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【摘 要】21世纪是知识经济的时代，是高新技术的时代，是人本管理的时代。知识经济时代竞争的关键是人才，人才资源是企业生存和发展的关键性战略性资源。因此，如何持续提高他们的绩效水平，是组织得以成功的关键。所以，人力资源管理是企业管理的核心问题，而绩效管理又是人力资源管理的核心问题。
【关键词】企业；绩效考核；问题；解决对策
1.目前企业绩效考核存在问题
根据某机构对国内5000名职业经理人的调查结果反馈，在“中国职业经理人的十大困扰”中，“绩效考核”位于第一位；针对美国1320名高层管理者的调查显示，只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了经营目标。美国一家管理咨询企业对美国企业的高层管理人员的一项调查显示，对本组织绩效考核不满意的达到60%。在绩效考核中，目前许多企业仍然存在一些问题和认识上的误区，主要表现在以下几个方面。
1.1对绩效考核认识方面存在的问题
1.1.1对绩效考核的目的认识不够
现在很多企业领导者认为考核只是奖优惩劣，决定薪酬的多寡，过分强调和过分追求对先进绩效考核手段的引进和使用，而对绩效考核的最终目的没有一个清楚认识。与此同时，大多数企业绩效考核还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于事后控制，即当员工完成工作以后，再就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物资或精神的奖励或惩罚。这就违背了绩效考核的初衷，绩效考核的根本目的是改进，是要促进工作效果和效率，改进绩效。
1.1.2认为绩效考核只是人力资源部的事
很多企业认为绩效考核是绩效管理的内容，而绩效管理又是人力资源管理职能之一，所以，理所应当的就认为绩效考核只是人力资源部门的事情。企业高层只做关于实施绩效考核的指示，并未具体指导，没有把绩效考核放到企业发展战略的高度上，没有给与足够的重视，参与度不够。这就导致人力资源部在与其他职能部门进行沟通如何完善绩效考核时，往往不能得到积极的配合，甚至出现不配合、敷衍了事和消极情绪。
1.1.3认为绩效考核独立存在
绩效考核虽然是企业管理不可缺少的一项核心工作，但并不是可以独立存在的，它需要其他的相关工作做基础。考核只是一个环节，而且这种考核必须建立在合理的绩效目标、明确的绩效标准、绩效辅导和客观绩效记录、绩效改进和员工技能发展的基础上才会有效。只有在以上这些工作的基础上，绩效考核才会是客观公正的，才能让员工接受，才能真正发挥作用，也才更有现实意义。
1.2考核指标方面存在的问题
1.2.1考核指标的设定与企业战略脱节
绩效考核与企业的战略实施是息息相关的。能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任，是保证企业战略有效实施的关键。现实中不少企业的问题，是每年年底各部门的绩效目标及员工个人的绩效任务都完成得非常好，而企业整体的业绩却不理想。
1.2.2绩效指标设定不科学
使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同岗位都有一套独立的指标，可谓做到了面面俱到。然而，如何科学确定绩效考核的指标体系以及使考核的指标尽可能具有可操作性，许多企业考虑的并不周到，缺乏定量判断，定性判断多，考核有效性偏低。
1.2.3工作分析重视程度不够，绩效考核标准不清晰，主观性太强
考核标准应该根据员工的工作职能设定，建立在工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与具体工作密切相关的。在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，导致岗位职责模糊不清。在没有明确的工作分析情况下，就可能导致失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，绩效考核标准很难科学的设计，难以进行科学考评，考核结果就不能起到应有的作用。
2.解决绩效考核存在问题的对策
2.1加强正面宣传和解释力度，使员工明确考核目的
