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摘 要：在政府对房地产市场的调控下，房地产企业之间的竞争更加激烈，在此现状之下，增强企业核心竞争优势是关键。本文通过竞争优势理论和价值链的理论方法两个角度对房地产企业价值创造进行了深入分析，认为房地产企业要想在竞争中获胜，必须努力挖掘自身核心竞争力，通过打造核心价值链，提高战略规划能力、资源整合能力、创新能力，以提升房地产企业价值，增强企业核心竞争力，促进企业可持续发展。
关键字：房地产企业；核心竞争力；核心价值链；企业价值
一、引言
2008年与2010年政府针对房价持续过快上涨进行了一系列的宏观调控措施，房地产业的发展遭遇挑战，房地产企业单凭某项专长和优势已经不能获得持续的发展，甚至难保生存。这就要求房地产企业在经营管理方面进行全面的升级改造，特别是应以市场为导向，寻找、挖掘自身核心优势、积累、整合资源，并且形成核心竞争力。
本文便从竞争优势理论和价值链分析出发，用价值链的理论方法分析了房地产企业创造价值活动的过程，挖掘房地产企业创造价值的战略环节，进而归纳和总结了房地产企业需要的核心竞争力。
二、房地产企业竞争优势的 源泉
总的来说，房地产企业获得长期竞争优势的源泉至少包括两个：即资源与知识。
（一）房地产企业竞争优势的资源基础
1、有形的专用性资产——土地资源
土地资源是房地产企业的命脉，具有不可替代性和不可再生性。如果一个房地产企业没有土地资源的储备，即使这个企业拥有有效的管理体制、优秀的人才和充足的资金，那么土地资源的紧缺也会使其处于无法发挥应有的效用。现实中，房地产企业的土地储备存量具有历史性，其获取途径难以模仿，只能为其带来一定时期内的竞争优势，但是，随着土地出让的市场化，未来在土地资源的获取上，房地产企业竞争更加激烈。这就使得投机机会选择，土地资源识别与资本实力等土地资源的相关能力越来越重要。
2、人力资源
人才总是稀缺的，有价值的、难以替代的稀缺的人力资源将给房地产企业带来长期竞争优势。高水平、高效率的人力资源储备对房地产企业获取及保持竞争优势的作用非常重要。当前，在房地产行业内，人员的流动非常频繁，高素质的员工更加成为市场追逐的宠儿，而企业需要建立更加有效的薪酬体系和培训激励体系，从而确保获得和保持企业人力资源的竞争优势。
3、品牌资源
品牌是企业包括内部因素与外部关系在内的整体实力的象征。而房地产企业品牌在本质上是有价值的承诺，通过承诺，最大限度的克服开发商与购房者之间的信息不对称，减少购房者的选择成本，并在此基础上构建知名度。品牌资源可以为房地产企业获取成本领先和产品差异化两方面的竞争优势。
（二）房地产企业竞争优势的知识基础
传统观点认为，企业核心竞争力的本质是知识。不同企业内部知识储备及其结构的差异决定了企业内各种资源发挥效能的差别，也决定了企业之间在方向和利用市场机遇能力以及获得和配置外部资源能力的不同。因此，知识，特别是市场分析研究、产品设计管理和生产营销组织的知识剂量率，是房地产企业获取竞争优势的又一源泉。
1、房地产企业基本活动中的知识
主要是房地产项目筹划的知识、项目开发过程中控制风险和质量监管的知识、房地产市场营销的知识与房地产开发销售有关的政策法规、公共关系等方面的知识。此外，还包括资产管理、物业管理和金融投资等方面的知识。
2、房地产企业其他方面活动的知识
主要包括预判行业发展曲师大有关知识、企业文化及企业组织结构建设的知识、人力资源开发培训、员工薪酬体系及激励机制建立方等面的知识，同时还包括获取新技术、新产品、新材料和新的营销策略等创新方面的知识。
三、房地产企业价值链分析
价值链的概念是美国哈佛大学迈克尔波特教授1985年在其著作《競争优势》里提出的。其定义为“从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造活动的过程”，并且，他认为一个企业盈利能力的关键，是企业是否能创造买方所需要的价值，并确保这种价值不会落入他人手中。
