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在现场制定决策是多数分散管理的公司所使用的基本原则，为其生存做证明，而通过现场决策去研究战术形势是制定优秀战略的一个重要组成部分，但也只是一个组成部分而已，需要有人把这些因素结合起来，糅进一个有组织的连贯一致的战略。
有些公司认为，制定战略就是把公司里最优秀的三四个人集中起来，把他们锁进一间屋子，直到他们想出办法来，这种方法常被称作“象牙塔式的智囊团”方式；还有些公司喜欢把整个高级管理层召集到一个会议中心，为公司的将来出谋划策，这种方法叫做“远离电话，远离一切”方式。
这两种方法都企图尽量远离日复一日的战术决策，来制定出长远的战略决策，然而这两种方法都不对。
战略源于战术
就像形式应该服从内容那样，战略应该服从战术的需要。战术结果的取得是战略的最终目标和惟一目的。如果一个给定战略不能为战术结果服务，不管它的战略构思多么巧妙，表达得多么动人，这个战略也是错误的。战略应该来自底层，而不是顶层。
一位将军只有在深入、详尽地了解了战局之后，才有可能制定出真正有效的战略来。营销战略应该从市场底层的泥泞中发展出来，而不是从象牙塔内的无菌室里，那种远离战场、脱离实际的将军，和会议室里的某些首席执行官(CEO)是一丘之貉。
伟大的战略目标是使一切工作在一定的战术水平上顺利进行，而不是其他什么目的。军事行动中，主要的战略目标说白了就是在任何时刻任何地点，我们都要配备两个士兵，能够去对付敌人的一个士兵。换句话说，就是在战术水平上运用兵力原则，一个伟大的战略也许很可怕、很有灵感、很大胆而且很无畏，但是如果不能把兵力在适当的时间和适当的地点投入到战斗中，以完成相应的战术任务，那么这种战略最终是失败的。
战略没有好坏之分，本身并没有天生的是非标准，它们不同于小说的情节或电影的梗概，只等着人们给它们插上文字和音乐的翅膀。评判艺术作品的标准常常是它们的原创性、创造力和想像的独特性，而营销策略则不同，只有同顾客和竞争者相接触时，才能判断出它们的有效性。
在军事战斗中，战略初学者要从学习刺杀开始，也许我们不必奇怪世界上最著名的军事战略家是在12岁时开始他在普鲁士军队中的军事生涯的。卡尔·冯·克劳塞维茨知道战争是什么，因为他亲身体验过战争的可怕，他曾在耶拿被法军俘虏过，他曾在伯罗的诺参加过拿破仑和沙皇军队的大规模冲突战，他曾参加过别列津纳河战役，眼见成千上万的法军被践踏在哥萨克人的铁蹄下，他还目睹了滑铁卢战役。克劳塞维茨的伟大战略思想来源于现实经验的熔炉，他知道胜利的重要性，因为他在戎马生涯中曾多次体验过失败的痛苦。
所有伟大的军事战略家都有着相似的经历，他们的战略思想的取得是建立在先前的战术学习基础之上的，战略源于战术。
战略允许有一般质量的战术
无疑，战略要靠对战术的详尽了解发展而来，而矛盾的是，优秀的战略往往并不依赖最好的战术来实现。优秀稳妥的战略的精髓是，能够不依赖出色的战术而在营销战中取胜。
IBM要赢得Pc机大战，并不需要依赖出色的广告。IBM作为第一家推出个人计算机的商用计算机公司的这一策略，在产品推出前就已经确保了它的成功，正是这一战略使得各种战术得以成功开展，也正是IBM公司对战术的理解，使它确信要采用这一战略。
虽然认识到了广告的重要性，但是许多公司经理却错误地完全依赖于它，他们企图打出“致命一击”的广告，来帮助他们夺取胜利。作为“扩张之战”，1944年冬天希特勒在阿登高地的反攻，常常在营销战场上一次次地上演，公司常常把全部赌注押在大量广告计划上，企图以广告“挽救局面”。然而，局面很难逆转，原因很简单，如果战略高明，那么就算平淡无奇的战术也能取胜；如果必须用最好的战术才能取胜，那么这种战略就不是很可靠的，换句话说，依赖出色战术的公司同时也在依赖不稳固的战略。所以，倘若一家公司采用下列两种方式，就会失败：第一，蹩脚的战略，第二，依赖于出色的战术，而历史上后一种情况很少出现。
巴顿将军率军穿越法国时，整个世界为之欢呼，然而事实是，没有他我们照样能够获胜，没有什么是绝对的。市场营销如同军事战争一样，总有形势极为不利的时候，克劳塞维茨说：“形势越是无助，在绝望中进行拼死一搏的可能越大。”
在足球赛中，重磅炸弹总是在绝望之时打出的，因为那时只有孤注一掷，奋力一拼。
