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短线产品之所以有一刀见血的杀伤力,除了有足够鲜明的产品特点、快速引起市场反应之外,还要有快速的市场行动,快得让对手来不及反应就刀落血起。
快刀才能伤人
朋友曾说起,某某以前很穷,就是在“非典”期间做生意发了财。我笑笑。的确,最能说明“短线产品赚热钱”的事例,莫过于已经远去的“非典”了。但也有人在非典中一败涂地。有个朋友在“非典”热潮中到处找人生产“口罩”,到了5月份,口罩终于到位了,但“非典”已经进入尾声,大量的口罩只能堆在仓库。
无独有偶,某化妆品企业在“非典”期间,生产了一批“消毒”香皂,一到市场就被抢购一空,各地订单络绎不绝,于是除了自己的工厂加班加点外,还到处找工厂OEM加工,到“非典”结束时,库存接近1000万件,不断降价也无人问津。
以上两个例子之所以失败,是因为反应慢(前者缺少快速销售的渠道,后者缺少快速生产的产能),没能以足够快的速度切入市场,把短线产品当作长线产品那样按部就班地操作。
当年“旭日升冰茶”炒得如火如荼的当口,“康师傅冰红茶”见机跟上,依靠强大的品牌力量、动作迅捷的营销团队、庞大的渠道网络迅速跟进,并持续开发出“绿茶”等系列,几乎没花什么力气就后来居上,以致于很多年轻消费者都认为是“康师傅”改变了中国人喝“热茶”的习惯。
等到“旭日升”想要巩固自己的先人品牌地位,并试图通过“冰茶”名的使用权问题来击退后来者时,才发现市场上从来都是胜者为王,消费者用脚选择了“康师傅”。当本地一些中小企业“醒悟”过来,开始大规模跟进“冰红茶”系列时,“康师傅”的地位已经稳如磐石了。
“康师傅冰红茶”能成功,除了准确把握住市场时机之外,还与其快速的市场动作分不开。做市场要“快”,集中资源优势,在优势领域给予快速而强有力的冲击。
比如,某个产品的目的是“价格抢攻”,但在渠道关系还没有理顺的市场发动价格抢攻,最后只能是让利给经销商,等到终端价格终于在几番努力下调到位时,竞争对手已经张网以待。
上市与铺市要最快
目前市场上完全创新的产品不太多(尤其是快销品领域),一个新品上市之后,只要有流行开的趋势,就立即有厂家跟进。
娃哈哈公司是这方面的典范。这是一家跟随策略执行得很出色的公司,小说纯净水与非常可乐,单就其推出的西湖龙井茶,就很有学习价值。龙井茶是国内知名茶叶之一,但杭州没有很好地利用这个品牌,就把它转让给娃哈哈集团。娃哈哈用三个月时间就把瓶装龙井茶产品推向市场,专门制作了周星驰版广告片在各媒体大量播出,利用全国最好的网络,取得了迅猛的销售增长。无怪乎很多营销专家这样评价娃哈哈:产品不是最好,品牌不是最好,却做出了最好的市场。其短线产品的运作水平可见一斑。
别死在经销商手里
经销商有惰性,卖惯了现有产品和好卖的产品,让其推广新品相当困难,除非新品有很大的利益诱惑力。
某企业在这方面有过很沉痛的教训。他们倾注极大的热情和努力,推出一些很有卖点和竞争力的产品。在上市前做产品品尝时评价很好,经销商也十分认同产品卖点和策略,但上市时才发觉全不是那么回事,经销商进货热情并不高,“价格高”,“促销少”、“广告看不到”等借口也全来了,更不要说努力推广了。这时再调整政策,为时已晚。
短的就不是长的
很多做短线产品的企业,在某一个领域内获得了短暂的胜利后,却陷入了“把这个产品做长”的陷阱。
须知,“康师傅冰红茶”的优势是全国范围的渠道网络。刚开始的操作像极了“短线”操作,但之后它围绕着“冷饮茶”这个核心,继续丰富产品种类,最终形成了一个系列的茶饮料长线。
与之相反,网络和实力均不如对手的“旭日升冰茶”,正是因为盲目地发动全面进攻,梦想做个“长线”产品,却在对手的快速进攻下,成了“一帘短梦”。
中小企业不可能在全国范围内拥有完善的渠道网络和全面的行动力,那么就要考虑自己的优势范围,不要普遍撒网,而是集中优势,进攻局部领域,才能立竿见影。分散资源,只能降低优势渠道的进攻力度及速度,少了“快”字。
需要说明的是,短线产品并不是“无品牌”产品。依靠鲜明的产品特点,是可以在某一个“核心点”的周围,凝聚成一个有特色的品牌的。
短线产品可以做“长”,不是靠“恋战”与某一个产品,而是要围绕着一个企业拥有优势的“核心”,快速、有计划地推出不断变化的包装和功能诉求的系列短线产品。一旦目的实现,迅速撤离并更新,绝不拖泥带水。
短线产品就是要特点鲜明、快速行动、切勿恋战,因为,短的就是短的!