房地产企业的价值链构成统一遵循价值链理论的基本结构，即整个价值链系统由基本活动和辅助活动两个部分组成。基本活动包括：设备购置、市场预测、投资机会搜寻和筛选、细化投资方案等；可行性研究、谈判签约、工程施工建设工程建设招投标、获取贷款和金融服务支持等；项目营销推广、市场定位、产品定位、广告策划、销售、租约谈判和租赁管理等；售后的物业管理、设施管理和资产管理等。辅助活动包括企业基础设施、人力资源、技术开发和材料采购等四部分。
一个房地产企业完整的价值链可以划分为项目策划、土地获取、土地开发、规划设计、项目管理、市场推广管理六个环节。这六个环节还可以进一步细化。比如项目管理环节可以细分为：成本控制、质量控制和工期控制等。
从房地产开发行业的发展趋势来看，房地产开发的专业化分工和一些房地产开发价值链环节的同质化已是大势所趋。一个房地产开发商没有必要也不可能独立完成整个价值链的运作，未来体现房地产开发商价值的关键因素就是组合、协调、判断与决策能力。对资金、人力、物力等各种资源的调动和配置能力、价值判断能力和整个开发流程的决策能力也就构成了不同房地产开发商的差异化竞争优势。
四、房地产企业的核心竞争力
核心竞争力即核心能力或核心专长，是企业特有的、能给消费者带来特殊效用的、使企业能在某一市场里长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在能力资源，是竞争对手在一段时间内难以超越的竞争力，能够使企业保持较高的增长势头。
基于前面的分析，房地产企业的核心竞争力是以企业资源和知识为基础的一系列能力的组合。具体来说，主要表现为战略规划能力、资源整合能力、战略预见能力、创新能力。
1、战略规划能力
房地产开发投资周期长、不确定性恶化风险程度高；而市场供给缺乏弹性；市场需求具有广泛性和多样性；消费具有多层性和发展性。这些特点决定了企业必须具有对其总体发展的把握能力即战略规划能力。从组织结构上看，这种能力主要存在于企业决策层，内容一般包括战略意图的能力、战略性决策的能力、识别组织所需的战略性资源的能力、评价战略环境的能力、中长期计划能力等，对于房地产企业，还包括地块价值与潜力的识别能力、前期论证与可行性研究的能力、认识市场需求的能力、建立核心业务能力等内容。这种能力的基础是关于房地产行业发展的知识和高素质的管理团队。
2、资源整合能力
由于从某种意义上，可以将房地产企业看作“系统集成商”，是将土地、资金、设计、工程、物业管理、环境等多种因素组合成产品的组织，相对于战略规划能力，资源整合能力处于战略实施的层次，主要表现为管理整合与资源知识整合。
（1）管理整合。房地产企业的管理整合能力是指房地产企业对其内部经营管理要素进行整合，通过高层管理与中层管理、职能部门之间以及对基层的整合，形成独特的内部环境，以“合力”的形成推动企业战略发展的能力。这里的“内部环境”主要包括企业文化环境和企业制度环境。其中，前者以企业价值观为核心，渗透于企业各方面的活动之中，后者是一个制度体系，通过管理整合，房地产企业可以建立知识学习与扩散机制，迅速提高管理水平。需要强调的是，某一特定的制度或观念不能构成这方面核心竞争力，因为它并不一定依赖于具体的企业组织且极易被模仿。
（2）资源知识整合。房地产企业的资源知识整合，就是企业促进其内部知识与资源匹配的过程。资源知识整合将有助于房地产企业建立适于特定时间、区域、目标市场的开发理念与团队，最终决定企业对特定地块的开发方式与开发结果，进而决定房地产企业的创新能力，构成房地产产品差异的来源。企业必须通过持续的积累、提炼才能获得这种能力，比如万科公司在开发城市周边地块中所表现出来的独特能力；以万达为代表的“银企合作”等都表明了这些房地产开发的领先企业已经将行业的资源整合与协作提到了战略高度。
3、战略预见能力