依赖于超级战术取胜的营销将军常常很快就指责武器不起作用，而在今天的战场上，这些武器就是广告。
战略指导战术
战斗打响后，那些在战略发展过程中忽视了战术研究的将军常常调回头来，反而对战术变得过于敏感，假如一种战略是从战术角度合理构建的，那么当战斗打响后，这种战略就应该对战术起到指导作用。
为了实现一定的战略目标，一位优秀的将军应该具有忽视战术困难的能力，有时有必要投入大量资源，以占领那些对影响整体战略发展的关键点。比如，你也许不得不在一段时期内仍旧经营一些亏损的项目，以便达到一定战术目标，进而保证总体战略的成功，反之亦然，当一些可赢利的产品同你的战略不一致的时候，你就不得不削减或放弃这些产品，不论其结果如何，这都可能引发那些注重销售业绩的员工的一些反对意见，而克劳塞维茨一贯强调的是战略的一致性。
一种观点认为，只要占领了某地理位置或者某处未设防区域，就大功告成了。对于这种观点，克劳塞维茨会马上予以否决，这种情况只有在有助于战斗全局发展时才算成功。克劳塞维茨说：“就像在商业中，商人不能仅在一次交易中就获得可靠收益，战争也是如此，单独的优势无法同整个战斗结果相分离。”
然而，20世纪的商人们，如可口可乐生产商，有时就忘记了这条19世纪的商人们已经很明白的原则，他们推出极易销售的健怡可口可乐，而后“泰伯”可口可乐(Tab)生意下滑时又表示万分惊讶，这正验证了“单独的优势无法同整个战斗结果相分离”。公司的战术倘若缺乏战略指导，权力的分散管理是最常见的原因。就像产品扩展策略一样，短期内分散管理有一定收效。
然而，从长远看，公司必定会为之付出惨重代价。典型的一个例子是美国国际电话电报公司(1TT)，此公司目前正在为其长年的分散管理付出代价。在现场制定决策是多数分散管理的公司所使用的基本原则，为其生存做证明，而通过现场决策去研究战术形势是制定优秀战略的一个重要组成部分，但也只是一个组成部分而已，需要有人把这些因素结合起来，糅进一个有组织的连贯一致的战略。
优秀的营销战略家总是生活在战术与现实世界里，他们从来不让他们的自负来影响他们的判断，他们从不试图实现不可能实现的目标，也从不在合理的目标之外发动什么战斗或进攻，他们总是集中精力于那些可以通过可用的战术工具来完成的那些目标，而从不在那些浮夸的方案和不可能的梦境上耗费精力。
本文摘自《营销战》一书，有所删节和改动
有些公司认为，制定战略就是把公司里最优秀的三四个人集中起来，把他们锁进一间屋子，直到他们想出办法来，这种方法常被称作“象牙塔式的智囊团”方式；还有些公司喜欢把整个高级管理层召集到一个会议中心，为公司的将来出谋划策，这种方法叫做“远离电话，远离一切”方式。
这两种方法都企图尽量远离日复一日的战术决策，来制定出长远的战略决策，然而这两种方法都不对。
战略源于战术
就像形式应该服从内容那样，战略应该服从战术的需要。战术结果的取得是战略的最终目标和惟一目的。如果一个给定战略不能为战术结果服务，不管它的战略构思多么巧妙，表达得多么动人，这个战略也是错误的。战略应该来自底层，而不是顶层。
一位将军只有在深入、详尽地了解了战局之后，才有可能制定出真正有效的战略来。营销战略应该从市场底层的泥泞中发展出来，而不是从象牙塔内的无菌室里，那种远离战场、脱离实际的将军，和会议室里的某些首席执行官(CEO)是一丘之貉。
伟大的战略目标是使一切工作在一定的战术水平上顺利进行，而不是其他什么目的。军事行动中，主要的战略目标说白了就是在任何时刻任何地点，我们都要配备两个士兵，能够去对付敌人的一个士兵。换句话说，就是在战术水平上运用兵力原则，一个伟大的战略也许很可怕、很有灵感、很大胆而且很无畏，但是如果不能把兵力在适当的时间和适当的地点投入到战斗中，以完成相应的战术任务，那么这种战略最终是失败的。
战略没有好坏之分，本身并没有天生的是非标准，它们不同于小说的情节或电影的梗概，只等着人们给它们插上文字和音乐的翅膀。评判艺术作品的标准常常是它们的原创性、创造力和想像的独特性，而营销策略则不同，只有同顾客和竞争者相接触时，才能判断出它们的有效性。
