论文部分内容阅读
做大规模才能称之为大公司？层出不穷的创新是否都合时宜？快钱拥入就意味着成功？对于以上问题，电商Fab给出的答案有足够的启发性。
在2013年11月的一天，Fab 的 CEO 高德伯格在纽约总部8层的会议室里，召集了高管会议。“我们在过去两年里花掉了2亿美元。2亿！”他高声喊道，“我们已经花了投资者三分之二的钱了，但还没证明我们的商业模式！”
一语成谶。
Fab是一家在短时间内销售限定数量商品的闪购电商，堪称闪购电商的鼻祖，国内的唯品会就借鉴了Fab的模式。2011年，Fab上线，5个月用户就破百万，这个速度超过了Facebook和Twitter的用户增长速度——当时Fab估值高达10亿美元。
但最新的消息是，Fab以1500万美元的价格被收购了，公司三分之二的员工被裁掉，欧洲分部也被叫停。
一切发生得太快。短短四年，一个曾被称作“世界上发展最快的创业公司”为什么竟风流云散？
风口风太大，迷了眼睛
Fab是由高德伯格和联合创始人谢尔海默花了三个星期建立的，定位是专注设计电商，销售来自世界各地小型设计工作室的第三方商品。
一开始谢尔海默像一个产品经理，负责把控Fab上商品的调性。他飞往世界各地寻找时髦的东西，然后放到网站上。很快，谢尔海默在设计方面独特的品味吸引了众多用户，Fab也依靠口碑传播开来。人们开始讨论“只能在Fab 才能买到的东西”，比如一个1775美元的马天尼杯做成的树枝型吊灯。
很明显，Fab对那些崇尚设计感的人来说具有很大的吸引力，为了迎合这些人的调性，高德伯格想出了一个邀请规则：用户必须通过邀请朋友加入 Fab 网站才可以解锁新产品和网站的特定内容。
一切都很顺利。独特的产品、垂直消费群体和闪购带来的“限量版”消费体验都让Fab在一大群卖3C产品、快消品的电商里脱颖而出。几乎整个硅谷都投了这家新公司。
当全世界都认为“这会是一家伟大的公司”时，你很可能就真的以为这已经是一家伟大的公司了。高德伯格在各种场合阐述Fab的愿景：“我们希望成为全球的设计品牌。”
如果这个时候高德伯格坚持“小而美”的设计品垂直领域，那么可能就没有后面的故事了。
闪购模式的痛点之一是物流问题。因为Fab只是中间展示平台，没有库存，物流服务交给卖家自己解决，这样物流时间就可能长达15天。
谢尔海默对此似乎毫无办法，“你要知道让那些昼伏夜出的设计师按时发货有多困难”。高德伯格则认为如果Fab转型成为库存模式，那么这个问题就解决了。你看，电商之王亚马逊不就有自己的物流系统吗？
Fab在新泽西买下一间仓库，开始加大库存。很快，Fab的送货时间缩短到五天半。但是一年下来，仓库里面堆积了许多存货。更要命的是，丰厚的库存削弱了Fab之前那种“再不买就没了”的消费体验感。对消费者来说，有些产品在亚马逊上都能买到，而且价格更低，物流更快。
其实Fab不用去拼库存和物流，早期的用户沉醉于发现在其他地方根本找不到的新奇物件。那些对一盏鹅卵石做成的台灯感兴趣的人，恐怕也不在意台灯必须在48小时内送到。“Fab拥有非常适合市场需求的东西，但讽刺的是公司却对此浑然不知。”一位前员工如此叹息道。
2013年，Fab的产品目录增加到11000件，里面甚至出现了食品和宠物用品。此时的高德伯格真的想把Fab变成另一个亚马逊了。但是人们真的想要另一个亚马逊吗？
网站的流量在一年内暴跌75%。“过去人们总能很快地告诉我，他在我们网站上买了什么物品。我们有那种吸引力促使人们注册账户然后爱上我们的网站内容。”谢尔海默总结道，“但是现在Fab已经失去了这种魅力。”
规模化的诱惑
2012年，被Fab内部称为“疯狂的一年”。
“规模化”成了高德伯格最常提到的一个词。尽管有员工提出，“Fab不是一家关注小众设计品的网站吗？小众怎么规模化？”强势的高德伯格仍排除异议，开始疯狂扩张。
在市场营销上，他计划通过电视广告等成本高昂的方式来积累用户。在Fab成立的两年时间内，高德伯格花费近1亿美元的费用进行市场推广，占到全部营收的35%。
不仅如此，高德伯格追求着“世界级公司”的标准——Fab雇员在接受采访时谈到，“办公室沙发的设计研发成本，要10年才能收得回”。
广告满天飞，办公室高大上——表象之外，高德伯格忽略了Fab缺乏掌控供应链和二次购物转换的能力。
