既对内又对外，既关怀了员工，又履行了他们的社会责任，东软的爱心基金一举数得。
　　
　　就在前不久，一位戴着大口罩的女孩出现在东软集团沈阳园区的食堂中，贴上了她的感谢信。曾经，她是东软集团一位员工的未婚妻。2005年，当她面临白血病的威胁时，东软设定了爱心账号，发起捐款倡议，来自全国各地的五六千名东软员工积极参与其中，迅速捐了30余万元。由员工自发组建的乐队也开展了义演活动，筹集捐款6万多元。如今，这位幸运的女孩已经成了东软的家属。
　　受此事的推动，东软的爱心基金于2006年正式建立。
　　企业内部的员工互助并不少见，号召大家捐款更是多数企业的通常做法。东软的不同在于：不但将对这种突发事件的处理变成了长效机制，而且广泛地推行至对企业外部弱势人群的扶助中。这不但使得企业员工有了积极参加社会公益活动的渠道，而且员工在参与公益活动的过程中所受到的触动，反过来也增进了员工对企业的忠诚度和归属感。
　　
　　慈善，打上东软标记
　　
　　《中外管理》：最初萌生设立爱心基金是出于怎样的想法？
　　侯 宁：东软现在员工已经超过一万人，分布在全球多个地区。因此，员工及其家庭遇到困难和需要帮助也变得很经常。过去的处理办法往往是比较随机和随意的。我们希望能建立一个更为稳定和持久的渠道，来解决员工和家庭面临的困难。而且，随着东软的规模化和国际化，我们也希望这样的行动能够辐射到社会之中。
　　《中外管理》：爱心基金采取了怎样的操作方式？
　　侯 宁：这个基金最初的资金来自于公司和工会的支持，启动资金是20万元。目前的资金来源非常多样，包括：员工捐款、工会拨款、行政捐款等等。而员工的捐赠行为完全尊重其个人意愿。
　　与此同时，在集团内部我们还设立了爱心周、爱心日，每年都会组织一次员工集中捐款活动。但更多的捐款活动是随时的，当有人面临大的困难、需要帮助时，我们就将情况及时向大家沟通，大家就会集中性地进行捐款，资金打入统一的爱心账号。
　　《中外管理》：目前，这一活动的成效如何？
　　侯 宁：员工非常积极。去年通过爱心基金捐助的集团内部员工有十几名。大概支出了十几万元，虽然这些钱不能解决所有问题，但表达了在他身边有这样的组织在关心他。
　　对外部，我们也有计划性地建立良好的社区关系和企业公民形象。比如：沈阳的贫困县里有希望小学，每年我们有很多员工去和一部分贫困学生结成对子，承担他们的学杂费。爱心基金就负责做联系工作。
　　
　　“回报”，必然的结果
　　
　　《中外管理》：企业承担社会责任，最佳的效果应该是“双赢”。你认为，通过这种活动，东软获得了什么？
　　侯 宁：我们董事长刘积仁老师曾说：社会对企业的尊重，是企业价值与企业品牌的一个重要因素。不能把社会责任看成是一种压力和负担，他更认为这是一种投资，有投入就会获得回报。企业所有的社会公益行动都是一种“长线投资”，它会赢得更多客户与员工的信赖，以及企业声誉的不断提升。
　　《中外管理》：活动的项目负责人会受到考核吗？企业会追踪这些项目的效果吗？
　　侯 宁：集团专门为爱心基金成立了管理委员会，有严密的审核和管理流程。内部员工在申请爱心基金时需要提交申请，我们相信员工和公司、部门的推荐。但对金额大的申请，要由委员会全员批准。对外部的捐赠项目要进行调查考证，之后再由委员会审批。
　　公司所有的公益性活动都有专门的部门组织，并纳入常规性项目展开。“东软爱心基金”管理十分严格，每个年度基金的使用情况要在内部网络上公布，让所有的员工知情。另外，爱心基金管理委员会中有各个公司的员工代表参与，随时接受监督。
　　责任编辑：李 源