从一定意义上说，绩效考核是“一把手工程”，从头到尾都离不开高层管理人员的理解和支持。这就要求企业领导要了解绩效考核的基本知识和基本流程，把考核工作上升到战略高度上。不能用传统的粗放的管理模式来管理绩效考核工作，也不要让考核仅仅停留在技术层面上，否则就会使绩效考核走入误区。另外，绩效考核的结果必然是把员工分出等级，一部分员工得到奖励，一部分员工得不到奖励甚至会受到惩罚。在这种情况下，很多管理人员怕得罪人，不愿意承担考核工作。企业领导人的坚定支持是考核成功的关键因素。绩效考核的主要目的是发现员工在工作中存在的问题，并通过分析原因，提出具体的措施，帮助员工改进绩效，以获得企业和员工双赢的结果。应该把员工个人目标和企业的目标结合起来，而不是让双方形成对立。所以企业应该多与员工进行沟通，让员工了解考核的目的、意义和过程，让员工有更好的发展，消除员工的顾虑。
2.2完善岗位分析等基础性工作
绩效考核不是独立存在的，是建立在岗位分析等工作的基础上开展的。企业基础管理工作薄弱，缺乏必要的管理制度或者管理制度形同虚设，势必会对实施绩效考核产生巨大的阻碍。发展战略清晰、组织结构合理、岗位职责明确是实施绩效考核的前提，岗位设置不合理等都会对绩效考核的成效带来影响，因此，要使绩效考核工作能够顺利开展并有的放矢，就需要首先完善部门和岗位说明书。
2.3制定客观、明确的考核标准，加强对考核者的培训力度
在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：一是考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。二是在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。同时，还需要对考核者加强培训力度，在尽可能细化考核标准的基础上，通过对考核者的培训，从主观角度减少对考核可能带来的误差，是考核结果尽可能精确。
3.结语
随着全球经济一体化趋势不断加强，企业正面对着一个不同于以往的竞争环境，技术、资金、人才的竞争日趋激烈。企业想要生存和发展，就必须提供适销对路的产品或服务，而提供这些产品和服务的要素之一正是人力资源。作为生产力诸要素中最活跃、最具创造性的人，已经成为一种重要的资源，参与并渗透到企业经济活动的全过程。近年来，企业高层管理者之所以日益重视人力资源的战略地位，其根本原因在于，对人力资源的有效利用是企业保持竞争优势的必要条件。企业只有牢记坚持“以人为本”的方针，充分发挥广大员工的积极性、主动性、创造性，才能立于不败之地。
【参考文献】
［１］胡万蓉,王任重,贾善敏.现代绩效考核体系的构建[J]．安徽工业大学学报(社会科学版),2005,(04).
［２］刘凤桐.高管薪酬激励与约束机制对策探析——基于国有上市企业的分析[J]．北方经济,2007,(04).
【关键词】企业；绩效考核；问题；解决对策
1.目前企业绩效考核存在问题
根据某机构对国内5000名职业经理人的调查结果反馈，在“中国职业经理人的十大困扰”中，“绩效考核”位于第一位；针对美国1320名高层管理者的调查显示，只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了经营目标。美国一家管理咨询企业对美国企业的高层管理人员的一项调查显示，对本组织绩效考核不满意的达到60%。在绩效考核中，目前许多企业仍然存在一些问题和认识上的误区，主要表现在以下几个方面。
1.1对绩效考核认识方面存在的问题
1.1.1对绩效考核的目的认识不够
现在很多企业领导者认为考核只是奖优惩劣，决定薪酬的多寡，过分强调和过分追求对先进绩效考核手段的引进和使用，而对绩效考核的最终目的没有一个清楚认识。与此同时，大多数企业绩效考核还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于事后控制，即当员工完成工作以后，再就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物资或精神的奖励或惩罚。这就违背了绩效考核的初衷，绩效考核的根本目的是改进，是要促进工作效果和效率，改进绩效。
1.1.2认为绩效考核只是人力资源部的事
很多企业认为绩效考核是绩效管理的内容，而绩效管理又是人力资源管理职能之一，所以，理所应当的就认为绩效考核只是人力资源部门的事情。企业高层只做关于实施绩效考核的指示，并未具体指导，没有把绩效考核放到企业发展战略的高度上，没有给与足够的重视，参与度不够。这就导致人力资源部在与其他职能部门进行沟通如何完善绩效考核时，往往不能得到积极的配合，甚至出现不配合、敷衍了事和消极情绪。
1.1.3认为绩效考核独立存在
绩效考核虽然是企业管理不可缺少的一项核心工作，但并不是可以独立存在的，它需要其他的相关工作做基础。考核只是一个环节，而且这种考核必须建立在合理的绩效目标、明确的绩效标准、绩效辅导和客观绩效记录、绩效改进和员工技能发展的基础上才会有效。只有在以上这些工作的基础上，绩效考核才会是客观公正的，才能让员工接受，才能真正发挥作用，也才更有现实意义。