比如最初那群聚集在Fab上的小众设计师们，开始在亚马逊上开店了——他们在Fab上得到了市场的认可，而因为Fab不是店铺制，不能为他们提供后续服务和发展空间，那还不如自己去亚马逊开店，那里客流量还高。
比如Fab用小众设计品吸引到了一群高端用户，但又不考虑如何把小众设计品进行品牌包装，毕竟高端用户长期消费的还是LV、阿玛尼等大品牌。
再比如，Fab不去搭建买手制度。毕竟Fab之所以受欢迎，是因为产品调性，这需要强大的买手资源做后盾。
也许在高德伯格的理解中，“规模化”就是很多很多商品，很多很多店。但其实强个性与规模化之间永远存在悖论：“个性”之所以受欢迎就是因为反主流，规模化就是“主流”。如何寻找平衡点才是Fab需要解决的核心问题。
然而高德伯格把精力都放在了扩张和狙击上。
欧洲第一“抄手”桑威尔兄弟山寨了Fab，他们抄袭出来的网站Bamarang 和Fab的网站一模一样。
作为一家个性鲜明的初创网站，本来可以不用太理会桑威尔兄弟。强个性的一个好处就是山寨者的威胁性很弱，毕竟“画虎画皮难画骨”，但高德伯格无法忍受抄袭者的存在，他选择收购欧洲的另外几家山寨公司，认为这是打压Bamarang的最佳策略。 Fab进军欧洲市场花费了1亿美元——这在其他初创公司看来，几乎就是天文数字。不过没关系，Fab有钱，投资者一口气给了高德伯格3.2亿美元。
收购了四家山寨公司后，高德伯格并没有让它们实现更好的盈利。两地用户的差异化也让Fab总部的美国员工难以适应。欧洲销售量有限，根本供不起大量的员工开销。
当然，进军欧洲也不是全然无用。至少在Fab进军欧洲近半年后，桑威尔兄弟关掉了Bamarang而转战Westwing——一个主营家居类产品的网站。表面上Fab算是除掉了最闹心的竞争对手。
全球化、大规模、下一个亚马逊，高德伯格游走在各种高规格场合阐述着Fab的未来。“他的确非常有魅力，你会心甘情愿相信他说的都会成真”，快钱拥入，Fab好像真的有足够的底气做成一家“大公司”。
“本来可以成功的”
2014年年末的一天，Fab的联合创始人谢尔海默邀请几位高管到家中吃了一顿饭。在饭桌上，谢尔海默委婉地建议高管们向董事会写一封信来说明 Fab 糟糕的状况，并建议由当时的COO贝尔斯来接手公司。他提出：“Fab 应该回到初期的业务模式，限时销售第三方设计师的产品，而不再追求成为第二个亚马逊。”
然而谢尔海默的计划还没实施就落空了。
合作多年，谢尔海默一直负责产品，高德伯格负责周旋投资人和董事会——后者和董事会的关系要亲近得多。
高德伯格先发制人，扔给昔时的合伙人一叠文件，并抄送给了董事会。上面罗列了谢尔海默任职期间做出的所有错误决策，其中包括谢尔海默采购的价值1500万美元的商品库存，这些商品在仓库积压已久，始终卖不出去。不久之后，谢尔海默便黯然离开Fab。
这次内斗，暴露出Fab管理团队的弊端，谢尔海默专注于产品，高德伯格负责拉投资，团队里没有一个经营层面的执行者。
随后，高德伯格依旧以“烧钱”的方式进行规模化，在烧掉近3亿美元后，再也没有投资人愿意给钱了。
其实，在整个过程中不停有员工向高德伯格提出对当下模式的反对，但高德伯格都没有采纳。他经常不在办公室，以至于他桌上那些支票和需要签字的文件都因为失效而需要重开。“他把所有的精力都放在了奇思妙想上，甚至连觉也可以不睡。”
所有人对他的评价都是：“他在想出新点子方面很厉害，大概是我见过的最好的一个，但他不懂运营公司。”——不断地寻求和尝试新鲜事物或许才是他的兴奋点。
问题就在于，不是所有新鲜点子都适合公司的发展，比如在专注最初的定位上，就不需要什么尝新。毕竟Fab的最初基因就是垂直领域的“小公司”。
“高德伯格本来这次是可以成功的，如果他稍稍务实一点，”Fab的前员工这样描述他的前上司，“但他的确很有魅力，至少他能一边跟你聊天一边就让你买了你根本没打算要的东西”。
2014年年底，Fab传出消息将以1500万美元出售给PCH International公司。在此之前，高德伯格成立了新的创业公司Hem，一个出售原创、高利润的家居装饰品牌，并写了《三次创业教会我的57条经验》一文。文中的第一条经验就是：创立你个人感兴趣的公司，你是你最好的目标群体，并且坚持聚焦在目标客户身上。
