座落在天津市北辰区普济河东道的天津天士力集团有限公司（下称“天士力集团公司”）是一家大型民营企业集团，从2000年实行集团化管理之初，就在试图构建集团的内控体系，历经10余年时间，目前已经形成了由控制环境、控制（管理）流程和操作规程这三个层次合力架构的内控体系。其中，控制环境、板块管理和链式发展以及项目管理成为天士力内控体系的三道风景线。
　　
　　内控环境的“积极能量”
　　天士力集团公司的内控体系包括三个层次，其中，企业的内控环境处在最高一级，它包括治理结构、组织架构、企业文化等。在天士力集团公司财务总监裴富才看来，控制环境虽然不直接体现在具体的业务控制过程中，但是至关重要，它几乎就是企业构建内控体系的基石。
　　2002年，天津天士力制药股份有限公司是天士力集团公司的核心企业，在上海证券交易所A股挂牌上市时，建立了完善的公司治理结构。天士力集团公司受此启发，在设立董事会时就包括了股东董事、独立董事和管理层董事，把所有者、专家、管理层有效地结合在一起。这在非上市的民营企业中是少有的，而这样的治理结构也有利于企业内控体系的构建。
　　天士力集团公司由若干个独立的公司组成。跟其他公司相比，无论是天士力集团公司还是成员公司，都实行独立法人制，有各自独立的董事会和监事会，每一家企业独立经营，独立承担民事责任，而且都要经过集团公司和本公司决策层的双层决策。裴富才认为，在这种内控环境下，集团的战略决策就能得到有效地贯彻执行。
　　而来到天士力集团公司的生产厂区，首先看到的就是以天士力企业标识构成的“天”字门和“力”字造型的力字门，在这两道门之间是反映五千年中医药文化发展历程的“士”字墙。这个崇尚“大健康”理念的药品生产制造企业对企业文化的培养和塑造不遗余力，而且将企业文化渗透在企业内控体系的建设过程中。
　　裴富才说，“这种企业文化将指引天士力集团公司未来的发展方向，成为内控体系中非常重要的精神纽带。”
　　
　　板块管理和链式发展的“别样模式”
　　在业务的控制（管理）流程这个中间层次，天士力集团公司结合自身特点形成了独具特色的板块管理和链式发展模式。归纳起来，就是分板块、分层次地进行企业内控管理。
　　所谓板块管理是指天士力集团公司将下属公司按照业务的相近程度和关联程度，划分出不同的业务板块分别进行管理。目前，天士力集团公司将业务划分为现代中药板块、化学药板块、生物药板块、国内营销板块、国际营销板块、保健品板块、生物茶和矿泉饮品板块等。
　　在具体的管理控制过程中，天士力集团公司控制板块企业，板块企业控制下属公司，下属公司控制本公司业务部门的生产经营业务。板块企业作为控制的中心环节，控制下属企业的控制要素和控制方法与集团控制框架相仿。
　　在这种情况下，天士力集团公司对板块企业间接控制的成员公司实行战略结构控制，也就是只对需要在集团层面统一控制的重要事项进行控制，板块企业实际上就是在履行一个二级企业集团的控制职责。由于业务的相近性和关联性，因此板块企业更加熟悉情况，管控也更加有效。
　　目前，企业集团的板块企业有按地区划分的、有按产业划分的、有按利润中心划分的不一而足。但是，为了正确处理好集团控制与板块控制的关系，裴富才强调，“不管按照哪种方法划分企业集团的管理板块，层次都不能太多。
　　一般大型企业集团，划分一级管理板块即可，特大型的跨国企业集团可以划分二级管理板块。”天士力集团公司在采取分板块对分、子公司进行管理的同时，还采取链式发展模式。链式发展是指按照产业链在产品的研究、开发、制造、营销等方面实行战略规划，产业链各环节的公司在规划内互相配合，共同发展。这种模式可以有效地节约企业资源，避免重复建设造成的资源浪费。
　　
　　项目管理的“特色思路”
　　对于在企业经营过程中出现的不经常发生的、跨部门职能的、比较重要的项目，天士力集团公司采用独特的项目管理方法进行分类别管理。
　　项目管理就是企业围绕一个项目的研发、生产等进行管理，做到逐一攻关、各个击破。从2000年起，天士力集团控股的核心企业天津天士力制药股份公司开始在在建工程、新产品开发方面进行探索，经过一段时间的努力，成效非常明显。之后，天津天士力制药股份公司逐渐将项目管理方法推广到该公司所有的跨职能、非经常发生、实施周期长的项目中去。