长期保持成功的企业在业务战略和经营实践不断适应变化的市场环境时，都能清醒地认识到企业自身的核心价值和所追求的目标。他们之所以能革新自己并取得长期发展的优良业绩，其原因就在与他们建立了强大的战略预见能力，并将其作为不断发展壮大的驱动力。战略预见能力提供了指导企业在多变的环境中保持和促进核心业务不断发展的力量。
例如，万科于2001年果断剥离了业绩良好的“万佳百货”业务，坚持实行“地产专业化路线”。这一重大的战略举动是基于这样的戰略思维：国内的住宅市场具有良好的成长前景，而企业的核心竞争力在地产商而不是商业上。在这一战略预见下，万科坚定地专注于住宅房地产，企业步入了高速成长期，万科的品牌地位和资源储备都达到了前所未有的高度，为万科冲击国内房地产第一品牌奠定了扎实的基础。
4、创新能力
只有创新才是企业真正的核心竞争力所在，是企业生命的源泉。创新是一种虚拟的生产力。例如，深圳的万科，最早重视物业管理，在环境设计上较早体现以人为本的理念，最早推出会员制——组建万客会，探索住宅产业发展的模式。万科正是凭借不断努力创新，以变应变，才日益提升了品牌，赢得了行业龙头的地位。创新不能够停留于意识范畴，企业只有坚持创新，才能最大限度地发掘企业的潜力，最终有效提高企业经济效益和市场占有率。然而，企业提高创新能力的关键，是要从观念和制度上为企业的创新服务，创造鼓励创新的环境氛围。这里观念创新是创新的源泉，而制度创新则是为了找到规范和自由的最好结合点，更好地发挥人的创造力。
五、结论
通过以上运用竞争优势理论和价值链的理论分析方法对房地产企业价值活动过程的分析，可以提炼出房地产企业的完整价值链上各个环节的具体构成，进而归纳和总结出房地产企业需要的核心竞争力，即战略规划能力、资源整合能力、战略预见能力和创新能力。房地产企业必须协调发展上述四项基本能力，才有可能成功获取核心竞争力。此外，房地产企业必须重视对核心竞争力的管理，特别是培育、创新、提升等环节，以使核心竞争力为企业带来持续的竞争优势。
（一）从无意识提升竞争力向有意识提升竞争力转变
房地产企业的管理者应该是根植于核心竞争力观念的企业家，应该能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业进行准确定位。然后建立相应的机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化为竞争优势。
（二）加强企业形象的塑造
1、塑造企业外观形象，如建筑外形设计及周边环境；2、塑造名牌产品形象，品牌是企业形象的浓缩，是打开房地产市场大门的“金钥匙”；3、塑造企业营销服务形象，实施包括人员服务、信息咨询服务、售前售后服务等各个方面的服务战略；4、塑造公共关系形象，遵循信誉至上、城市、公平的伦理准则，积极履行社会责任。总之，企业形象战略的实施，标志着房地产企业由生产导向正式转变到了市场导向的需要和水平。
（三）增强顾客满意度和提升顾客价值
房地产企业应该随时随地关注顾客、注意顾客，让顾客完全满意自己的产品和服务。在顾客满意基础上，房地产企业还应该提供以咨询和指导为内容、以宣传与推广位方式的知识服务。应注重挖掘房地产产品的文化和观念内涵，提升品牌力，培育和缔造市场；注重提高营销人员本身的素质，在服务接触中向顾客充分传达房地产产品的知识和信息，以引起顾客的认同感和购买欲望。并增加营销活动和服务过程中的情感含量，以贴心服务感动顾客并与顾客产生情感共鸣。最后还应从战略高度运用整合营销传播方式，不断提升企业的核心竞争力，以高知名度和信誉度的品牌来实现顾客的忠诚，获取终身顾客价值，从而能够在激烈的竞争中占据优势地位。
参考文献：
[1]刘洪玉,江懿.房地产开发企业价值链与企业发展战略[J].城市开发,2001,(11).
[2]陈伟.基于价值链管理的现代企业竞争优势研究[J].工业技术经济,2002,(05).
[3]仝岩.房地产开发企业的核心竞争力[J].经济管理,2003,(05).
[4]谢泗薪,周尚志.打造房地产企业的核心价值链[J].中国房地产,2003,(06).