——看来，高德伯格还是从Fab的失败上学到了教训。
在2013年11月的一天，Fab 的 CEO 高德伯格在纽约总部8层的会议室里，召集了高管会议。“我们在过去两年里花掉了2亿美元。2亿！”他高声喊道，“我们已经花了投资者三分之二的钱了，但还没证明我们的商业模式！”
一语成谶。
Fab是一家在短时间内销售限定数量商品的闪购电商，堪称闪购电商的鼻祖，国内的唯品会就借鉴了Fab的模式。2011年，Fab上线，5个月用户就破百万，这个速度超过了Facebook和Twitter的用户增长速度——当时Fab估值高达10亿美元。
但最新的消息是，Fab以1500万美元的价格被收购了，公司三分之二的员工被裁掉，欧洲分部也被叫停。
一切发生得太快。短短四年，一个曾被称作“世界上发展最快的创业公司”为什么竟风流云散？
风口风太大，迷了眼睛
Fab是由高德伯格和联合创始人谢尔海默花了三个星期建立的，定位是专注设计电商，销售来自世界各地小型设计工作室的第三方商品。
一开始谢尔海默像一个产品经理，负责把控Fab上商品的调性。他飞往世界各地寻找时髦的东西，然后放到网站上。很快，谢尔海默在设计方面独特的品味吸引了众多用户，Fab也依靠口碑传播开来。人们开始讨论“只能在Fab 才能买到的东西”，比如一个1775美元的马天尼杯做成的树枝型吊灯。
很明显，Fab对那些崇尚设计感的人来说具有很大的吸引力，为了迎合这些人的调性，高德伯格想出了一个邀请规则：用户必须通过邀请朋友加入 Fab 网站才可以解锁新产品和网站的特定内容。
一切都很顺利。独特的产品、垂直消费群体和闪购带来的“限量版”消费体验都让Fab在一大群卖3C产品、快消品的电商里脱颖而出。几乎整个硅谷都投了这家新公司。
当全世界都认为“这会是一家伟大的公司”时，你很可能就真的以为这已经是一家伟大的公司了。高德伯格在各种场合阐述Fab的愿景：“我们希望成为全球的设计品牌。”
如果这个时候高德伯格坚持“小而美”的设计品垂直领域，那么可能就没有后面的故事了。
闪购模式的痛点之一是物流问题。因为Fab只是中间展示平台，没有库存，物流服务交给卖家自己解决，这样物流时间就可能长达15天。
谢尔海默对此似乎毫无办法，“你要知道让那些昼伏夜出的设计师按时发货有多困难”。高德伯格则认为如果Fab转型成为库存模式，那么这个问题就解决了。你看，电商之王亚马逊不就有自己的物流系统吗？
Fab在新泽西买下一间仓库，开始加大库存。很快，Fab的送货时间缩短到五天半。但是一年下来，仓库里面堆积了许多存货。更要命的是，丰厚的库存削弱了Fab之前那种“再不买就没了”的消费体验感。对消费者来说，有些产品在亚马逊上都能买到，而且价格更低，物流更快。
其实Fab不用去拼库存和物流，早期的用户沉醉于发现在其他地方根本找不到的新奇物件。那些对一盏鹅卵石做成的台灯感兴趣的人，恐怕也不在意台灯必须在48小时内送到。“Fab拥有非常适合市场需求的东西，但讽刺的是公司却对此浑然不知。”一位前员工如此叹息道。
2013年，Fab的产品目录增加到11000件，里面甚至出现了食品和宠物用品。此时的高德伯格真的想把Fab变成另一个亚马逊了。但是人们真的想要另一个亚马逊吗？
网站的流量在一年内暴跌75%。“过去人们总能很快地告诉我，他在我们网站上买了什么物品。我们有那种吸引力促使人们注册账户然后爱上我们的网站内容。”谢尔海默总结道，“但是现在Fab已经失去了这种魅力。”
规模化的诱惑
2012年，被Fab内部称为“疯狂的一年”。
“规模化”成了高德伯格最常提到的一个词。尽管有员工提出，“Fab不是一家关注小众设计品的网站吗？小众怎么规模化？”强势的高德伯格仍排除异议，开始疯狂扩张。
在市场营销上，他计划通过电视广告等成本高昂的方式来积累用户。在Fab成立的两年时间内，高德伯格花费近1亿美元的费用进行市场推广，占到全部营收的35%。
不仅如此，高德伯格追求着“世界级公司”的标准——Fab雇员在接受采访时谈到，“办公室沙发的设计研发成本，要10年才能收得回”。
广告满天飞，办公室高大上——表象之外，高德伯格忽略了Fab缺乏掌控供应链和二次购物转换的能力。
