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2004年12月20日，全国各大媒体纷纷通过各种渠道证实了伊利高管被刑拘。当天，伊利股票开盘即告跌停，乳业板块各上市公司股价均受到不同程度的震荡，一连串的丑闻使作为2003年度的“中国上市公司百强之首”的伊利股份一夜之间从云端跌到了谷底。
盘点2004年，中国乳业传统的五大家族伊利、光明、三鹿、完达山、三元都不约而同地正面迎接了突然性的挑战。
一、三元“沼泽”——企业战略缺失的高危性
2004年的最后几天里，传出三元总经理郭维健辞职的消息，这是该公司三年里第二位去职的总经理了。
具备国有上市公司的一切特点，三元在传统上就是“主人缺位”的企业，在市场竞争已经白热化的时期，一个没有真正“主人”的公司怎么可能去为未来布局，回首过去的5年，三元在经历了极短的繁荣之后就开始滑入持续衰退的沼泽，论战术、论人才、论技术，中国乳业各大企业相差无几，而最终结果却是天壤之别，这不正是由于企业缺少对资源、对市场发展的理性思考和科学设计吗，体制与机制、环境与战略、资源与能力，人们往往把问题的产生归咎于前者。但是，我们也可以反过来想一想5年前，论体制，海尔也属集体板块，论环境，内蒙古经济可谓一片荒芜，而论资源，全中国的资源每天都在向北京汇集，但是，海尔成了中国企业的典范．内蒙古闯出了以蒙牛、小肥羊、鄂尔多斯为代表的“草原兵团”，恰恰是皇城根儿下的三元从最全盛时期2003年的13亿元营收迅速下降到2004年的10亿左右，亏损达到5000多万元。所以，先抛开体制、环境、资源这些客观因素的优劣，比照三元，每一家企业都要时时反省我们的机制是否最有效率，我们自身的战略是否科学发展，我们的能力是否持续成长？
二、完达山“迷雾”——高层团队权利内讧的破坏性
上市前夜，完达山由于临阵换帅一夜之间土崩瓦解。公司内部的利益集团甘愿牺牲上市的机会来争夺对这家公司的主控权，结果付出了几乎退出市场舞台的沉重代价。诚然，这其中有源于国有体制深层问题，但是当我们观察时应该抛开对体制问题的思维路径，更多地来观察企业经营本身的要素 为什么中国的知名企业死于企业内讧的占大多数，人人都明白：企业内讧源于企业内各种利益集团对企业既得利益的不同态度，而对利益的认识差异事实上又源于人的价值观和事业心的差异。而这种价值观的差异不是企业真的做大以后才产生的，是在团队组建的第一天就已经存在了，是一种“基因差异”。因此，唯有建立一种十分强势的主流思想并使之深入人心，才能够统御人们的意识形态，用善的东西、真的东西来占领人们的头脑，形成一致的价值观和使命感，才能在实际发展中遭遇冲突时也能做到彼此信赖、彼此包容。
三、三鹿“鹿失前蹄”——企业风险管理的重要性
在国内各大乳企中，三鹿一直以其燕赵大地培育出来的中庸气质保持着稳健、低调的经营风格。而2004年的阜阳事件中，三鹿却成了“最不该受害”的受害者。姑且不论其给三鹿和中国乳业带来的经济损失，这其中所暴露出来的企业风险管理能力的薄弱足以使我们悚然。
四、光明“围城”——企业文化与时俱进的迫切性
回顾以往几年“全国一片光明”扩张的历程，恐怕只能辛酸无奈地说一句：“上海的火炬点不亮全国的光明。”我们研究了光明在全国布局的情况从静态来看，布局较为完整合理，而从动态来看，各个布点的经营质量不高。问题产生的根本原因在于来自“大上海十里洋场”的精明型文化在面对各地方特色问题时缺乏足够的包容性和变革能力，导致管理者对各地具体环境决策时显得缺少适应性，市场运作的个性化程度过低。而在上海本地，当面对来自北方兵团的冲击时，显然光明还没有从“唯我独尊”调整到应战状态，因此“一招误，步步误”。
五、伊利“危局”——企业家自我超越的挑战性
在为竞争对手制造了一个个陷阱之后，伊利自己这次可能真的坠入危局了。表面上看是由于一系列财务问题的爆发，而其产生的原因来自企业家自我认知的根本性错位和团队思想的混乱。人为何成“囚”，因为故步自封，给自己设定了一道道难以突破的心理“围墙”。每一位管理者都应该具备企业家精神，而这种精神的核心就是自我超越的意愿和能力！