　　经过6年的探索和实践，天津天士力制药股份有限公司已经运用信息化工具实施全面项目管理，并于2006年召开的第20届国际项目管理协会全球大会上获得“IPMA国际项目管理大奖银奖”。这也是中国医药行业迄今为止在国际项目管理领域获得的最高奖项。受此肯定和鼓舞，从2007年起，天士力集团公司开始在全集团所有企业推行项目管理工作。
　　在项目管理方面，天士力集团公司还在不断探索，经历了从单个项目管理到全面项目管理的过程。目前已经形成了完善的项目管理体系，包括设立项目管理办公室，专门负责项目的立项、跟踪和评价，以及培训专业的项目管理人才。
　　为了支持项目管理，天士力集团公司还建立多项目的计算机信息管理系统。
　　现在，天士力集团公司建立了A、B、C三级项目管理，对项目管理评级的依据主要是项目与企业发展战略的符合程度，与公司重点工作的相关性，项目的范围和复杂程度。项目结束时要进行评价，依据项目获得的效益或所能节省的成本进行奖励。
　　据裴富才介绍，项目管理对于天士力集团公司这个有大量研究项目的高科技企业来说非常重要。不断研发新产品是制药企业持续发展的必要条件，但是新药研究周期长，风险也大，如何对项目进行管理将对企业的发展产生重要影响。
　　目前，天士力集团公司每年都有超过100个项目在实施，对企业的内部控制和业务的发展起到了很大的促进作用。
　　
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　　文化控制：化解成本效益之争的一剂良药
　　
　　企业内部控制（下称“内控”）的成本与效益之争是一个热门的话题。对于企业来说，凡事都是要讲求效益的。
　　“内控是一个管理的范畴，所有的管理都是需要付出成本的。企业规模是影响内控成本的首要因素。此外，业务的复杂程度越高，内控成本也就越高。”中国神华能源股份有限公司财务总监张克慧告诉记者。“初始成本和持续成本也是内控成本中不可忽略的两大因素。原来的管理基础很好，那么内控成本就能降低一些。内控是将管理提到新的层面，内控实际上是给了管理一个新的视角和新的高度。”华志泰欧企业管理咨询顾问（北京）有限公司总裁朱希铎从另一个角度来看影响企业内控的因素，他认为其主要体现在直接成本、改革成本及后期维护成本三方面。
　　
　　文化控制是突破口
　　只要是管理就要付出成本。但投入越大，相应的内控效益就越高吗？“抗风险能力和投入不一定成正比。”张克慧一针见血。
　　“无论是世通还是安然，他们的信息系统和风险管理的投入一定很高。但内控最关键的是控制环境，而环境的控制是一个软性的指标。凡是人做的，就有一种控制和反控制的动机在里面。这和增加多少成本没有必然的关系。即使成本增加了很多，但是到了管理层执意不执行，一样控制不了。”张克慧分析说。
　　“中国有句古话，‘上有所好，下必甚焉’。从实施内控的角度理解，也就是说最高管理层如果是一个重视风险且愿意执行制度和坚持原则的人，那么下级部门也就不敢造次。”张克慧援引经典佐证，“因此，控制环境首先是企业高层的责任。这也就是内控的责任主体首先设定在董事会层面的原因。”“文化、价值观、经营哲学和理念直接决定了你的控制效果，也决定了控制的成本。有了文化控制，实际上会减低很多控制成本。”张克慧表示。
　　但张克慧同时也表示，难就难在文化控制上，难在中国企业整体的控制文化没有形成。但只要领导率先垂范，文化控制就不是什么难题。
　　
　　内控不是危机管理
　　从安然事件到最近的英国石油公司石油泄漏危机，一个又一个鲜活的案例告诉我们，内控的效益总是通过危机才得以充分体现。难道内控只能做“事后诸葛亮”吗？“内控不是危机管理。”张克慧观点鲜明，“内控是一个底线型管理，而这个底线最低要达到什么程度是我们必须关注的。内控的底线不是最低线，而是我的企业应该怎样在内控底线以上，达到一个更高的目标。内控关注的是企业要达到这样的一个目标，应该怎么办。
　　这与法律的底线不同。法律底线是最低标准，是不能触碰的。”张克慧分析说。
　　张克慧举例说明，如在企业项目投资中，以盈利10%为底线，这个标准是根据企业的发展情况制定的，而不是以企业不能亏损、不能倒闭为底线。
　　“不一定会发生在我身上”是不少企业抱有的一种侥幸心理，毕竟危机的发生是有一定概率的。如果危机不发生的话，那企业不就白投入了？在朱希铎看来，企业内控的驱动力不应该仅仅停留在降低危机发生概率的阶段。“内控投入的直接意义在于降低企业的风险损失成本及危机成本。但对于现代企业来说，内控更重要的意义在于促使企业开始从增加型管理逐步转向控制型管理。”朱希铎表示。