1.2考核指标方面存在的问题
1.2.1考核指标的设定与企业战略脱节
绩效考核与企业的战略实施是息息相关的。能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任，是保证企业战略有效实施的关键。现实中不少企业的问题，是每年年底各部门的绩效目标及员工个人的绩效任务都完成得非常好，而企业整体的业绩却不理想。
1.2.2绩效指标设定不科学
使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同岗位都有一套独立的指标，可谓做到了面面俱到。然而，如何科学确定绩效考核的指标体系以及使考核的指标尽可能具有可操作性，许多企业考虑的并不周到，缺乏定量判断，定性判断多，考核有效性偏低。
1.2.3工作分析重视程度不够，绩效考核标准不清晰，主观性太强
考核标准应该根据员工的工作职能设定，建立在工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与具体工作密切相关的。在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，导致岗位职责模糊不清。在没有明确的工作分析情况下，就可能导致失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，绩效考核标准很难科学的设计，难以进行科学考评，考核结果就不能起到应有的作用。
2.解决绩效考核存在问题的对策
2.1加强正面宣传和解释力度，使员工明确考核目的
从一定意义上说，绩效考核是“一把手工程”，从头到尾都离不开高层管理人员的理解和支持。这就要求企业领导要了解绩效考核的基本知识和基本流程，把考核工作上升到战略高度上。不能用传统的粗放的管理模式来管理绩效考核工作，也不要让考核仅仅停留在技术层面上，否则就会使绩效考核走入误区。另外，绩效考核的结果必然是把员工分出等级，一部分员工得到奖励，一部分员工得不到奖励甚至会受到惩罚。在这种情况下，很多管理人员怕得罪人，不愿意承担考核工作。企业领导人的坚定支持是考核成功的关键因素。绩效考核的主要目的是发现员工在工作中存在的问题，并通过分析原因，提出具体的措施，帮助员工改进绩效，以获得企业和员工双赢的结果。应该把员工个人目标和企业的目标结合起来，而不是让双方形成对立。所以企业应该多与员工进行沟通，让员工了解考核的目的、意义和过程，让员工有更好的发展，消除员工的顾虑。
2.2完善岗位分析等基础性工作
绩效考核不是独立存在的，是建立在岗位分析等工作的基础上开展的。企业基础管理工作薄弱，缺乏必要的管理制度或者管理制度形同虚设，势必会对实施绩效考核产生巨大的阻碍。发展战略清晰、组织结构合理、岗位职责明确是实施绩效考核的前提，岗位设置不合理等都会对绩效考核的成效带来影响，因此，要使绩效考核工作能够顺利开展并有的放矢，就需要首先完善部门和岗位说明书。
2.3制定客观、明确的考核标准，加强对考核者的培训力度
在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：一是考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。二是在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。同时，还需要对考核者加强培训力度，在尽可能细化考核标准的基础上，通过对考核者的培训，从主观角度减少对考核可能带来的误差，是考核结果尽可能精确。
3.结语
随着全球经济一体化趋势不断加强，企业正面对着一个不同于以往的竞争环境，技术、资金、人才的竞争日趋激烈。企业想要生存和发展，就必须提供适销对路的产品或服务，而提供这些产品和服务的要素之一正是人力资源。作为生产力诸要素中最活跃、最具创造性的人，已经成为一种重要的资源，参与并渗透到企业经济活动的全过程。近年来，企业高层管理者之所以日益重视人力资源的战略地位，其根本原因在于，对人力资源的有效利用是企业保持竞争优势的必要条件。企业只有牢记坚持“以人为本”的方针，充分发挥广大员工的积极性、主动性、创造性，才能立于不败之地。
【参考文献】
［１］胡万蓉,王任重,贾善敏.现代绩效考核体系的构建[J]．安徽工业大学学报(社会科学版),2005,(04).
［２］刘凤桐.高管薪酬激励与约束机制对策探析——基于国有上市企业的分析[J]．北方经济,2007,(04).