比如最初那群聚集在Fab上的小众设计师们，开始在亚马逊上开店了——他们在Fab上得到了市场的认可，而因为Fab不是店铺制，不能为他们提供后续服务和发展空间，那还不如自己去亚马逊开店，那里客流量还高。
比如Fab用小众设计品吸引到了一群高端用户，但又不考虑如何把小众设计品进行品牌包装，毕竟高端用户长期消费的还是LV、阿玛尼等大品牌。
再比如，Fab不去搭建买手制度。毕竟Fab之所以受欢迎，是因为产品调性，这需要强大的买手资源做后盾。
也许在高德伯格的理解中，“规模化”就是很多很多商品，很多很多店。但其实强个性与规模化之间永远存在悖论：“个性”之所以受欢迎就是因为反主流，规模化就是“主流”。如何寻找平衡点才是Fab需要解决的核心问题。
然而高德伯格把精力都放在了扩张和狙击上。
欧洲第一“抄手”桑威尔兄弟山寨了Fab，他们抄袭出来的网站Bamarang 和Fab的网站一模一样。
作为一家个性鲜明的初创网站，本来可以不用太理会桑威尔兄弟。强个性的一个好处就是山寨者的威胁性很弱，毕竟“画虎画皮难画骨”，但高德伯格无法忍受抄袭者的存在，他选择收购欧洲的另外几家山寨公司，认为这是打压Bamarang的最佳策略。 Fab进军欧洲市场花费了1亿美元——这在其他初创公司看来，几乎就是天文数字。不过没关系，Fab有钱，投资者一口气给了高德伯格3.2亿美元。
收购了四家山寨公司后，高德伯格并没有让它们实现更好的盈利。两地用户的差异化也让Fab总部的美国员工难以适应。欧洲销售量有限，根本供不起大量的员工开销。
当然，进军欧洲也不是全然无用。至少在Fab进军欧洲近半年后，桑威尔兄弟关掉了Bamarang而转战Westwing——一个主营家居类产品的网站。表面上Fab算是除掉了最闹心的竞争对手。
全球化、大规模、下一个亚马逊，高德伯格游走在各种高规格场合阐述着Fab的未来。“他的确非常有魅力，你会心甘情愿相信他说的都会成真”，快钱拥入，Fab好像真的有足够的底气做成一家“大公司”。
“本来可以成功的”
2014年年末的一天，Fab的联合创始人谢尔海默邀请几位高管到家中吃了一顿饭。在饭桌上，谢尔海默委婉地建议高管们向董事会写一封信来说明 Fab 糟糕的状况，并建议由当时的COO贝尔斯来接手公司。他提出：“Fab 应该回到初期的业务模式，限时销售第三方设计师的产品，而不再追求成为第二个亚马逊。”
然而谢尔海默的计划还没实施就落空了。
合作多年，谢尔海默一直负责产品，高德伯格负责周旋投资人和董事会——后者和董事会的关系要亲近得多。
高德伯格先发制人，扔给昔时的合伙人一叠文件，并抄送给了董事会。上面罗列了谢尔海默任职期间做出的所有错误决策，其中包括谢尔海默采购的价值1500万美元的商品库存，这些商品在仓库积压已久，始终卖不出去。不久之后，谢尔海默便黯然离开Fab。
这次内斗，暴露出Fab管理团队的弊端，谢尔海默专注于产品，高德伯格负责拉投资，团队里没有一个经营层面的执行者。
随后，高德伯格依旧以“烧钱”的方式进行规模化，在烧掉近3亿美元后，再也没有投资人愿意给钱了。
其实，在整个过程中不停有员工向高德伯格提出对当下模式的反对，但高德伯格都没有采纳。他经常不在办公室，以至于他桌上那些支票和需要签字的文件都因为失效而需要重开。“他把所有的精力都放在了奇思妙想上，甚至连觉也可以不睡。”
所有人对他的评价都是：“他在想出新点子方面很厉害，大概是我见过的最好的一个，但他不懂运营公司。”——不断地寻求和尝试新鲜事物或许才是他的兴奋点。
问题就在于，不是所有新鲜点子都适合公司的发展，比如在专注最初的定位上，就不需要什么尝新。毕竟Fab的最初基因就是垂直领域的“小公司”。
“高德伯格本来这次是可以成功的，如果他稍稍务实一点，”Fab的前员工这样描述他的前上司，“但他的确很有魅力，至少他能一边跟你聊天一边就让你买了你根本没打算要的东西”。
2014年年底，Fab传出消息将以1500万美元出售给PCH International公司。在此之前，高德伯格成立了新的创业公司Hem，一个出售原创、高利润的家居装饰品牌，并写了《三次创业教会我的57条经验》一文。文中的第一条经验就是：创立你个人感兴趣的公司，你是你最好的目标群体，并且坚持聚焦在目标客户身上。
——看来，高德伯格还是从Fab的失败上学到了教训。