[5]周森锋,谢岳来.基于价值链的房地产企业核心竞争力分析[J].商业研究,2005,(14).
[6]孙继先,刘平.房地产客户价值的提升分析[J].经济研究导刊,2010,(02).
关键字：房地产企业；核心竞争力；核心价值链；企业价值
一、引言
2008年与2010年政府针对房价持续过快上涨进行了一系列的宏观调控措施，房地产业的发展遭遇挑战，房地产企业单凭某项专长和优势已经不能获得持续的发展，甚至难保生存。这就要求房地产企业在经营管理方面进行全面的升级改造，特别是应以市场为导向，寻找、挖掘自身核心优势、积累、整合资源，并且形成核心竞争力。
本文便从竞争优势理论和价值链分析出发，用价值链的理论方法分析了房地产企业创造价值活动的过程，挖掘房地产企业创造价值的战略环节，进而归纳和总结了房地产企业需要的核心竞争力。
二、房地产企业竞争优势的 源泉
总的来说，房地产企业获得长期竞争优势的源泉至少包括两个：即资源与知识。
（一）房地产企业竞争优势的资源基础
1、有形的专用性资产——土地资源
土地资源是房地产企业的命脉，具有不可替代性和不可再生性。如果一个房地产企业没有土地资源的储备，即使这个企业拥有有效的管理体制、优秀的人才和充足的资金，那么土地资源的紧缺也会使其处于无法发挥应有的效用。现实中，房地产企业的土地储备存量具有历史性，其获取途径难以模仿，只能为其带来一定时期内的竞争优势，但是，随着土地出让的市场化，未来在土地资源的获取上，房地产企业竞争更加激烈。这就使得投机机会选择，土地资源识别与资本实力等土地资源的相关能力越来越重要。
2、人力资源
人才总是稀缺的，有价值的、难以替代的稀缺的人力资源将给房地产企业带来长期竞争优势。高水平、高效率的人力资源储备对房地产企业获取及保持竞争优势的作用非常重要。当前，在房地产行业内，人员的流动非常频繁，高素质的员工更加成为市场追逐的宠儿，而企业需要建立更加有效的薪酬体系和培训激励体系，从而确保获得和保持企业人力资源的竞争优势。
3、品牌资源
品牌是企业包括内部因素与外部关系在内的整体实力的象征。而房地产企业品牌在本质上是有价值的承诺，通过承诺，最大限度的克服开发商与购房者之间的信息不对称，减少购房者的选择成本，并在此基础上构建知名度。品牌资源可以为房地产企业获取成本领先和产品差异化两方面的竞争优势。
（二）房地产企业竞争优势的知识基础
传统观点认为，企业核心竞争力的本质是知识。不同企业内部知识储备及其结构的差异决定了企业内各种资源发挥效能的差别，也决定了企业之间在方向和利用市场机遇能力以及获得和配置外部资源能力的不同。因此，知识，特别是市场分析研究、产品设计管理和生产营销组织的知识剂量率，是房地产企业获取竞争优势的又一源泉。
1、房地产企业基本活动中的知识
主要是房地产项目筹划的知识、项目开发过程中控制风险和质量监管的知识、房地产市场营销的知识与房地产开发销售有关的政策法规、公共关系等方面的知识。此外，还包括资产管理、物业管理和金融投资等方面的知识。
2、房地产企业其他方面活动的知识
主要包括预判行业发展曲师大有关知识、企业文化及企业组织结构建设的知识、人力资源开发培训、员工薪酬体系及激励机制建立方等面的知识，同时还包括获取新技术、新产品、新材料和新的营销策略等创新方面的知识。
三、房地产企业价值链分析
价值链的概念是美国哈佛大学迈克尔波特教授1985年在其著作《競争优势》里提出的。其定义为“从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造活动的过程”，并且，他认为一个企业盈利能力的关键，是企业是否能创造买方所需要的价值，并确保这种价值不会落入他人手中。
房地产企业的价值链构成统一遵循价值链理论的基本结构，即整个价值链系统由基本活动和辅助活动两个部分组成。基本活动包括：设备购置、市场预测、投资机会搜寻和筛选、细化投资方案等；可行性研究、谈判签约、工程施工建设工程建设招投标、获取贷款和金融服务支持等；项目营销推广、市场定位、产品定位、广告策划、销售、租约谈判和租赁管理等；售后的物业管理、设施管理和资产管理等。辅助活动包括企业基础设施、人力资源、技术开发和材料采购等四部分。