快刀才能伤人
朋友曾说起,某某以前很穷,就是在“非典”期间做生意发了财。我笑笑。的确,最能说明“短线产品赚热钱”的事例,莫过于已经远去的“非典”了。但也有人在非典中一败涂地。有个朋友在“非典”热潮中到处找人生产“口罩”,到了5月份,口罩终于到位了,但“非典”已经进入尾声,大量的口罩只能堆在仓库。
无独有偶,某化妆品企业在“非典”期间,生产了一批“消毒”香皂,一到市场就被抢购一空,各地订单络绎不绝,于是除了自己的工厂加班加点外,还到处找工厂OEM加工,到“非典”结束时,库存接近1000万件,不断降价也无人问津。
以上两个例子之所以失败,是因为反应慢(前者缺少快速销售的渠道,后者缺少快速生产的产能),没能以足够快的速度切入市场,把短线产品当作长线产品那样按部就班地操作。
当年“旭日升冰茶”炒得如火如荼的当口,“康师傅冰红茶”见机跟上,依靠强大的品牌力量、动作迅捷的营销团队、庞大的渠道网络迅速跟进,并持续开发出“绿茶”等系列,几乎没花什么力气就后来居上,以致于很多年轻消费者都认为是“康师傅”改变了中国人喝“热茶”的习惯。
等到“旭日升”想要巩固自己的先人品牌地位,并试图通过“冰茶”名的使用权问题来击退后来者时,才发现市场上从来都是胜者为王,消费者用脚选择了“康师傅”。当本地一些中小企业“醒悟”过来,开始大规模跟进“冰红茶”系列时,“康师傅”的地位已经稳如磐石了。
“康师傅冰红茶”能成功,除了准确把握住市场时机之外,还与其快速的市场动作分不开。做市场要“快”,集中资源优势,在优势领域给予快速而强有力的冲击。
比如,某个产品的目的是“价格抢攻”,但在渠道关系还没有理顺的市场发动价格抢攻,最后只能是让利给经销商,等到终端价格终于在几番努力下调到位时,竞争对手已经张网以待。
上市与铺市要最快
目前市场上完全创新的产品不太多(尤其是快销品领域),一个新品上市之后,只要有流行开的趋势,就立即有厂家跟进。
娃哈哈公司是这方面的典范。这是一家跟随策略执行得很出色的公司,小说纯净水与非常可乐,单就其推出的西湖龙井茶,就很有学习价值。龙井茶是国内知名茶叶之一,但杭州没有很好地利用这个品牌,就把它转让给娃哈哈集团。娃哈哈用三个月时间就把瓶装龙井茶产品推向市场,专门制作了周星驰版广告片在各媒体大量播出,利用全国最好的网络,取得了迅猛的销售增长。无怪乎很多营销专家这样评价娃哈哈:产品不是最好,品牌不是最好,却做出了最好的市场。其短线产品的运作水平可见一斑。
别死在经销商手里
经销商有惰性,卖惯了现有产品和好卖的产品,让其推广新品相当困难,除非新品有很大的利益诱惑力。
某企业在这方面有过很沉痛的教训。他们倾注极大的热情和努力,推出一些很有卖点和竞争力的产品。在上市前做产品品尝时评价很好,经销商也十分认同产品卖点和策略,但上市时才发觉全不是那么回事,经销商进货热情并不高,“价格高”,“促销少”、“广告看不到”等借口也全来了,更不要说努力推广了。这时再调整政策,为时已晚。
短的就不是长的
很多做短线产品的企业,在某一个领域内获得了短暂的胜利后,却陷入了“把这个产品做长”的陷阱。
须知,“康师傅冰红茶”的优势是全国范围的渠道网络。刚开始的操作像极了“短线”操作,但之后它围绕着“冷饮茶”这个核心,继续丰富产品种类,最终形成了一个系列的茶饮料长线。
与之相反,网络和实力均不如对手的“旭日升冰茶”,正是因为盲目地发动全面进攻,梦想做个“长线”产品,却在对手的快速进攻下,成了“一帘短梦”。
中小企业不可能在全国范围内拥有完善的渠道网络和全面的行动力,那么就要考虑自己的优势范围,不要普遍撒网,而是集中优势,进攻局部领域,才能立竿见影。分散资源,只能降低优势渠道的进攻力度及速度,少了“快”字。
需要说明的是,短线产品并不是“无品牌”产品。依靠鲜明的产品特点,是可以在某一个“核心点”的周围,凝聚成一个有特色的品牌的。
短线产品可以做“长”,不是靠“恋战”与某一个产品,而是要围绕着一个企业拥有优势的“核心”,快速、有计划地推出不断变化的包装和功能诉求的系列短线产品。一旦目的实现,迅速撤离并更新,绝不拖泥带水。
短线产品就是要特点鲜明、快速行动、切勿恋战,因为,短的就是短的!