自我超越不仅仅是指在个人物质追求方面的超脱。更多的是要求企业家们在精神追求上真正地自我升级，在与一些熟悉郑先生的人士交流时，我们都有所感触，如果仅从私人角度来看，郑先生确实是一个非常俭朴自律的人，个人荣誉也达致相当的高度，为什么会孤注一掷触犯法律也在所不惜呢，除了他本人，也许谁也无法给出准确的答案。但是，有一点是肯定的多年来，郑先生始终将一对正常的企业竞争关系当作了一场恩怨，蒙牛的发展始终是郑先生的一块巨大心病，随着蒙牛成功上市，伊利在资本市场上的最后优势也被赶超，他一定感受到极大的压力和恐惧。因为多年宿怨很可能会转移到资本市场上来清算，怎能坐待危机，当他给出的答案是“否”的时候，任何一种决策就都是有可能的了。因为当私人恩怨和企业命运掺杂到一起时，决策者就陷入了一个自己布下的陷阱只关心“输赢”，而不再关注“对错”。而任何违背趋势、违背规律、违背法律的行为都是迟早要遭到惩罚的。在历史发展的进程中，“无常”是最大规律，一切都在变中，而自我超越的最高境界就是“无我”，企业家只有能从”输或赢”的二元选择中“跳出来”，站在未来角度经营企业，才有可能适应这“无常的结局”。面对恩怨，心轻者上天堂。
伊利是中国企业界最早学习“五项修炼”的企业，而郑先生的悲哀正在于没能完成“自我超越”的核心任务 无我。“悲”字怎么写，非心为悲，非我心中所愿即是“悲”。也许从他的角度只是为了把企业牢牢稳在自己的手中，让企业稳定的发展。但是恰恰是这种”良好愿望”将伊利带入危局。很多时候，企业家犯罪往往不是图谋物质私利，而是一种对企业过于热切的控制权和占有欲导致铤而走险。
企业不是哪个人的，很多企业家爱说一句话：“我把企业当成孩子一样。”即使是“孩子”，他也有自己独立的命运啊，一旦长大成人，命运就不再由父母控制，而是由社会环境所驱策了。杜拉克老先生有一句名言，企业家要做你应该做的事，而不是你想做的。
伊利危局，引发了我们对五面“镜子”的思考。比照这五面“镜子”，您的企业从有些问题中可能已经跳出来了，但也会有些问题需要我们长期不懈地去探索、去解决。而摆在我们面前最现实的问题则是如何应对伊利危局所带来的一大挑战创维、中航油、伊利……近期一系列案件令我们深切体会到上市公司经营的高风险性。作为一家公众公司，你必须迎接一个“全心全意为人民服务”、“为公众谋利益”的成熟阶段。试问阶段到了，一把手的境界到了吗，高层管理者做到了，全体员工都做到了吗？
盘点2004年，中国乳业传统的五大家族伊利、光明、三鹿、完达山、三元都不约而同地正面迎接了突然性的挑战。
一、三元“沼泽”——企业战略缺失的高危性
2004年的最后几天里，传出三元总经理郭维健辞职的消息，这是该公司三年里第二位去职的总经理了。
具备国有上市公司的一切特点，三元在传统上就是“主人缺位”的企业，在市场竞争已经白热化的时期，一个没有真正“主人”的公司怎么可能去为未来布局，回首过去的5年，三元在经历了极短的繁荣之后就开始滑入持续衰退的沼泽，论战术、论人才、论技术，中国乳业各大企业相差无几，而最终结果却是天壤之别，这不正是由于企业缺少对资源、对市场发展的理性思考和科学设计吗，体制与机制、环境与战略、资源与能力，人们往往把问题的产生归咎于前者。但是，我们也可以反过来想一想5年前，论体制，海尔也属集体板块，论环境，内蒙古经济可谓一片荒芜，而论资源，全中国的资源每天都在向北京汇集，但是，海尔成了中国企业的典范．内蒙古闯出了以蒙牛、小肥羊、鄂尔多斯为代表的“草原兵团”，恰恰是皇城根儿下的三元从最全盛时期2003年的13亿元营收迅速下降到2004年的10亿左右，亏损达到5000多万元。所以，先抛开体制、环境、资源这些客观因素的优劣，比照三元，每一家企业都要时时反省我们的机制是否最有效率，我们自身的战略是否科学发展，我们的能力是否持续成长？
二、完达山“迷雾”——高层团队权利内讧的破坏性
上市前夜，完达山由于临阵换帅一夜之间土崩瓦解。公司内部的利益集团甘愿牺牲上市的机会来争夺对这家公司的主控权，结果付出了几乎退出市场舞台的沉重代价。诚然，这其中有源于国有体制深层问题，但是当我们观察时应该抛开对体制问题的思维路径，更多地来观察企业经营本身的要素 为什么中国的知名企业死于企业内讧的占大多数，人人都明白：企业内讧源于企业内各种利益集团对企业既得利益的不同态度，而对利益的认识差异事实上又源于人的价值观和事业心的差异。而这种价值观的差异不是企业真的做大以后才产生的，是在团队组建的第一天就已经存在了，是一种“基因差异”。因此，唯有建立一种十分强势的主流思想并使之深入人心，才能够统御人们的意识形态，用善的东西、真的东西来占领人们的头脑，形成一致的价值观和使命感，才能在实际发展中遭遇冲突时也能做到彼此信赖、彼此包容。