一个房地产企业完整的价值链可以划分为项目策划、土地获取、土地开发、规划设计、项目管理、市场推广管理六个环节。这六个环节还可以进一步细化。比如项目管理环节可以细分为：成本控制、质量控制和工期控制等。
从房地产开发行业的发展趋势来看，房地产开发的专业化分工和一些房地产开发价值链环节的同质化已是大势所趋。一个房地产开发商没有必要也不可能独立完成整个价值链的运作，未来体现房地产开发商价值的关键因素就是组合、协调、判断与决策能力。对资金、人力、物力等各种资源的调动和配置能力、价值判断能力和整个开发流程的决策能力也就构成了不同房地产开发商的差异化竞争优势。
四、房地产企业的核心竞争力
核心竞争力即核心能力或核心专长，是企业特有的、能给消费者带来特殊效用的、使企业能在某一市场里长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在能力资源，是竞争对手在一段时间内难以超越的竞争力，能够使企业保持较高的增长势头。
基于前面的分析，房地产企业的核心竞争力是以企业资源和知识为基础的一系列能力的组合。具体来说，主要表现为战略规划能力、资源整合能力、战略预见能力、创新能力。
1、战略规划能力
房地产开发投资周期长、不确定性恶化风险程度高；而市场供给缺乏弹性；市场需求具有广泛性和多样性；消费具有多层性和发展性。这些特点决定了企业必须具有对其总体发展的把握能力即战略规划能力。从组织结构上看，这种能力主要存在于企业决策层，内容一般包括战略意图的能力、战略性决策的能力、识别组织所需的战略性资源的能力、评价战略环境的能力、中长期计划能力等，对于房地产企业，还包括地块价值与潜力的识别能力、前期论证与可行性研究的能力、认识市场需求的能力、建立核心业务能力等内容。这种能力的基础是关于房地产行业发展的知识和高素质的管理团队。
2、资源整合能力
由于从某种意义上，可以将房地产企业看作“系统集成商”，是将土地、资金、设计、工程、物业管理、环境等多种因素组合成产品的组织，相对于战略规划能力，资源整合能力处于战略实施的层次，主要表现为管理整合与资源知识整合。
（1）管理整合。房地产企业的管理整合能力是指房地产企业对其内部经营管理要素进行整合，通过高层管理与中层管理、职能部门之间以及对基层的整合，形成独特的内部环境，以“合力”的形成推动企业战略发展的能力。这里的“内部环境”主要包括企业文化环境和企业制度环境。其中，前者以企业价值观为核心，渗透于企业各方面的活动之中，后者是一个制度体系，通过管理整合，房地产企业可以建立知识学习与扩散机制，迅速提高管理水平。需要强调的是，某一特定的制度或观念不能构成这方面核心竞争力，因为它并不一定依赖于具体的企业组织且极易被模仿。
（2）资源知识整合。房地产企业的资源知识整合，就是企业促进其内部知识与资源匹配的过程。资源知识整合将有助于房地产企业建立适于特定时间、区域、目标市场的开发理念与团队，最终决定企业对特定地块的开发方式与开发结果，进而决定房地产企业的创新能力，构成房地产产品差异的来源。企业必须通过持续的积累、提炼才能获得这种能力，比如万科公司在开发城市周边地块中所表现出来的独特能力；以万达为代表的“银企合作”等都表明了这些房地产开发的领先企业已经将行业的资源整合与协作提到了战略高度。
3、战略预见能力
长期保持成功的企业在业务战略和经营实践不断适应变化的市场环境时，都能清醒地认识到企业自身的核心价值和所追求的目标。他们之所以能革新自己并取得长期发展的优良业绩，其原因就在与他们建立了强大的战略预见能力，并将其作为不断发展壮大的驱动力。战略预见能力提供了指导企业在多变的环境中保持和促进核心业务不断发展的力量。
