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1、强化服务意识，转变服务观念是前提
为了建设加强乡镇供电所农电管理，需要将原来的传统服务模式进行转型，从组织架构、业务范围、服务资源组合、员工能力提升等方面全方位升级优化、改进完善，在某种程度上可能会增加员工的工作量，改变员工的工作习惯，带来一定阶段的不适应。这就要求广大员工加快观念转变，从有利于用户满意用电、有利于提高服务效率、有利于维护良好的企业形象等角度出发，对现有的不适应新的管理要求和用户用电需求的作业形式、服务流程、工作习惯主动改进和革新，积极应对新形势、新要求[1]。如果观念不转变，认识不到位，缺乏主动服务和努力做好服务的意识，整体工作就难以顺利推进。只有解决了思想问题，切实树立起服务意识，“全能型”乡镇供电所建设的各项要求才能落实到位，供电所的服务能力、服务水平才能有质的飞跃。
2、推进业务融合，实现一站式服务是目标
当前，乡镇供电所新型业务的拓展还比较滞后，不能满足部分用电客户需求，特别在电改全面深化、售电市场放开的情况下，供电企业的竞争能力将受到一定程度的挑战。因此，供电企业一方面要不断改善服务水平、提升业务能力，结合供电所实际和市场需求，及时拓展满足用户用电需求的新业务，加快“互联网+”及电子渠道推广，确保不丢失供电服务末端阵地;另一方面，应积极引导客户改变用能习惯，培育新的用电市场，在未来的竞争中抢得先机。同时，应结合乡镇供电所管理实际，积极推进营配业务融合，增加供电所业务处理能力，发挥供电所属地协调职能和业务支撑作用，实现供电所辖区内与供电服务有关的业务都能在供电所得到受理和解决，真正实现一站式办理，为用户供优质便捷的电力服务。
其中台区经理制、综合柜员制的推行，供电服务班、配电运检班的设立，在一定层面上使管理责任更加明晰，考核更容易量化。但同时，因为具体的分工，也对业务协同带来更高的要求，台区经理之间须相互协作，形成网格化服务网络，特别在配网运维人员和台区经理之间、在营销专业和配电专业之间，必须强化协同配合，严格执行首问负责制、首到负责制等相关要求，不能各自为战，允许推诿扯皮[2]。应充分发挥供电服务指挥平台作用，发挥供电所所长的协调指挥作用，以“互联网+营销服务”“互联网+配电运检”为支撑，推广应用台区经理移动业务终端，实现客户服务、低压配网运维日常业务的智能化管理、可视化监控和信息化调度，确保服务高效，用户满意。
3、建立长效机制，持续推进星级建设
创建星级乡镇供电所创建作为一项长期的重要工作，要结合“全能型”乡镇供电所建设相关要求，两项工作相互补充、相互促进、相得益彰，确保星级乡镇供电所创建不脱离实际，符合当前农电重点工作任务。其次将星级乡镇供电所创建工作纳人公司对供电所整體绩效评价体系，出台相应的绩效实施办法。开展创建成效好坏、创建成功与否、能否保持星级都要体现绩效差别，通过绩效激发供电所的内生动力，推动星级乡镇供电所创建工作的持续开展，形成长效机制，而不是昙花一现。
3.1强化专业协同配合，推进末端融合
星级乡镇供电所创建工作是各专业按照星级乡镇供电所建设规范共同实施、有机协作、相互促进的过程。在创建过程中，农电主管部门不能只凭一己之力，单枪匹马干工作，而要真正发挥好乡镇供电所综合管理部门的作用，组织和协调各专业部门密切配合、分头推进，逐步形成和完善综合组织与专业配合的有效机制。修订现行专业制度标准，建立适用于“全能型”末端业务融合的制度标准，从制度体系上推进末端业务融合。
3.2加强员工培训，提升队伍素质是关键
