短线产品之所以有一刀见血的杀伤力，除了有足够鲜明的产品特点、快速引起市场反应之外，还要有快速的市场行动，快得让对手来不及反应就刀落血起。
　　
　　快刀才能伤人
　　
　　朋友曾说起，某某以前很穷，就是在“非典”期间做生意发了财。我笑笑。的确，最能说明“短线产品赚热钱”的事例，莫过于已经远去的“非典”了。但也有人在非典中一败涂地。有个朋友在“非典”热潮中到处找人生产“口罩”，到了5月份，口罩终于到位了，但“非典”已经进入尾声，大量的口罩只能堆在仓库。
　　无独有偶，某化妆品企业在“非典”期间，生产了一批“消毒”香皂，一到市场就被抢购一空，各地订单络绎不绝，于是除了自己的工厂加班加点外，还到处找工厂OEM加工，到“非典”结束时，库存接近1000万件，不断降价也无人问津。
　　以上两个例子之所以失败，是因为反应慢(前者缺少快速销售的渠道，后者缺少快速生产的产能)，没能以足够快的速度切入市场，把短线产品当作长线产品那样按部就班地操作。
　　当年“旭日升冰茶”炒得如火如荼的当口，“康师傅冰红茶”见机跟上，依靠强大的品牌力量、动作迅捷的营销团队、庞大的渠道网络迅速跟进，并持续开发出“绿茶”等系列，几乎没花什么力气就后来居上，以致于很多年轻消费者都认为是“康师傅”改变了中国人喝“热茶”的习惯。
　　等到“旭日升”想要巩固自己的先人品牌地位，并试图通过“冰茶”名的使用权问题来击退后来者时，才发现市场上从来都是胜者为王，消费者用脚选择了“康师傅”。当本地一些中小企业“醒悟”过来，开始大规模跟进“冰红茶”系列时，“康师傅”的地位已经稳如磐石了。
　　“康师傅冰红茶”能成功，除了准确把握住市场时机之外，还与其快速的市场动作分不开。做市场要“快”，集中资源优势，在优势领域给予快速而强有力的冲击。
　　比如，某个产品的目的是“价格抢攻”，但在渠道关系还没有理顺的市场发动价格抢攻，最后只能是让利给经销商，等到终端价格终于在几番努力下调到位时，竞争对手已经张网以待。
　　
　　上市与铺市要最快
　　
　　目前市场上完全创新的产品不太多(尤其是快销品领域)，一个新品上市之后，只要有流行开的趋势，就立即有厂家跟进。
　　娃哈哈公司是这方面的典范。这是一家跟随策略执行得很出色的公司，小说纯净水与非常可乐，单就其推出的西湖龙井茶，就很有学习价值。龙井茶是国内知名茶叶之一，但杭州没有很好地利用这个品牌，就把它转让给娃哈哈集团。娃哈哈用三个月时间就把瓶装龙井茶产品推向市场，专门制作了周星驰版广告片在各媒体大量播出，利用全国最好的网络，取得了迅猛的销售增长。无怪乎很多营销专家这样评价娃哈哈：产品不是最好，品牌不是最好，却做出了最好的市场。其短线产品的运作水平可见一斑。
　　
　　别死在经销商手里
　　
　　经销商有惰性，卖惯了现有产品和好卖的产品，让其推广新品相当困难，除非新品有很大的利益诱惑力。
　　某企业在这方面有过很沉痛的教训。他们倾注极大的热情和努力，推出一些很有卖点和竞争力的产品。在上市前做产品品尝时评价很好，经销商也十分认同产品卖点和策略，但上市时才发觉全不是那么回事，经销商进货热情并不高，“价格高”，“促销少”、“广告看不到”等借口也全来了，更不要说努力推广了。这时再调整政策，为时已晚。
　　
　　短的就不是长的
　　
　　很多做短线产品的企业，在某一个领域内获得了短暂的胜利后，却陷入了“把这个产品做长”的陷阱。
　　须知，“康师傅冰红茶”的优势是全国范围的渠道网络。刚开始的操作像极了“短线”操作，但之后它围绕着“冷饮茶”这个核心，继续丰富产品种类，最终形成了一个系列的茶饮料长线。
　　与之相反，网络和实力均不如对手的“旭日升冰茶”，正是因为盲目地发动全面进攻，梦想做个“长线”产品，却在对手的快速进攻下，成了“一帘短梦”。
　　中小企业不可能在全国范围内拥有完善的渠道网络和全面的行动力，那么就要考虑自己的优势范围，不要普遍撒网，而是集中优势，进攻局部领域，才能立竿见影。分散资源，只能降低优势渠道的进攻力度及速度，少了“快”字。
　　需要说明的是，短线产品并不是“无品牌”产品。依靠鲜明的产品特点，是可以在某一个“核心点”的周围，凝聚成一个有特色的品牌的。
　　短线产品可以做“长”，不是靠“恋战”与某一个产品，而是要围绕着一个企业拥有优势的“核心”，快速、有计划地推出不断变化的包装和功能诉求的系列短线产品。一旦目的实现，迅速撤离并更新，绝不拖泥带水。
　　短线产品就是要特点鲜明、快速行动、切勿恋战，因为，短的就是短的!