例如，万科于2001年果断剥离了业绩良好的“万佳百货”业务，坚持实行“地产专业化路线”。这一重大的战略举动是基于这样的戰略思维：国内的住宅市场具有良好的成长前景，而企业的核心竞争力在地产商而不是商业上。在这一战略预见下，万科坚定地专注于住宅房地产，企业步入了高速成长期，万科的品牌地位和资源储备都达到了前所未有的高度，为万科冲击国内房地产第一品牌奠定了扎实的基础。
4、创新能力
只有创新才是企业真正的核心竞争力所在，是企业生命的源泉。创新是一种虚拟的生产力。例如，深圳的万科，最早重视物业管理，在环境设计上较早体现以人为本的理念，最早推出会员制——组建万客会，探索住宅产业发展的模式。万科正是凭借不断努力创新，以变应变，才日益提升了品牌，赢得了行业龙头的地位。创新不能够停留于意识范畴，企业只有坚持创新，才能最大限度地发掘企业的潜力，最终有效提高企业经济效益和市场占有率。然而，企业提高创新能力的关键，是要从观念和制度上为企业的创新服务，创造鼓励创新的环境氛围。这里观念创新是创新的源泉，而制度创新则是为了找到规范和自由的最好结合点，更好地发挥人的创造力。
五、结论
通过以上运用竞争优势理论和价值链的理论分析方法对房地产企业价值活动过程的分析，可以提炼出房地产企业的完整价值链上各个环节的具体构成，进而归纳和总结出房地产企业需要的核心竞争力，即战略规划能力、资源整合能力、战略预见能力和创新能力。房地产企业必须协调发展上述四项基本能力，才有可能成功获取核心竞争力。此外，房地产企业必须重视对核心竞争力的管理，特别是培育、创新、提升等环节，以使核心竞争力为企业带来持续的竞争优势。
（一）从无意识提升竞争力向有意识提升竞争力转变
房地产企业的管理者应该是根植于核心竞争力观念的企业家，应该能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业进行准确定位。然后建立相应的机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化为竞争优势。
（二）加强企业形象的塑造
1、塑造企业外观形象，如建筑外形设计及周边环境；2、塑造名牌产品形象，品牌是企业形象的浓缩，是打开房地产市场大门的“金钥匙”；3、塑造企业营销服务形象，实施包括人员服务、信息咨询服务、售前售后服务等各个方面的服务战略；4、塑造公共关系形象，遵循信誉至上、城市、公平的伦理准则，积极履行社会责任。总之，企业形象战略的实施，标志着房地产企业由生产导向正式转变到了市场导向的需要和水平。
（三）增强顾客满意度和提升顾客价值
房地产企业应该随时随地关注顾客、注意顾客，让顾客完全满意自己的产品和服务。在顾客满意基础上，房地产企业还应该提供以咨询和指导为内容、以宣传与推广位方式的知识服务。应注重挖掘房地产产品的文化和观念内涵，提升品牌力，培育和缔造市场；注重提高营销人员本身的素质，在服务接触中向顾客充分传达房地产产品的知识和信息，以引起顾客的认同感和购买欲望。并增加营销活动和服务过程中的情感含量，以贴心服务感动顾客并与顾客产生情感共鸣。最后还应从战略高度运用整合营销传播方式，不断提升企业的核心竞争力，以高知名度和信誉度的品牌来实现顾客的忠诚，获取终身顾客价值，从而能够在激烈的竞争中占据优势地位。
参考文献：
[1]刘洪玉,江懿.房地产开发企业价值链与企业发展战略[J].城市开发,2001,(11).
[2]陈伟.基于价值链管理的现代企业竞争优势研究[J].工业技术经济,2002,(05).
[3]仝岩.房地产开发企业的核心竞争力[J].经济管理,2003,(05).
[4]谢泗薪,周尚志.打造房地产企业的核心价值链[J].中国房地产,2003,(06).
[5]周森锋,谢岳来.基于价值链的房地产企业核心竞争力分析[J].商业研究,2005,(14).
[6]孙继先,刘平.房地产客户价值的提升分析[J].经济研究导刊,2010,(02).