建设“全能型”乡镇供电所对员工的要求是一专多能，但从当前乡镇供电所员工现状来看，距离这一要求还有较大差距。乡镇供电所普遍存在着登杆的不会操作计算机、玩电脑的不会现场施工、年龄大的不能适应新技术新业务、年轻的不会处理较为复杂的具体事件等情况，员工的综合素质和业务能力还不满足一专多能的要求[3]。因此，加大乡镇供电所全员培训力度，通过多岗位交叉学习、针对新业务的拓展培训、基本知识抽调考等方式，使每一个员工都能熟悉供电所每项业务知识，具备独立解决问题的能力和协作配合能力，满足台区经理制和综合柜员制的职责要求;
3.3统筹业务，提高服务效率
首先，坚持提高运行效率的原则，综合考虑区划、服务半径、客户规模等因素，因地制宜优化乡镇供电所布局和设置，完善组织架构和人员配置，实施差异化管控，提升供电服务保障能力;其次，全面推进乡镇供电所营配职能融合，推行集农村低压配电运维、设备管理、台区营销管理和客户服务于一体的“台区经理制”，提升服务能力;最后，研究拓展乡镇供电所业务范围，在具备条件的乡镇供电所，逐步开展电能替代、电动汽车充换电设施建设与服务、光伏发电等分布式电源等新型业务，加快“互联网+”及电子渠道推广，实现各项业务“一站式”服务，着力打造业务协同运行、人员一专多能服务一次到位的全能型乡镇供电所，提升市场响应能力;第四，以效率为核心，提升供电所专业协同能力;以客户为中心，提升供电所优质服务能力;
4、总结
以绩效为抓手，提升供电所内部管控能力;全力打造“实力型、高效型、服务型、活力型、文化型”的全能型供电所;最后，坚持示范引领，以促进效率效益提升、满足广大客户需求为根本目的，充分发挥星级供电所创建工作的载体作用，将全能型供电所建设要求纳入星级供电所创建内容，同步做好星级供电所创建工作，加强建设工作的过程管控和动态评价，推动全能型供电所建设工作的扎实开展。
参考文献
[1].创新开展“全能型”乡镇供电所建设的探索实践[J].农村电工，2018，26（02）：23.
[2]周新野.浅谈全能型乡镇供电所建设探讨与实践[J].现代国企研究，2018（22）：112.
[3]董谷媛，张祺，施禹豪.乡镇供电所的“全能型”变革[J].国家电网，2017（06）：51-52.
作者简介：侯永，安徽宿州人，助理工程师，本科，专业：电力工程技术.
为了建设加强乡镇供电所农电管理，需要将原来的传统服务模式进行转型，从组织架构、业务范围、服务资源组合、员工能力提升等方面全方位升级优化、改进完善，在某种程度上可能会增加员工的工作量，改变员工的工作习惯，带来一定阶段的不适应。这就要求广大员工加快观念转变，从有利于用户满意用电、有利于提高服务效率、有利于维护良好的企业形象等角度出发，对现有的不适应新的管理要求和用户用电需求的作业形式、服务流程、工作习惯主动改进和革新，积极应对新形势、新要求[1]。如果观念不转变，认识不到位，缺乏主动服务和努力做好服务的意识，整体工作就难以顺利推进。只有解决了思想问题，切实树立起服务意识，“全能型”乡镇供电所建设的各项要求才能落实到位，供电所的服务能力、服务水平才能有质的飞跃。
2、推进业务融合，实现一站式服务是目标
当前，乡镇供电所新型业务的拓展还比较滞后，不能满足部分用电客户需求，特别在电改全面深化、售电市场放开的情况下，供电企业的竞争能力将受到一定程度的挑战。因此，供电企业一方面要不断改善服务水平、提升业务能力，结合供电所实际和市场需求，及时拓展满足用户用电需求的新业务，加快“互联网+”及电子渠道推广，确保不丢失供电服务末端阵地;另一方面，应积极引导客户改变用能习惯，培育新的用电市场，在未来的竞争中抢得先机。同时，应结合乡镇供电所管理实际，积极推进营配业务融合，增加供电所业务处理能力，发挥供电所属地协调职能和业务支撑作用，实现供电所辖区内与供电服务有关的业务都能在供电所得到受理和解决，真正实现一站式办理，为用户供优质便捷的电力服务。
