洲的其他地区拓展卫星电视的空间。继任者中有可能出现一匹黑马，她就是默多克的中国妻子邓文迪。她毕业于耶鲁大学，曾任卫视总监。但是，默多克坚持不让33岁的她涉足新闻集团的日常事务，她个人也觉得这是个家族企业，对她来说自然得注意自己的公众形象。但是，最近她告诉纽约《W》杂志记者，她在中国有特殊的计划。时间能证明，邓文迪在中国事务中将会扮演主要角色。许多人认为她是块好料子，他们无法想像这个资源就这样白白浪费。
　　不管是谁接集团的中国业务，都要面临巨大挑战。
　　中国即将加入世贸组织，市场竞争将异常激烈。其他媒体，像时代华纳、索尼还有香港李嘉诚家族企业都将进入中国媒体市场，尤其是时代华纳组建了香港中国娱乐电视，来势汹汹。
　　入世后，中国引进的外国影片将增加一倍。1998年和1999年新闻集团的电影公司在17部中国进口影片中占有5部，中国入世后默多克将面临更多的竞争对手。
　　
　　新德里的新对手
　　
　　圣米·耐尔这些天有了一些主意。作为卫视印度频道的头目，他的工作是与索尼娱乐电视和ZEE电视（当地的一家主流传媒）的较量中赢得观众。但赌注是巨大的，要锁定3600万有线电视用户，每年就得6．5亿美元广告费进账。
　　这是默多克卫星电视发展的一个关键时刻。要在印度赢得巨大利益，卫视必须大幅吸引观众。在几次努力均告无功而返后，去年卫视PLUS电视台的收视率第一次出现了好转，卫视在印度将近40％的收入来自PLUS，这无疑给卫视带来巨大推动力。
　　为了从竞争对手中占领本地市场，也就是争夺广告客户，今年6月PLUS把原有的双语节目全部改为印地语。在印度的10亿人口中有半数以上操印地语，他们是电视黄金时段的主要观众。实践证明，PLUS的这一战略是成功的。
　　改头换面后，6月3日第一次亮相即一炮走红，他们的主打节目就是印度版“你想成为百万富翁吗？”，参与人群中的中奖者可获得1000万卢比，相当于22万美元的大奖。这档由印度传奇人物巴赫岑主持的节目，只花了150万美元的制作费。耐尔说，已有700万人打电话给电视台，想参加这档节目，而且报名人数还将成倍递增。
　　然而卫视要赶上竞争者还要花更大的力气。1992年卫视登陆印度，用的是双语的形式，收视率一直不理想。孟买受众调查公司最新公布，卫视黄金时间的收视率还处于索尼和ZEE之后。新德里媒体研究室主任巴斯卡拉认为，新近的改版对卫视来说无疑是生死一搏，卫视不允许索尼这样的新对手突然超越自己，现在就必须追回失地。
　　在德里和孟买这样的大城市，能提供40多个频道较大的有线电视公司很多，还有不少可能只拥有几条街的用户却顽强地经营着的小公司，在这样拥挤的条件下，只有那些有创造力和竞争力的节目才能生存下去，卫视在印度可谓腹背受敌。
　　为挽回颓势，卫视正计划多渠道进入印度的其他领域，首先是从广播转变到多媒体，随后快速占领互联网市场。卫视在印度的许多网络公司下了1亿美元的大赌注，主要目标是从对手中争夺印地语观众。
　　
　　苍白的泛亚概念
　　
　　原本默多克设想建立一种泛亚模式（即从中国的黑龙江到印度的海德拉巴一套节目打天下），就像好莱坞大片一样在亚洲纵横无阻，如今这种模式被证明完全行不通。为此，默多克改变了策略，他有意识地把卫视和其他地区的广播公司不断本地化，眼下卫视还没有完全本地化的公司，更多的是因为不太适合市场的合作经营。从本地化过程中，卫视也得到一定利益，如泰国的音乐频道便是其中一例。
　　不管怎样，合并越多的话，就有希望产生大的地方企业。为适应亚洲不同地区观众的口味，卫视不得不把节目条块分割，使之有利于本地化。几年过去了，卫视变成了一个聚合了不少地区性电视台的企业集团。默多克原本构想把卫视旗下所有的公司作为一个整体，以实现资源共享和费用同担的愿望，如今看来已经化成了泡影。
　　难道一点希望都没有吗？这也不尽然，广播业现在正面临第三次革命。第一次是从无线电到广播的演变，第二次是有线电视的发展，第三次是数码电视的出现，当世界广播市场不断解构时，新科技将使卫视和其他公司有利于争夺日益分化的观众群体。
　　香港《媒体》杂志的执行主编卡恩·麦克坎杰分析说：默多克指望电视的数码革命带来利益，但他必须放弃原有“一统亚洲”的梦想，而是把目标瞄向观众，数码电视自然会为他度过难关。
　　但需要很长一段时间。美国无线电视和有线电视分别走过了20年发展历程，默多克至少再过10到15年才能实现媒体数字化。□
　　(编辑：张良)