三、三鹿“鹿失前蹄”——企业风险管理的重要性
在国内各大乳企中，三鹿一直以其燕赵大地培育出来的中庸气质保持着稳健、低调的经营风格。而2004年的阜阳事件中，三鹿却成了“最不该受害”的受害者。姑且不论其给三鹿和中国乳业带来的经济损失，这其中所暴露出来的企业风险管理能力的薄弱足以使我们悚然。
四、光明“围城”——企业文化与时俱进的迫切性
回顾以往几年“全国一片光明”扩张的历程，恐怕只能辛酸无奈地说一句：“上海的火炬点不亮全国的光明。”我们研究了光明在全国布局的情况从静态来看，布局较为完整合理，而从动态来看，各个布点的经营质量不高。问题产生的根本原因在于来自“大上海十里洋场”的精明型文化在面对各地方特色问题时缺乏足够的包容性和变革能力，导致管理者对各地具体环境决策时显得缺少适应性，市场运作的个性化程度过低。而在上海本地，当面对来自北方兵团的冲击时，显然光明还没有从“唯我独尊”调整到应战状态，因此“一招误，步步误”。
五、伊利“危局”——企业家自我超越的挑战性
在为竞争对手制造了一个个陷阱之后，伊利自己这次可能真的坠入危局了。表面上看是由于一系列财务问题的爆发，而其产生的原因来自企业家自我认知的根本性错位和团队思想的混乱。人为何成“囚”，因为故步自封，给自己设定了一道道难以突破的心理“围墙”。每一位管理者都应该具备企业家精神，而这种精神的核心就是自我超越的意愿和能力！
自我超越不仅仅是指在个人物质追求方面的超脱。更多的是要求企业家们在精神追求上真正地自我升级，在与一些熟悉郑先生的人士交流时，我们都有所感触，如果仅从私人角度来看，郑先生确实是一个非常俭朴自律的人，个人荣誉也达致相当的高度，为什么会孤注一掷触犯法律也在所不惜呢，除了他本人，也许谁也无法给出准确的答案。但是，有一点是肯定的多年来，郑先生始终将一对正常的企业竞争关系当作了一场恩怨，蒙牛的发展始终是郑先生的一块巨大心病，随着蒙牛成功上市，伊利在资本市场上的最后优势也被赶超，他一定感受到极大的压力和恐惧。因为多年宿怨很可能会转移到资本市场上来清算，怎能坐待危机，当他给出的答案是“否”的时候，任何一种决策就都是有可能的了。因为当私人恩怨和企业命运掺杂到一起时，决策者就陷入了一个自己布下的陷阱只关心“输赢”，而不再关注“对错”。而任何违背趋势、违背规律、违背法律的行为都是迟早要遭到惩罚的。在历史发展的进程中，“无常”是最大规律，一切都在变中，而自我超越的最高境界就是“无我”，企业家只有能从”输或赢”的二元选择中“跳出来”，站在未来角度经营企业，才有可能适应这“无常的结局”。面对恩怨，心轻者上天堂。
伊利是中国企业界最早学习“五项修炼”的企业，而郑先生的悲哀正在于没能完成“自我超越”的核心任务 无我。“悲”字怎么写，非心为悲，非我心中所愿即是“悲”。也许从他的角度只是为了把企业牢牢稳在自己的手中，让企业稳定的发展。但是恰恰是这种”良好愿望”将伊利带入危局。很多时候，企业家犯罪往往不是图谋物质私利，而是一种对企业过于热切的控制权和占有欲导致铤而走险。
企业不是哪个人的，很多企业家爱说一句话：“我把企业当成孩子一样。”即使是“孩子”，他也有自己独立的命运啊，一旦长大成人，命运就不再由父母控制，而是由社会环境所驱策了。杜拉克老先生有一句名言，企业家要做你应该做的事，而不是你想做的。
伊利危局，引发了我们对五面“镜子”的思考。比照这五面“镜子”，您的企业从有些问题中可能已经跳出来了，但也会有些问题需要我们长期不懈地去探索、去解决。而摆在我们面前最现实的问题则是如何应对伊利危局所带来的一大挑战创维、中航油、伊利……近期一系列案件令我们深切体会到上市公司经营的高风险性。作为一家公众公司，你必须迎接一个“全心全意为人民服务”、“为公众谋利益”的成熟阶段。试问阶段到了，一把手的境界到了吗，高层管理者做到了，全体员工都做到了吗？