在军事战斗中，战略初学者要从学习刺杀开始，也许我们不必奇怪世界上最著名的军事战略家是在12岁时开始他在普鲁士军队中的军事生涯的。卡尔·冯·克劳塞维茨知道战争是什么，因为他亲身体验过战争的可怕，他曾在耶拿被法军俘虏过，他曾在伯罗的诺参加过拿破仑和沙皇军队的大规模冲突战，他曾参加过别列津纳河战役，眼见成千上万的法军被践踏在哥萨克人的铁蹄下，他还目睹了滑铁卢战役。克劳塞维茨的伟大战略思想来源于现实经验的熔炉，他知道胜利的重要性，因为他在戎马生涯中曾多次体验过失败的痛苦。
所有伟大的军事战略家都有着相似的经历，他们的战略思想的取得是建立在先前的战术学习基础之上的，战略源于战术。
战略允许有一般质量的战术
无疑，战略要靠对战术的详尽了解发展而来，而矛盾的是，优秀的战略往往并不依赖最好的战术来实现。优秀稳妥的战略的精髓是，能够不依赖出色的战术而在营销战中取胜。
IBM要赢得Pc机大战，并不需要依赖出色的广告。IBM作为第一家推出个人计算机的商用计算机公司的这一策略，在产品推出前就已经确保了它的成功，正是这一战略使得各种战术得以成功开展，也正是IBM公司对战术的理解，使它确信要采用这一战略。
虽然认识到了广告的重要性，但是许多公司经理却错误地完全依赖于它，他们企图打出“致命一击”的广告，来帮助他们夺取胜利。作为“扩张之战”，1944年冬天希特勒在阿登高地的反攻，常常在营销战场上一次次地上演，公司常常把全部赌注押在大量广告计划上，企图以广告“挽救局面”。然而，局面很难逆转，原因很简单，如果战略高明，那么就算平淡无奇的战术也能取胜；如果必须用最好的战术才能取胜，那么这种战略就不是很可靠的，换句话说，依赖出色战术的公司同时也在依赖不稳固的战略。所以，倘若一家公司采用下列两种方式，就会失败：第一，蹩脚的战略，第二，依赖于出色的战术，而历史上后一种情况很少出现。
巴顿将军率军穿越法国时，整个世界为之欢呼，然而事实是，没有他我们照样能够获胜，没有什么是绝对的。市场营销如同军事战争一样，总有形势极为不利的时候，克劳塞维茨说：“形势越是无助，在绝望中进行拼死一搏的可能越大。”
在足球赛中，重磅炸弹总是在绝望之时打出的，因为那时只有孤注一掷，奋力一拼。
依赖于超级战术取胜的营销将军常常很快就指责武器不起作用，而在今天的战场上，这些武器就是广告。
战略指导战术
战斗打响后，那些在战略发展过程中忽视了战术研究的将军常常调回头来，反而对战术变得过于敏感，假如一种战略是从战术角度合理构建的，那么当战斗打响后，这种战略就应该对战术起到指导作用。
为了实现一定的战略目标，一位优秀的将军应该具有忽视战术困难的能力，有时有必要投入大量资源，以占领那些对影响整体战略发展的关键点。比如，你也许不得不在一段时期内仍旧经营一些亏损的项目，以便达到一定战术目标，进而保证总体战略的成功，反之亦然，当一些可赢利的产品同你的战略不一致的时候，你就不得不削减或放弃这些产品，不论其结果如何，这都可能引发那些注重销售业绩的员工的一些反对意见，而克劳塞维茨一贯强调的是战略的一致性。
一种观点认为，只要占领了某地理位置或者某处未设防区域，就大功告成了。对于这种观点，克劳塞维茨会马上予以否决，这种情况只有在有助于战斗全局发展时才算成功。克劳塞维茨说：“就像在商业中，商人不能仅在一次交易中就获得可靠收益，战争也是如此，单独的优势无法同整个战斗结果相分离。”
然而，20世纪的商人们，如可口可乐生产商，有时就忘记了这条19世纪的商人们已经很明白的原则，他们推出极易销售的健怡可口可乐，而后“泰伯”可口可乐(Tab)生意下滑时又表示万分惊讶，这正验证了“单独的优势无法同整个战斗结果相分离”。公司的战术倘若缺乏战略指导，权力的分散管理是最常见的原因。就像产品扩展策略一样，短期内分散管理有一定收效。
然而，从长远看，公司必定会为之付出惨重代价。典型的一个例子是美国国际电话电报公司(1TT)，此公司目前正在为其长年的分散管理付出代价。在现场制定决策是多数分散管理的公司所使用的基本原则，为其生存做证明，而通过现场决策去研究战术形势是制定优秀战略的一个重要组成部分，但也只是一个组成部分而已，需要有人把这些因素结合起来，糅进一个有组织的连贯一致的战略。
优秀的营销战略家总是生活在战术与现实世界里，他们从来不让他们的自负来影响他们的判断，他们从不试图实现不可能实现的目标，也从不在合理的目标之外发动什么战斗或进攻，他们总是集中精力于那些可以通过可用的战术工具来完成的那些目标，而从不在那些浮夸的方案和不可能的梦境上耗费精力。
本文摘自《营销战》一书，有所删节和改动