其中台区经理制、综合柜员制的推行，供电服务班、配电运检班的设立，在一定层面上使管理责任更加明晰，考核更容易量化。但同时，因为具体的分工，也对业务协同带来更高的要求，台区经理之间须相互协作，形成网格化服务网络，特别在配网运维人员和台区经理之间、在营销专业和配电专业之间，必须强化协同配合，严格执行首问负责制、首到负责制等相关要求，不能各自为战，允许推诿扯皮[2]。应充分发挥供电服务指挥平台作用，发挥供电所所长的协调指挥作用，以“互联网+营销服务”“互联网+配电运检”为支撑，推广应用台区经理移动业务终端，实现客户服务、低压配网运维日常业务的智能化管理、可视化监控和信息化调度，确保服务高效，用户满意。
3、建立长效机制，持续推进星级建设
创建星级乡镇供电所创建作为一项长期的重要工作，要结合“全能型”乡镇供电所建设相关要求，两项工作相互补充、相互促进、相得益彰，确保星级乡镇供电所创建不脱离实际，符合当前农电重点工作任务。其次将星级乡镇供电所创建工作纳人公司对供电所整體绩效评价体系，出台相应的绩效实施办法。开展创建成效好坏、创建成功与否、能否保持星级都要体现绩效差别，通过绩效激发供电所的内生动力，推动星级乡镇供电所创建工作的持续开展，形成长效机制，而不是昙花一现。
3.1强化专业协同配合，推进末端融合
星级乡镇供电所创建工作是各专业按照星级乡镇供电所建设规范共同实施、有机协作、相互促进的过程。在创建过程中，农电主管部门不能只凭一己之力，单枪匹马干工作，而要真正发挥好乡镇供电所综合管理部门的作用，组织和协调各专业部门密切配合、分头推进，逐步形成和完善综合组织与专业配合的有效机制。修订现行专业制度标准，建立适用于“全能型”末端业务融合的制度标准，从制度体系上推进末端业务融合。
3.2加强员工培训，提升队伍素质是关键
建设“全能型”乡镇供电所对员工的要求是一专多能，但从当前乡镇供电所员工现状来看，距离这一要求还有较大差距。乡镇供电所普遍存在着登杆的不会操作计算机、玩电脑的不会现场施工、年龄大的不能适应新技术新业务、年轻的不会处理较为复杂的具体事件等情况，员工的综合素质和业务能力还不满足一专多能的要求[3]。因此，加大乡镇供电所全员培训力度，通过多岗位交叉学习、针对新业务的拓展培训、基本知识抽调考等方式，使每一个员工都能熟悉供电所每项业务知识，具备独立解决问题的能力和协作配合能力，满足台区经理制和综合柜员制的职责要求;
3.3统筹业务，提高服务效率
首先，坚持提高运行效率的原则，综合考虑区划、服务半径、客户规模等因素，因地制宜优化乡镇供电所布局和设置，完善组织架构和人员配置，实施差异化管控，提升供电服务保障能力;其次，全面推进乡镇供电所营配职能融合，推行集农村低压配电运维、设备管理、台区营销管理和客户服务于一体的“台区经理制”，提升服务能力;最后，研究拓展乡镇供电所业务范围，在具备条件的乡镇供电所，逐步开展电能替代、电动汽车充换电设施建设与服务、光伏发电等分布式电源等新型业务，加快“互联网+”及电子渠道推广，实现各项业务“一站式”服务，着力打造业务协同运行、人员一专多能服务一次到位的全能型乡镇供电所，提升市场响应能力;第四，以效率为核心，提升供电所专业协同能力;以客户为中心，提升供电所优质服务能力;
4、总结
以绩效为抓手，提升供电所内部管控能力;全力打造“实力型、高效型、服务型、活力型、文化型”的全能型供电所;最后，坚持示范引领，以促进效率效益提升、满足广大客户需求为根本目的，充分发挥星级供电所创建工作的载体作用，将全能型供电所建设要求纳入星级供电所创建内容，同步做好星级供电所创建工作，加强建设工作的过程管控和动态评价，推动全能型供电所建设工作的扎实开展。
参考文献
[1].创新开展“全能型”乡镇供电所建设的探索实践[J].农村电工，2018，26（02）：23.
[2]周新野.浅谈全能型乡镇供电所建设探讨与实践[J].现代国企研究，2018（22）：112.
[3]董谷媛，张祺，施禹豪.乡镇供电所的“全能型”变革[J].国家电网，2017（06）：51-52.
作者简介：侯永，安徽宿州人，助理工程师，本科，专业：电力工程技术.